分類: 心得

一個組織若是想要擁有創新的能力，則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量，但是，不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理，是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力，思想不會陳腐守舊，本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維，不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險，如果組織內的人士都是有自我管理認知的人，是個成熟的大人，不去設限讓他們盡情發揮，此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量，最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子，接下來的工作才是提供一個好的外部環境，例如要好好澆水，定時施肥，要去除雜草，要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員，弄個漂亮的工作環境，提供免費的咖啡，然後在那邊等待收割創新的果實，這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明，商業組織的創新，其最終衡量其績效好壞的惟一標準，就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值，必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰？它的特定狀況下的特定需求是什麼？我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求，同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時，我們的創新才叫做成功，才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」；不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新，其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新，例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想，我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革，不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革，而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值，使之能永續經營，最重要的工作即是要提升企業的管理能力，而企業管理能力的提升，實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊，高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長，最後帶給企業的並不是價值的提升，一定是資源的減損，因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標，這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益，這是非常嚴重的問題，如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置，而不是先從外部觀點來檢視，這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題，因為沒有辦法回應外部顧客的需求，沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求，長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力？首先，企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次，這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力，源頭就是如何改變經理人的腦袋，讓他們每個人都是創新能量源源不斷，說到底，有紀律的要求有時候是個好的起始點，重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求，讓客戶滿意。這是最終的結果。

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書，書中強調「沒有執行力，那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力，它是一種對於工作上一絲不苟的紀律，是公司策略能否成功，能否落地的關鍵能力，兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」，我一開始看到作者是Larry Bossidy，心裡在想應該會是一篇好的文章，讀完之後果然沒錯，真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作，應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人，這不應該委由他人經手，應該是執行長最重要的工作，因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程，才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家，在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業，至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育，也沒有帶過人，也沒有待過大公司管過人的經驗，所以29歲當執行長以後，很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的，但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比，可以說是天差地別的概念。

創業初始，一切都是要從頭來，招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興，哪裡還會去做什麼徵詢推薦人，往往過來應徵的人員並非我的第一首選，有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中，我們開始有了HR 部門，我就像文章中說的情況一樣，我把這個「小事」交給了HR 部門，交給了單位的部門主管，我不再管這樣的小事，讀完文章之後讓有一種頓悟，原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上，因為我不再重視此一事情，所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人，當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果，只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗，當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點，就是怕他不耐煩，該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題，結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況，最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認，他才誠實地告知，因為對方親自登門拜訪請託，他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗，但是到今天為止，通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低，很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫，我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人，人數約四到五人，到現在已經將近十年了，這些新鮮人都是我親自面試招募決定的，這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管，現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位，而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案，藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告，給我及他們的導師，我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般，有些人進來之後表現得並不適任，在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人，我還是會請他離開，我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力，可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門，例如業務單位，經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

看了這篇的文章實在心有戚戚焉，也勾起了我很久以前的記憶，以前剛剛創業的初期，我一直以善待員工為我的核心信念，我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的，面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為，想想他若是被我資遣，他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感，還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理，也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間，我們積累了私人的友誼與感情，我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人，年資很久是個公司初創時的老幹部，但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效，結果我陸陸續續將他換了四個單位，但是每一份工作他都會搞砸了，我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練，每個人都應該可以適才適所，只是他還沒有發現什麼工作是適合他的，所以我試圖不斷地在幫他輪調工作，但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動，這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現，這讓我心急如焚，後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來，虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險？一群人回來以後，我問了負責的這個經理人，當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險？結果這位經理人竟然跟我報告說：他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後，臉色鐵青問他為什麼還沒有投保？他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節，怎麼會是這樣的工作心態，我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為？

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊，到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒，驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡，很多都剛剛成家立業孩子都還小，正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口，讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟，原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他，卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福，我突然想通了這件事，小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他，當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開，他當時非常震驚，也哭求我不要開除他，但是我還是最終請他離開，也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人，做出艱難的決定，可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富，能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的，一旦我沒有處理績效不好的員工，他們就會覺得我在說假話，他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞，但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了，績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理，這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後，我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線，我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議，因為我堅持做績效強制的分配，這引起非常大的反彈，當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接，也忘了做到確保公平跟尊重，也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他，提供友誼的指導給予好的離職支持，例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等，我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

企家班39屆 邱銘乾

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多，學生在29歲與公司的好同事一起創業，在創業之前，我的工作經歷中根本沒有管過人，自己就是很單純的工程師，待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向，自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工，從前都以為我當然就是領導者，其實不是，不是你是老闆你就是組織內的領導者，而是你有沒有追隨者，有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德？還是因為你有權力？就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動，領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就，現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已，要解決這樣的問題，我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者（Participants）與積極者（Activists）。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法，老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區，應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼，一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形，老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形，可是我們有同學真的看到了鯊魚，當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候，我們就是典型的無意識的無能，我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚，我們還一直以為別人根本在胡扯，有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化，這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能，教導別人而成為有意識的能力，最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招，我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相，我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界，成為一個聽不進別人意見的霸道主管，因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來，怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享，我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容，第二天大家一起票選最佳的一句，很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子，因為總是需要證明自己是合群的人，同時也不希望自己的小組輸人輸太多，我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句，但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策，沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷，同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣，我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量，每一個決策當下都會帶有一點私心，都希望自己的團隊好，其實即使其他的組別寫得很好，我們也會視而不見，因為當時的自己是無意識的無能，少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好，但是一開始看到他們寫出來的三個佳句，如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵，而且前後連貫一致，這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心，方得始終2管人用術，帶人用心3應無所住，而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點，很多時候如果沒了初心，其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心，我們就會知道該做什麼不該做什麼，初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的，這時候你管的了他的人卻管不住他的心，而老師一直強調要帶人，這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住，而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求，因為很多時候不應該在某些方面太過執著，太過表面，不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之，這兩天的上課，學生我是收穫滿滿，在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足，我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

各位家登精密的核心骨幹大家好：

有人曾經問過我，家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼？我的回答非常的簡短－「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育，選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄，家登精密核心技術優秀且卓越，所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球，我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故，所以我們股價才會創下歷史新高，但是這樣的說法是倒因為果，應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼？我還是再說一遍：重視創新、重視創新文化的建立，而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則，創業的過程中雖然辛苦，雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以，一個專科畢業生黑手創業，從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA，到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸，因為人生一開場沒有好學歷，讓我擁有虛心受教的意願與態度，這個持續學習求新求變的精神，才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來，我在員工教育訓練的問題上深受其擾，我們有許多次因為教育訓練，讓員工跟勞工局檢舉，也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練，因為一牽涉到強迫的過程，我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹，找一個猴子來不就好了嗎？有時候想想，找到一個沒有主動積極學習意願的幹部，就放棄他算了，不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已，徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才，我希望直接找到一隻猴子來，可惜這個領域的猴子還沒有，唯一的方式是自己培養，這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了，2020年是家登精密全新挑戰的開始，我們設定了更具挑戰性的營收成長目標，因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品，我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長，相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來？請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有，那需要怎麼強化？如果沒有，我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了，最近還是聽到有新加入的主管，因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力，結果又要面臨每周一早上的上課，壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了，想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎？對於這樣子的反彈，我並不會驚訝！很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人，不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制，這些沒有管理知識與經驗的基層主管，總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來，他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練，那是他們家的事，為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦？

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知，只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差，而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率？因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法，這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程？他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」，剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部，其實未嘗不是一個好的機制，所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作，公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員，就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會，上課的態度要認真，最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中，讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑，這一階段我們若是打下了紮實的基礎，未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始，我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹，而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事，公司不會等待你能力增加以後再來成長的，這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動，請大家要加油！每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣，是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

祝大家學習成功!

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月