執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書，書中強調「沒有執行力，那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力，它是一種對於工作上一絲不苟的紀律，是公司策略能否成功，能否落地的關鍵能力，兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」，我一開始看到作者是Larry Bossidy，心裡在想應該會是一篇好的文章，讀完之後果然沒錯，真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作，應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人，這不應該委由他人經手，應該是執行長最重要的工作，因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程，才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家，在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業，至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育，也沒有帶過人，也沒有待過大公司管過人的經驗，所以29歲當執行長以後，很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的，但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比，可以說是天差地別的概念。

創業初始，一切都是要從頭來，招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興，哪裡還會去做什麼徵詢推薦人，往往過來應徵的人員並非我的第一首選，有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中，我們開始有了HR 部門，我就像文章中說的情況一樣，我把這個「小事」交給了HR 部門，交給了單位的部門主管，我不再管這樣的小事，讀完文章之後讓有一種頓悟，原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上，因為我不再重視此一事情，所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人，當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果，只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗，當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點，就是怕他不耐煩，該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題，結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況，最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認，他才誠實地告知，因為對方親自登門拜訪請託，他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗，但是到今天為止，通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低，很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫，我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人，人數約四到五人，到現在已經將近十年了，這些新鮮人都是我親自面試招募決定的，這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管，現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位，而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案，藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告，給我及他們的導師，我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般，有些人進來之後表現得並不適任，在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人，我還是會請他離開，我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力，可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門，例如業務單位，經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。