『員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」，在「事前訂定」，而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。這一句短短的話說來容易做來卻很難，這是因為如何合理、持續又低成本地收集到數據來支撐「可以客觀衡量的標準」是非常不容易達成的事，所以才會很難。一旦員工不接受你所謂的客觀數據，你的獎勵或處罰就會失去效力。
員工個人負責的工作職掌的界定理應是主管在衡量為達成公司策略的情況下，招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司，賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待創造出來的結果。為了明確的讓這些員工理解一些資源的限制因素，必須事前訂定出負責的工作職掌，這個工作職掌的定義是以達成目標為導向而非限制性條件。這些人加入組織工作的目標結果是什麼 ? 「達成公司訂定的策略目標成果」。但是卻有許多經理人沒有好好地思索訂出的「負責的工作職掌」有沒有跟公司整體策略做好連結，這些定義是為了讓工作分工有效率，「分工是為了合作」，分工不是要讓你找到不必為成果負責的藉口。因為不理解「負責的工作職掌」是為了合作以增進效益，致使一些員工個人望文生義單獨自我解讀這個職位說明書上的條條款款，最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人說那不是我的工作請你去找別人，就可以知道這種情況有多嚴重。
「事前訂定」也是一個很難做到的工作，因為現在全球化市場的變動性太大，太劇烈，一個一年以前訂定的行銷計畫，很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定,事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上，至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。
「沒有辦法衡量，就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量如果失去客觀性，你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任，那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數字做為管理的指標，而且這個指標最好像高爾夫球運動一樣一顆球在草地上全程都是你在打它，成績如何完全是自己造成，沒有其他人可以讓你卸責。當打完第十八洞成績就出來了也無法修改。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。所以現在的資訊系統如何提供一個及時、長期累積具有客觀性的數據轉換成衡量指標是幫助非常巨大的。因為一旦員工理解衡量他的績效結果的系統資料也同樣會公平的對待每一位同仁，我們實施的差異化獎酬政策才會真正發揮帶領組織往策略目標快步邁進的效果。
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