主導企業的興衰—談設計型策略。
一間公司的競爭優勢建立在其內部是否擁有策略性資源，它不是指漂亮的廠房或位於精華區的辦公樓，最新的機器或者是雇用一些高學歷的員工，而是衡量其競爭者是否可以一樣的容易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的規模就非其他百貨同業可以輕易取得，那麼它就是他們公司的策略性資源。但是不是指tsmc公司進駐了新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房，所以那些廠房是tsmc的策略性資源。其端視的是競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源。
一個公司若是有一些非常棒的策略性資源就能夠產生強大的競爭優勢，也能降低公司制定出好策略的難度。例如一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源，很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事，殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件，有時候空有好技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述出來，我們還是會將這個優勢拱手讓出。因為我們將會給予競爭者專利迴避設計的空間，這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。
建立一間公司的策略性資源是需要多年積累智慧、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣，初期要投入大量的時間、資本與勞力，但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水，但是最重要的是他建成以後，就不需要再花費龐大的人力物力就能運作。而一間公司若是有能力做出好的設計型策略，一旦策略完成產生出資源優勢它便可以讓公司屹立多年財富滾滾。
策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源，但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低，它就是一個中等威力的策略性資源。因此一個威力強大的策略性資源可以減少公司對複雜設計型策略的需求。但是，如果只具備中等資源-或許是一個新產品構想或者是顧客關係，便需要以既有資源為中心，創造一個合理又連貫的策略。而這個是需要透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動，才能獲致最佳結果。
像是新進崛起的手機品牌”小米機”，它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品，人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點，手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭，但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備，人們對於通訊的需求就不在是行動通話而已，而是可以隨手取得資訊的需求，蘋果的iphone 就這麼一個以結合後台itunes 帶給全世界人們容易個人化取得資訊的方式席捲全世界。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下，螢幕大小又變成了一個非常重要的因素，於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由這些個環境的動態變化我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀，改變競爭態勢，改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言，當他們具有選擇權的時候，誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否基業長青之所在。
但是，我們若觀察一些成功且大型企業，我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力建立起強大的資源優勢，他們會發現他們不需要多努力就會財源滾滾。人們卻會因為短視將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好，辦公室設施有多豪華，給予員工許多的彈性上班時間等等似是而非的觀點與言論，這樣一來卻會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因，這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。
所以企業若是想要取得長期的成功，就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策，聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向，同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標，所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻，規劃出好的策略並且有能力確實執行，最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。
但是，上帝就是這麼的公平，當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病，會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病，所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散，他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置，因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功，他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。
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