一般而言，員工的獎勵系統主要可以分成兩類，一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)，一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。
所謂的硬連線式獎勵機制就是，設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞，沒有達成就沒有獎賞，簡單而明確。
但是它有以下幾個制度上會出現的缺點，這是管理者必須先注意的。
- 員工為了提高獲取獎勵的可行性，他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定，都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低？底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆，只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
- 當獎勵辦法訂出以後，會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標，而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦，若是獎勵辦法有缺失，利用缺失來加速獲得獎勵比較容易，如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬，修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善，他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
- 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺，或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成，反正達成了也得不到獎勵，那為何要去做好它呢？偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事，這些工作若沒有人好好地完成它，還是會減損公司達成績效目標的。
- 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞，這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機，這也會讓這個機制失去效用，所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
- 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好，結果出現員工都可以領到豐厚獎金，結果公司卻虧錢的窘境。
- 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時，此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時，它也會失去效用。
軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)，是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權，可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為，進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果，要基於底下兩種限制。
- 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
- 主管必須願意投注大量的時間與精力，公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力，以及主管必須具備好的領導與管理技能。
但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少，往往又會引發以下幾個缺點：
- 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時，員工依循的一定是部門經理人的標準，而非公司期望的標準。
- 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
- 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象，導致員工都是因為主管而離職。
- 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態，因為主管的長期記憶力是有限的。
- 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致，例如上一任主管評選為表現傑出的員工，下一任竟然又被評為最不適任的員工。
以上的幾點分析，建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%，而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失，當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間，你所需要的員工工作動機該如何激發？如果你的經理人的領導與管理技能很好，你就該適時的調整比例了。
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