看了這篇的文章實在心有戚戚焉，也勾起了我很久以前的記憶，以前剛剛創業的初期，我一直以善待員工為我的核心信念，我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的，面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為，想想他若是被我資遣，他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感，還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理，也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間，我們積累了私人的友誼與感情，我們會不知所措。
過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人，年資很久是個公司初創時的老幹部，但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效，結果我陸陸續續將他換了四個單位，但是每一份工作他都會搞砸了，我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練，每個人都應該可以適才適所，只是他還沒有發現什麼工作是適合他的，所以我試圖不斷地在幫他輪調工作，但是最後的結果都是不好的。
有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動，這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現，這讓我心急如焚，後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來，虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險？一群人回來以後，我問了負責的這個經理人，當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險？結果這位經理人竟然跟我報告說：他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後，臉色鐵青問他為什麼還沒有投保？他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節，怎麼會是這樣的工作心態，我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為？
直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊，到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒，驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡，很多都剛剛成家立業孩子都還小，正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口，讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟，原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他，卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福，我突然想通了這件事，小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他，當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開，他當時非常震驚，也哭求我不要開除他，但是我還是最終請他離開，也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人，做出艱難的決定，可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。
我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富，能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的，一旦我沒有處理績效不好的員工，他們就會覺得我在說假話，他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞，但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了，績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理，這樣子會讓組織士氣蕩然無存。
從那一次事件後，我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線，我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議，因為我堅持做績效強制的分配，這引起非常大的反彈，當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接，也忘了做到確保公平跟尊重，也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他，提供友誼的指導給予好的離職支持，例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等，我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。
企家班39屆 邱銘乾
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