各位家登精密的核心骨幹大家好：
有人曾經問過我，家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼？我的回答非常的簡短－「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育，選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄，家登精密核心技術優秀且卓越，所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球，我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故，所以我們股價才會創下歷史新高，但是這樣的說法是倒因為果，應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼？我還是再說一遍：重視創新、重視創新文化的建立，而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。
我們兩位創辦人也以身作則，創業的過程中雖然辛苦，雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以，一個專科畢業生黑手創業，從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA，到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸，因為人生一開場沒有好學歷，讓我擁有虛心受教的意願與態度，這個持續學習求新求變的精神，才是帶領家登精密成長的真正原因。
多年以來，我在員工教育訓練的問題上深受其擾，我們有許多次因為教育訓練，讓員工跟勞工局檢舉，也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練，因為一牽涉到強迫的過程，我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹，找一個猴子來不就好了嗎？有時候想想，找到一個沒有主動積極學習意願的幹部，就放棄他算了，不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已，徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才，我希望直接找到一隻猴子來，可惜這個領域的猴子還沒有，唯一的方式是自己培養，這是沒有辦法中的辦法。
22個年頭過去了，2020年是家登精密全新挑戰的開始，我們設定了更具挑戰性的營收成長目標，因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品，我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長，相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來？請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有，那需要怎麼強化？如果沒有，我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?
Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了，最近還是聽到有新加入的主管，因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力，結果又要面臨每周一早上的上課，壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了，想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎？對於這樣子的反彈，我並不會驚訝！很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人，不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制，這些沒有管理知識與經驗的基層主管，總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來，他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練，那是他們家的事，為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦？
這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知，只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差，而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率？因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法，這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程？他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」，剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部，其實未嘗不是一個好的機制，所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。
另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作，公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員，就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會，上課的態度要認真，最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中，讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。
我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑，這一階段我們若是打下了紮實的基礎，未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始，我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹，而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事，公司不會等待你能力增加以後再來成長的，這對其他人是不公平的。
成長的火車已經開動，請大家要加油！每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣，是我們公司未來長期保持成長的最好保證。
祝大家學習成功!
董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月
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