好策略的本質

什麼才是好策略?

很多企業執行長都會說他們已經成功實施策略轉型,而在檢驗他們的財務指標時往往看不到跟策略實施之間的攸關性。所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本。策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤,這樣子的策略才有資格稱之為好策略,這樣的商業組織才有可能長長久久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施,也不能稱之為好策略。

什麼是競合關係?

企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已,成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢?如果你的策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製,那這樣子的策略也不能稱之為好策略。好策略著眼於創造好的顧客價值主張,就是眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,然後運用你的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為他們創造價值。

一個好的CEO千萬不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。

競合關係的真正意義是,如果產業內所有的競爭者,大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。大家一起把餅做大而不是只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭,大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們,而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況,「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設,這意謂產業沒有吸引力,漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入,這對既有的客戶一定是不好的。

好策略需要一個英明的老闆來制定 ?

好策略來自一個可以洞察商業環境的領導者的策略佈局,但這會是一件好事嗎?一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是如果不注意不一定是好事。一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?雖然我們知道一個好的領導者是公司珍貴的資產。但是如果他沒有意願與能力培養出接班人,就長期而言對於組織不一定是一件好事。

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

好策略的原點是"顧客價值主張"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?如何讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水,這時候水質來自何方已經不是重點了。相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化這就是策略的本質。

孫子兵法讀書心得

孫子兵法始計篇

夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況無算乎!吾以此觀之,勝負見矣

翻譯:

在戰爭未開打之前,要經過周密的分析、比較與計算,如果計算結論是我方佔據的有利條件較多,有八、九成的勝利把握;或者如果計算結論是我方佔據的有利條件較少,只有六、七成的勝利把握,則只有前一種情況在實戰時才可能取勝。如果在戰前乾脆就不做周密的分析、比較,或分析、比較的結論是我方只有五成以下的勝利把握,那在實戰中就不可能獲勝。僅根據計算衡量與比較的結果,不用真正開戰,勝負就已經顯而易見了

心得:

孫子兵法「始計篇」的真正精神是去分析計算,而不是用詭計。

成語說「沒有勝算的把握」這個勝算就是源自於此。

如果我方多算,而敵方少算,則我方勝。如果我方少算,敵方多算,則敵方勝。

多算什麼? 就是現在商場上SWOT分析,就是五力分析,也是STP分析,更是現在最熱門的大數據分析Big Data,這些個應用理性且客觀的數據來幫助我們跳脫自己思考的盲點,讓客觀的數據說話,讓我們可以擺脫以過去經驗決策所帶來的風險,用客觀選出正確的決策。就是所謂的「多算勝、少算不勝,而況無算乎!」的真正含意。很多人以為是要用詭計讓人上當這是非常錯誤的認知與見解。用兵打仗如果是建立在這種思維下這是非常危險的。

孫子在2500年前就已經提出這樣子的見解,而現今西方科學最重要的讓數字說話的精神,其實孫子早就已經跟大家說了,只是我們大多數的華人仍然不懂,做決策仍然喜歡跟著感覺走。

許多經理人,不知是不曉得該如何去計算、分析,還是懶的去計算分析,往往喜歡拍腦袋做決定。當你問起他為什麼做此出如此決定時,往往他是答不出來的,不然就是跟你說某些是屬於經驗與直覺的話語。我喜歡帶著他們拿起筆開始分析與計算許多的資料組合而成的數字,往往最後你會從數字結果中看到什麼才是正確決定的康莊大道,所以要成為商場上一個優秀的大將,一定要願意捲起袖子去在一團混亂的數字堆中好好計算,用理性的數學與分析帶領你做出有品質的決策。

不然每次都先拍腦袋做決定,再來跟別人拍胸圃保證,最後一定會變成拍拍屁股走路,成為三拍經理人,這可是不太好的。

孫子兵法 -﹝第十地形篇﹞

視卒如嬰兒,故可以與之赴深谿;視卒如愛子,故可與之俱死。厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也。知吾卒之可以擊,而不知敵之不可擊,勝之半也;知敵之可擊,而不知吾卒之不可以擊,勝之半也;知敵之可擊,知吾卒之可以擊,而不知地形之不可以戰,勝之半也。

翻譯

主將如果對待士卒如嬰兒般呵護,那麼士卒就會願意與主將共患難:如果對待士卒像對待自己的兒子一般,那麼士卒就願意與主將同生共死。如果主將對士卒非常厚待,士卒卻不能任他所使用,愛護屬下,屬下卻不能接受指揮,違法亂紀也不能接受懲治,那麼這些士卒就如同驕慣了的子女,是不可以用來與敵人作戰的。只瞭解自己的部隊可以打,而不瞭解敵人不可打,取勝的可能只有一半;只瞭解敵人可以打,而不瞭解自己的部隊不可以打,取勝的可能也只有一半。知道敵人可以打,也知道自己的部隊能打,但是不瞭解地形不利於作戰,取勝的可能性仍然只有一半。

故知兵者,動而不迷,舉而不窮。故曰:知彼知己,勝乃不殆;知天知地,勝乃可全。

翻譯 

所以,懂得用兵的人,他行動起來不會迷惑,他的戰術變化無窮。所以說,了解敵人,又了解自己,勝利才有把握﹔如果再了解天時地利,那就可以大獲全勝了。

心得

管理真的是相對論,屬下你可以呵護他、愛護他,視如自己的愛子,但是前提是他要能「受教」,要能接受組織的教導,服從組織的命令,承接組織的使命,為組織創造價值。

當他變成驕壞的孩子,這些呵護與照顧對組織而言就變得沒有意義了。在組織裡面不該看到的屬下種類,是想的都是自己的感受與情緒。而不是身為中高階管理者必須有的承擔與榮譽感。一個願意成為這個組織中流砥柱的榮譽感與責任心。

所以對於一個主將而言,該要求就要求,該照顧也是不能少的。

看到這篇文章時就想起當年退伍剛進去一家模具廠上班的時候,公司不到二十個員工裡面就我一個人是專科機械系畢業,其他人不是高中就是國中畢業的學歷。我的師父老是喜歡考我的試,因為他老是認為我們這些讀書人讀書沒什麼用處,只有經過三年半的學徒制訓練出來的人才有能力做模具。

有一次師父他突然問起我這個問題:「請問要攻M6的螺紋,要鑽多大的孔?」。我心想還不簡單就是求D嘛?根據我學校學的理論 D=M-P。我去拿了一根M6螺絲攻,看到柄上寫著M6*1所以D=6-1=5。於是我跟我的師父說,是ψ5。只見師父表情很奇怪怎麼我好像搞得很複雜,但是答案又是對的。

過幾天,師父他又突然問起我這個問題:「請問要攻M8的螺紋,要鑽多大的孔?」。我心想還不是老套就是求D嘛?我再拿起一根M8螺絲攻,看到柄上寫著M8*1.25所以D=8-1.25=6.75。於是我跟我的師父說,是ψ6.75。只見師父表情可樂著了,他立馬說不對,我覺得我的公式沒有背錯,但是為何答案卻是錯的。於是我問起了師父,我錯在哪裡?師父就隨口告訴我,你哪裡買的到ψ6.75的鑽頭? 鑽頭只有ψ6.7及ψ6.8兩種你懂不懂,當然是要鑽ψ6.8的孔才對。

我才曉得原來理論跟實務之間的鴻溝是在我們的一念之間而已。

策略性成本管理

成本管理要基於內部的策略活動而非是遵循外部公認會計準則

要定義一家公司是否經營成功,主要的衡量就是它的股東權益報酬率ROE( Return on Equity ROE:稅後純益/ 平均股東權益。)跟同業相比是否優於他們。也就是說如何以最少的股東投入資源獲取最大的利潤。

要達成一個績效不凡的ROE表現就是需要在兩個地方努力。一個是營收增加,一個是成本降低。總括一句話,如何用最少的錢賺到最大的利潤,而一個好的策略佈局才是唯一能達成此一目標的不二途徑。

每一家公司所屬的產業其實會有一個行業的平均獲利水準,例如飲料業的行業獲利水平就遠高於家電業。創業家選定了一個行業,基本上就已經決定一個公司基本的獲利水平。所以說策略的計畫與施行首先的重點就是公司定位,選擇一個好產業是一個好的開始就是這個緣故。

而什麼是策略?根據哈佛商學院Stephen P Bradley教授的定義,他說:「策略是一組經過整合的選擇,他幫助企業在行業中定位,以便在長期內取得優異的財務回報。」所以說一個好的公司策略要有能力幫助公司獲得高於行業平均值的獲利能力。

收入-成本=利潤。為了達成利潤極大化所以必須追求收入極大化而成本要極小化。好策略可以幫助我們收入極大化。但是有效率的使用我們有限的資源才有機會讓成本極小化。如何有效率的使用成本?一個具有可靠度的成本管理系統就能發揮關鍵的影響力。這個系統需有縝密的設計與持續的執行才能發揮為組織創造價值的功效。它有以下幾個關鍵點須思考。

  1. 符合外部利害關係人財務報導需求的會計系統,不見得適合內部管理決策需求,所以成本管理不能只是依循外部會計準則而已。
  2. 管理決策是要基於營運事實來做決定,才能有效監督及檢視策略是否有效,而成本會計系統的成本可見度與攸關性才能真正有效反映營運事實。而大部分經理人無法區別給外部使用的財務會計跟內部的管理會計兩者之間的目標是有極大的不同,所以常常會發生混亂。
  3. 傳統成本會計系統不一定是很好的管理系統。當成本會計系統架構的設計只考慮支援財務會計系統時,這時候一些及時反映事實的成本會計功能若是沒有,它是無法有效驅動組織改善效率的。
  4. 只有當成本管理系統是具有攸關性、有成本可見度、具有彈性、支援先進的管理方法、以及與財務會計的科目具有適當連結時,這個系統才是一個具有效益與改善能力的系統
  5. 不同於一般財會總帳系統,一家公司的成本系統要具有彈性,它要基於組織策略的需求來量身訂製,以確實呼應組織策略的實施。
  6. 成本管理系統必須著重於內部營運管理的需求。
  7. 財務人員最大的致命缺點是死抱公認會計準則,無意去了解營運的細節,無視於內部營運需要一個有攸關性、及時的財務報導。而營業單位人員又不願意學習會計準則,理解成本系統,來做為他們做決策時的有效參考依據。所以兩造雙方的對峙普遍存在於各個組織中。
  8. 設計一個基於組織策略的需求,量身訂製的成本管理系統時,一定要去考慮組織內成員的可能行為反映,善用這個反應而不是無視於人們行為會隨著制度而改變這個事實。不然最後會讓制度無法推行。
  9. 設計一個基於組織策略的需求,量身訂製的成本管理系統時,設計的重點要環繞在策略、責任歸屬、以績效驅動為考量。最後是以策略是否真正被有效實施作為評量此成本系統是否設計成功。
  10. 不能眼睛只盯著成本管理系統,也要關注非關財務性資訊的其他管理指標,例如客戶滿意度、員工士氣等等。

所以成本管理系統(cost Management system, CMS)需要被組織高層所支持與投注心力來建立。什麼是CMS ? 它是一套資源支出資訊的管理系統,其主要架構是用來統計、監視、 報導、及提供決策相關的資訊與見解。其相較於以符合報導外部公認會計準則的財務會計系統而言,他的成本會計系統較不受專業標準與報導規格的限制,此系統應吻合組織的策略佈局,並回應因策略而產生的內在環境設計與隨之而來特殊成本結構。

一個好的成本會計系統應該可以給管理高層指出資源消耗方案的輕重緩急關係,並且應強調以營運優先為主,符合會計準則為輔的決策準則。

成本管理系統協調公司的長期策略佈局與公司資源耗費習性,以符合對獲利目標的期待。成本管理系統是用來了解公司之成本的性質與習性,將公司內最有限資源做最適化分配來管理資產創造價值,最後實現公司股東權益報酬率ROE最大化之目標。