所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤，這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益，而其他利益相關者卻沒有好處，如果是這樣的話，這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。
酸檸檬理論：好檸檬味道是酸，酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱，其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂，而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。
資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產？例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用，則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率，讓成本極小化取得市場占有率，但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險，而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇，因為它可以生產的品項較多，但是初始設置成本較高。
專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本，經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能，通常該專屬技能會在特定人員身上，一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。
價值網：競合關係
如何從價值創造到價值專享？眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求，不要忘記掉企業存在最根本的原因，是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上，而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值，透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭，而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭，例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭，則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況，而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。
蘇寧背後的力量
一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來，蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。
Dyamic capabilities The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.
動態能力
絕對競爭優勢
定義：一家企業所提供的產品或服務，它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。
「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你？如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩？你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂？或者是解決他們的痛苦？」。
鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等，但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西，中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡，而中國又不需要西方的產品，最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等，而對方卻不需要你的機器等產品，這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他，尤其是當你的競爭者只會推銷機器，你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國，人們需要一些東西來逃避現實，而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方，直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。
對於經營企業與成長發展，成本管理就是競爭力，對於開拓市場與產生績效，成本管理是致勝關鍵，對於成熟市場產品與OEM，成本管理是生存條件。
成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%，而是要積極的去思考兩大方向：
1.針對外部環境的因應
公司的客戶價值主張是什麼，公司為滿足這個價值主張的策略是什麼？因應這個策略所採取的行動方針是什麼？如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果，最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。
2.針對內部資源使用的作業流程的檢討
如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程，與多餘作業行為的驅動力？組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念，願意排除各部門間的本位主義，有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。
你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼？」
人不是機器，人有七情六慾，管人管心，管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色，每個人的想法與內心需求是不一致的，所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工？因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子，當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為，然後作觀察與測試，接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來，為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期？這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司，這是公司有效管理的第一個起點。
低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作，只要流程、規定明確，就可以有效管理，例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理，因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素，了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。
價值曲線分析：
1 產品性價比
客戶花費的有形金錢買你的產品或服務，他們有沒有多餘的額外的附加價值？而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現，例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。
- 網路外部性
該產品＼服務會不會有替代品？
a.該替代品附加價值\創新的程度？
b.該替代品相對功能\價格比？
c.買方之替換意願與其轉換成本？
如何確保整個交易的安全與風險？
壹. Walk away 離開拒絕交易。
貳.long-term contract 簽署長期合約。
叄.Spot price。提高價格。
肆.Internalige 內部化，投資並持有客戶公司股權確保交易存在。
伍.Trust 雙方互相有質押，使大家有沈沒成本。
陸.降低投資資產的專屬性，創造轉換彈性，彈性製造系統。
供應鍊管理
Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。
1.在培養第一輪的供應商時，基本上不會太在意價格，但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。
2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。
所謂的商業模式，是由四個原素構成的，這四個原素彼此互相關聯，並可創造及發揮價值。
1 顧客價值主張：你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務，能協助顧客以更有效、更方便，或是更省錢的方式，完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。
2 利潤公式：由營收模型與成本結構組成，它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入，以維持公司的持續存在。
3 組織擁有的資源：例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。
4 公司流程：製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。
商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後，你從顧客端取得的資源（現金、技術、商譽等等）扣除你必須為此商業模式付出的資源（現金、時間、設備等作業成本）之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶，即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。
一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事，但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限，怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?
“英明"應該會是如何識人授權，如何看到總體經濟環境的新機會，做好策略佈局承接這個新機會，最後有能力培養出眾多接班人，再退居第二線這才是我認為真正的英明。
“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書，也許是去上課、聽演講等等，但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。
“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決，你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶，你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?
一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一，但是若是對於一個在沙漠之中的落難者，它可是無比珍貴的救命水。
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