教育訓練 – 銘乾的分享空間

孫子兵法-行軍第九篇

卒未親附而罰之，則不服，不服，則難用也；

卒已親附而罰不行，則不可用也。

故令之以文，齊之以武，是謂必取。

令素行以教其民，則民服；

令素不行以教其民，則民不服。

令素行者，與眾相得也。

白話文翻譯

如果在基層士卒們尚未親近依附也就是還未對長官交心，將帥便對他們用懲罰來管理他們，那麼他們表面假裝服從、但內心卻不會心服口服，士卒們若不心服口服，就難以驅策他們全力以赴，他們會很難使用啊！

如果基層士卒們已經跟長官親近依附建立了情感連結，因為這個緣故當他們做錯事該受懲罰，長官基於情感私心無法公正一致施行給每一個相同犯錯的士卒，那麼這個隊伍他們就不可以用來打仗了啊！

所以長官要用文德、仁愛讓士卒知道你在乎他們來使士卒團結依附，用軍法法紀來使士卒遵守紀律聽令行事，這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。

將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒，那麼士卒就會心服；將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒，那麼士卒就不會心服。

只有將領在平時就能三令五申嚴格執行、禁止的行為，讓軍隊裡每個人知道命令出去了一定會嚴格執行，大家才不敢打馬虎眼，這樣才能兵將相得，上下協調一致成為一支有戰鬥力的軍隊！

我的感想心得

「卒未附親而罰之，則不服，不服則難用也；

卒已附親而罰不行，則不可用也。」

孫子兵法的這一段寫領導統御寫得真的透徹，這是一個領導者帶屬下該有的認知。西點軍校對領導人的訓誡有一條「心理要裝著手下人的利益，並且要有能力讓對方知道這一點。」人跟人之間都是一種複雜交錯的情感混和在一塊，憑什麼手下願意真心為你賣命，因為你們彼此建立了愛與責任，期待與依賴。但是一旦這個關係連結太深去影響到組織的公正與公平時，你得到一個人卻失去一整個團隊，對於你追求勝利，又形成一大阻礙。該怎麼做孫子在此段講得很清楚。

文中的「罰之」跟「罰不行」，都是在談領導者自己對待屬下的標準會不會因人而異?不是自己的圈內人，就依法「罰之」，而如果是自己的「人馬」就「罰不行」不行罰他是因為自己的私心，自己人犯錯不罰不是屬下不能罰，罰了他會有損彼此交情嘛，自己人犯錯沒事!不是自己人事情就會很大條？這樣的領導者帶出來的團隊當然士氣會很差，因為你的差別待遇，人人都想爭著成為你的弟兄們，可是一旦他們成不了你的圈內人當然對你而言，就會「難用」，什麼叫做難用？就是很被動，你沒說的東西他們絕對不會主動去做，所以少了主動性當然難用。請記住，「難用」還是比「不可用也」好多了。

「難用」是因為圈外人知道不做不行因為跟你沒交情，打仗一旦退縮不前會被你一刀宰了，但是他不會全力以赴殺敵的，因為跟你又沒有相互親密依附關係，你心裡又沒有裝下他的利益，何必傻傻替你賣命。

但是，別高興太早，已經親近依附的自己人為何「不可用」?因為覺得既然是你的自己人，為何不好的事要他先出頭?如果是這樣那就不是自己人了。殺敵必須冒風險，可能會被敵人宰了，但是違背你的命令不去殺敵，卻不會被你宰了，因為你會罩著他，你會叫那些沒有跟你親近依附的人去衝鋒陷陣，他不去也沒關係，這樣的心態你能期望他能身先士卒一馬當先？這樣子被寵的士卒當然不可能用來打仗。因為沒有紀律嚴明就不會有戰鬥力的部隊。

那該怎麼做才好？

一個會令屬下信服的領導者，一定是一個恩威並施的主管，與屬下打成一片當然沒問題，但該嚴格執行紀律的時候決不打馬虎眼。要先讓人們敬愛你，人們才會在你申明再三的地方敬畏你的處罰，別想新官上任三把火就會成為威震八方的大領導。

所以「文」與「武」就是現代管理學上的胡蘿蔔與棍子的概念，一律胡蘿蔔或一律棍子都是不行的。令之以文是談用仁義讓士卒親附，齊之以武是談獎罰時，大家一致齊頭平等。而且最重要的是從平時的每一件事情就做起，不是在平時沒關係，等到戰時再來做。所有的領導統御都是要從日常的每一分每一刻做起的，讓大家養成平時就服從執行的習慣，才會大家都會有一致性的觀念與行為就不會懷疑領導者所下的命令。平時法令的執行能成功的關鍵是一要事先申明什麼事可以做什麼事不能做讓組織內人人明白、清楚，二有法必依沒有人可以例外，正所謂王子犯法與素民同罪。而領導者要有一個認知，對法令的嚴肅性、權威性、穩定性，比法令的現實性更重要，就算是錯誤的法令執行會發生一些當初沒有預知的副作用，也要在痛過後下次再修改，切不可以貿然停止，否則人民會不服，因為沒有讓他們養成令出必行習慣。一定會心存僥倖心態，這樣就無法建立一支與眾相得益彰的部隊。

孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰：凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠於道路，不得操事者，七十萬家。相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非民之將也，非主之佐也，非勝之主也。』

孫子說：每次興兵出戰十萬人，長途跋涉千里之遠打仗，老百姓需要負擔的耗費，國家需要的軍事開支，每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安，兵卒疲備地在路上奔波，因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多，這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大，會這樣相持數年之久，就是為了爭得勝利的那一天，在每天耗費這麼巨大下，如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢，因為吝惜爵祿和金錢，以致因為不能掌握敵情而致失敗，那這位將領就是最不仁慈的人，最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥，不是輔佐好國君的左右臂膀，也不是一個能取得勝利的好主帥。

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀，就是〝用仁義，使權變〞，兵法不是耍權變、使詭道，不是追求用詐術、小聰明成功的，以走大路行仁義為成功的核心，在必要時才配合演出一些權變之術，最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得，卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜，想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因，給予爵位或者是一大筆錢都是基本的，但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息，我就必需給予一大筆錢？我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多？這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領，希望他帶領部隊打贏勝仗，這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰，事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事，都是代價最低的解決方案。要記得一件事，你給別人錢，不是給對方定價，而是給自己定價。需要給間諜他很多錢，不是因為他的身價高，而是你的身價高，不是因為「他」值錢，而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡，或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑，那萬一間諜他的消息是假消息？沒用的消息那該怎麼辦？這個也很簡單，因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙，才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性，減少你試誤的成本，從來不是百分之百有效，需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

『故明君賢將所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。』

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人，成功事蹟超過許多眾人者，就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況，不可以占卜去問於鬼神與迷信，不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測，不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情，也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣，這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過，真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報，真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

心得:

「知敵之情者也」，這段話寫的真的太棒了，就是現代科學實證的觀點，看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言？西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進，就是這種理性務實的態度，實事求是的精神引領下，以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破，所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活，過去我們華人動不動迷信風水，相信大師說的話，或者一昧只相信自己過去成功的經驗，什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測，不是靠算命來做決定，而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話，經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料，根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率，這就是「必取於人，知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案，這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名，在一開始讀這篇案的時候，並不會對這一個人產生什麼特別的印象，只認知到她是一個樂於助人的角色，她願意提供凱蒂工作上的協助，她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工，總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出，如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境，那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助，欠她一份人情，久而久之她就會成為部門意見領袖，成為非正式組織的領導者，這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事，要向上溝通，對下要做好人員的培訓，注意任務分派的合理性，還有考核上的標準要一致，有沒有授權的程度不同，有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助，最後有莎莉這個角色出現，不是去阻撓莎莉，要回到根本，公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理，新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管，相對的彼得有沒有給予足夠的訓練，讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長，她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程，同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心，以公司為重。就像老師所說的，要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下，都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功，因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到，如果找的到，表示組織的商業模式並不是與眾不同，而是跟很多競爭者一樣，所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明，一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則，在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才，就是一定要自己的培養與訓練，例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功，這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理，忘記了這個重要的工作，那會對組織帶來長遠的傷害，不可不慎。

2019年9月23日上課銘乾

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶（customer intimacy)，不斷地推出創新的產品（innovation products)之外，還要擁有卓越的營運作業能力（Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素，是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務？讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵，而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」？它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序，它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式，它能最大化服務的範圍，它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益，但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力，這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化，成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程，為控制而控制，而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越，最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化，而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜，而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果，若是企業內有優秀的人才，精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程，這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然，一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率，但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少，或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以，我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全，卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值，為什麼呢？因為中小企業的許多有形資源雖然不好，但是內部的社會資本確很紮實，例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡，沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力，而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題，最佳經驗也一直保存在公司，這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大，這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變，你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行，也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地，並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話，這樣的策略一定是不切實際的，而且也會成為口號而已。

因此，我要鄭重強調，不管是流程也好策略也好，都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是，流程一但確立，會自然而然衍生出一個嚴重的困擾，從此之後，公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了，他們並不知道流程是為了服務顧客，交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣；他們關心的是員工能否交出他們期望的成果，什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化，對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾，但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線，以至於企業流程成為公司一道無形的牆，有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口，有些卻是公司核心競爭力的來源，這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變，必須先去理解他們舊有的觀點為何？從而形塑出來的看法為何？員工的的觀點或看法的形成，是經由他過去以來接觸到的資訊，儲存在他們腦海中的記憶裡，融合了基於自己本身利益考量以後，型塑出他們對此一事件的認知與感受，進而驅使他們根據他們所得到的認知做出，他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值，這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀，所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為，並展現出你期望的行為，例如，希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說，這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制，作為獎勵與處罰員工的檢查點，一旦達成設定的定義，就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰，這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教"，因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已，還有要以身作則的身教，像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像，讓人們先約略了解一個大概的輪廓，由於人們的記憶力有限，只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多，所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做，才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長，所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化，相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

談談員工的獎勵機制

一般而言，員工的獎勵系統主要可以分成兩類，一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)，一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是，設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞，沒有達成就沒有獎賞，簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點，這是管理者必須先注意的。

員工為了提高獲取獎勵的可行性，他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定，都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低？底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆，只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
當獎勵辦法訂出以後，會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標，而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦，若是獎勵辦法有缺失，利用缺失來加速獲得獎勵比較容易，如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬，修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善，他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺，或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成，反正達成了也得不到獎勵，那為何要去做好它呢？偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事，這些工作若沒有人好好地完成它，還是會減損公司達成績效目標的。
在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞，這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機，這也會讓這個機制失去效用，所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好，結果出現員工都可以領到豐厚獎金，結果公司卻虧錢的窘境。
當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時，此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時，它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)，是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權，可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為，進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果，要基於底下兩種限制。

屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
主管必須願意投注大量的時間與精力，公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力，以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少，往往又會引發以下幾個缺點：

當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時，員工依循的一定是部門經理人的標準，而非公司期望的標準。
經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象，導致員工都是因為主管而離職。
員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態，因為主管的長期記憶力是有限的。
跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致，例如上一任主管評選為表現傑出的員工，下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析，建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%，而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失，當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間，你所需要的員工工作動機該如何激發？如果你的經理人的領導與管理技能很好，你就該適時的調整比例了。

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

邱總是久久長長股份有限公司的總經理
小王是久久長長公司資深業務人員
小謝是久久長長公司的工程單位主管。
小鳳是久久長長公司的智財人員。
小中是久久長長公司的工廠處主管。
小強是久久長長公司的製造單位主管。
阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商，除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠，員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主，是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下，邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案，協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制，邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求，便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略，以客製化的手段，提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作，拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商，藉由完全不同於國際大廠的策略定位，以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑，也就是說，如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題，就會來找該公司，該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的，解決問題的同時會將專利一併建立起來，成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天，邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡，走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠，思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞，但是從來未出現在他的競爭對手名單中，但是此次他為何會如此大動作來提告？連事先的警告信都沒有發，就直接對我們提起侵權訴訟，想必是對他的生意產生很大的威脅，才有可能如此做法，但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺，他卻當成寶，想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低，不值得投入資源的產品線，依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看，幾乎是沒利潤的，如果公司內的成本資訊是正確的話，為何一個沒利潤的產品線，會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單，於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業，先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上，公司專利的負責人小鳳報告說，他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計，我們也有申請新型專利了，只是慢了他們三個月，所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳，他問說這是什麼狀況，怎麼專利被人家搶了，現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說：「根據她調查的結果，我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良，例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度，並且降低成本，客戶要求是可拆裝式的設計，所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換，這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果，我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的，而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現，他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定，等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後，就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權，看起來是一個周密的訴訟計畫，完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說：「如果是這樣，難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說：「沒有辦法，因為專利是申請主義，如果我們比別人早發明但是晚去申請專利，該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明，在他提出申請前，我們已經在銷售的銷售證據，例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等，但也是僅止於該客戶而已，在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說：「那趕快去找這些證據，幸好我們現在就只有這一個客戶，如果你說的是真的，我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉，這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到，報告內容如【附件一】所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟，因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒，而且整個市場規模與毛利率，跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反，也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻，讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志，想要跟久久長長公司走一樣的路，帶領公司朝向上市上櫃的道路前進，因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發，並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來，例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單，這是邊懶公司的主力產品與客戶，如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域，一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾，邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利，當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他，就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料，另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品，全球市場的市場狀況分析與評估作業，邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了，才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前，並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前，幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間，久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了，但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高，而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價，所以整體業務一直都沒有什麼起色，他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售，但是也是沒有用。

邱總還記得，為了這幾個產品線的拓展，他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作，而他卻一直抱怨公司的產品定價太高，所以他無法順利將產品銷售出去，最後邱總同意他的建議，將此產品移去大陸當地生產以降低成本，公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產，專門作為大陸當地的產品使用，但是這件事情因為執行力不佳，最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他，真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初，業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電，詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品，當時市場主要的供應商是美商英格爾公司，一個售價將近120元，業務評估完公司內部成本將近70元/每個，覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線，因此，此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議，最後會中決議通過進行此產品專案開發，當時依照業務單位提出的資料顯示，市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月，故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1)，中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力，送樣給客戶測試及成品試模與修改，工程條件的確認等等，最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過，取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服，所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生，導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上，客戶要求透明度要好一點，上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高，廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上，根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多，工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了，而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上，所投入的資源與人力一定是會被排擠掉，當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決，最後客戶當然不會再下單，所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線，一家公司積極、一家公司消極，最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線，而競爭者慢慢養大了，就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品，最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生，才讓邱總警覺到，原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品，不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者，他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組，自己親任專案負責人，他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外，藍寶石晶舟盒也有很大的營收，於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組，每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程，徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來，他請業務重新再收集全球市場實際需求量，並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略，因為他知道，接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單，他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後，在每周的會議上報告，他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月，預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案，進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場，並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒)，所以公司長期以來投入了許多研發經費，取得許多專利，也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在，這個低毛利的產品線邱總決定接單，這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略，如果最後公司有能力接單並從中獲利，就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能，提高整體生產稼動率，也可以減少公司虧損的金額，正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調，模具開始安排整修及試模驗證作業；由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤，久久長長公司當然也不能例外，除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場，不管是台灣還是大陸市場，都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策，台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析，希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道，從事後結果來看，這個方式真的能有效降低成本。

首先，針對之前原有的兩家送樣失敗客戶，請業務小王重新進行業務拜訪。當然，小王免不了被客戶一頓奚落，小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會，同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估，但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是，由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因，使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之，以致公司產品無法與現有供應商品質競爭，在客戶端的送樣，經過三個月的驗證，還是以失敗告終；面對如此的結果，邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員，使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產，以減少黑點雜質之產生；他們重新量測客戶端樣品，再次確認所有尺寸是否符合，有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果；針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質，增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會，最後總算取得認證通過，重新獲得訂單，但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路，咻！一下子，8 個月的時間就過去了，若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升，到了12月時，出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效，有些客戶甚至親自找來要買盒子，使得後續的訂單量持續看漲，業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案，因現有一模一穴的模具，它最大產能約每個月3萬PCS，這無法滿足業務端未來的需求量，故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具，一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫，及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線，在某一次的專案會議上，邱總指示，為填飽台南廠產能，自2014年1月以後，將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之，新增的射出成型機也要安排放在南科。同時，在2013年底公司的年度目標會議中，業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量，保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個，但是在推估其可能獲利時，卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元，查其原因是因為售價為35元，但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元，呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯，讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃，看起來會有生產越多賠越多的問題發生，這問題到底是出在那裡呢?

此時，許協理在會議上提出建議，放棄這個虧損巨大的產品線，但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說，該產品材料成本不到10元/PCS，剩下的都是工廠攤提的間接作業成本，這讓邱總百思不解，為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此，他還是要求業務不得放棄這個產品線，他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利，而非看到問題就放棄，這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間，業務同仁持續努力開發新的客戶，以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加，在每個月的經營管理會議上，財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS，而且為公司帶來黑字獲利才行，參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員，以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上，工程部做問題報告，報告說:2吋中框射出成型時間為65秒，而上下蓋的成型時間卻只要48秒，兩者的成型週期相差如此之大，這並不符合邱總的射出成型經驗，小謝解釋說，中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻，目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生，故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況，所以製作了兩組的整型治具在使用，根據過去的生產經驗，中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘，就可以確保其變形量符合規範，但是現在治具不夠，也怕成型週期太短還是會變形，只好將成型週期調慢一點，調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少，所以生產週期可以較快。

邱總問起來，如果不考慮治具不夠的問題，射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來，他只有在想可以出貨就可以，從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合，邱總看到這些狀況後沒差點暈倒，他心想，為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來，靜下心好好想想如何才能追根究底，找出問題的根本原因徹底解決問題，而非，只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨)，難怪永遠都會被事情追著跑，形成一個惡性循環，最後自己累垮了不說，事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標，此專案會議每周都在持續性的進行，大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力，廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟，由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題，並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的，而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已，李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高，可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量，迅速帶走)，廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果，但是在專案會議上邱總知道這個改善方向，就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責，他要求盡快進行測試，並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然，同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後，也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼；首先，先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具，已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現，竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接，而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路，因為上面只有兩組水路，可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管，所以才會不夠用，而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路，一經詢問現場的成型師傅，他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路，但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外，再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法，也發現原始的設計會有問題，原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象，這會導致後續射出成型參數條件調整不易，以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後，小李去量測公模模具表面溫度，實際量測出來左右側溫度真的有差異，而且發現公模溫度消散速度不佳，會隨著生產模次的累積而慢慢變高，以致整個中框後收縮的品質問題，持續困惱著生產單位，經過這些聚焦於問題發生原因的討論，大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時，RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具，在公、母模仁上加裝溫度感測裝置，來驗證前面水路設計的推論，小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係，希望找到中框變形的解法；首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水，水溫約25~28℃，經由實際生產之後約生產三模次，公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右，接著，再持續生產至15模次後，公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右，此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測，發現有隨著生產模次越多，其變形量會越大的現象，初期由收縮0.25mm，慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸，所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知，現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走，熱量會殘留在公模仁上，導致生產的時間越長，模具溫度將逐步上升，上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止，所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量，但是這些都不是最佳解。

小李發現，只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下，它的變形量會小於0.2mm，而這個變形量就小於客戶要求的公差，就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考，例如，可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達，加大冷卻水流量、改善模具水路設計；因為模具公模與母模溫差越小，成型後之後收縮越大，故在生產時須將公母模之溫差拉大，來減少材料後收縮，可藉由母模裝普通水，公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論，迅速導入在第三套多模穴模具的開發上，模具水路被重新設計，以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的；公模仁材質選用散熱係數較佳之材料－鈹銅－來製作；模具內部加裝模具溫度感測裝置，以利隨時監控模具的溫度變化，以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短，中框變形問題也被克服，在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作，大量節省了工廠空間及人力，並能有效及時監控產品的品質，非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品，是屬於低毛率的產品，LED產業因為過度競爭的緣故，大家都無利可圖，誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活，只有提升生產效能才能從中獲取利潤，想要達成降低成本目標，工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對，但是，這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有，在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒，有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知，在微利時代就該錙銖必較，就算是每個生產週期就只少一秒，它可以為公司帶來的獲利，就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升，他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看，他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒，最後以24HR連續生產假設，計算出數量的差異數，再去乘以售價，每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差，經由此計算的展示，整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據，最後也都表示認同此計算邏輯，且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋，其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆：上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒，邱總看到此資料又傻眼了，他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大，冷卻時間卻相差了4秒，其原因為何?小強想了一下後回答：是為了解決氣泡問題，因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題，所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後，猛搖頭，對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性？你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊，不要遇到問題就隨便提方案，還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士，這些射出成型的基本常識都應該要會啊，不會也要去找會的同事請教，這些基本功都不會，也沒有主動學習的意願，難怪公司的生產效率零零落落，問題一直持續出現，也沒有能力解決，邱總好生一頓訓話，其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間，因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間，如果可以找出最佳化的條件，就能大幅度縮短成型時間，相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標，邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒，市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式，良率及效率也可以維持在最佳化狀態下，這個產品線將會比光罩盒更有利潤，也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題，經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論，問題已經解決了大半，品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低，2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗，約佔出貨量的七成到八成，它的售價較低、毛利率也低，剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項，它的售價較高，毛利率也較好，如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率，那這將可為公司帶來可觀的利潤，正符合80/20法則，百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上，邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗，得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問，由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算，但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字，最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是，需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後，放置於無塵室裏面晾乾，隔日再進行包裝出貨；經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘，如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗，只需要再製作專用之清洗架即可，而且南科廠內自己本來就有鈑金線，自己製造只要原料成本而已，並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低，拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用，並不需增購其他設備，而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低，而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素，還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後，邱總為了讓主管們實際了解成本上差異，依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量，並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量，每次清洗時間及人員上下料時間等因素，兩者相互比較後高達70%成本降低的成效，這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住，往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理，但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事，整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事，又是一個不用腦袋思考，而只是憑直覺式的反應在做決策的例子，邱總實在是傷腦筋，他思考著該如教導這些主管，學會利用數據資料來解決生產與管理的問題，而非使用經驗及直覺來下決策！看來會是一條長路要走。

附件一

年分	營收	稅後淨利
2011	4.9億元	0.78億元
2012	3.28億元	0.58億元
2013	4.5億元(預估)	0.51億元

【個案問題與討論】

個案公司市場評估方式是否恰當，以致錯失開發先機，應如何建立市場評估機制，以提供精確市場資訊，以利後續產品評估及開發執行?
個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業，想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
從個案來看，為何只有邱總才能驅動專案進度的推動，其他主管又扮演著被動角色，應如改善整個管理架構及機制，讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
從公司系統獲得之成本資訊，無法滿足市場成本需求時，業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜，並達到獲利目標。
由個案中資料顯示，同樣一套產品，總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴)，如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
現場人員對於成本計算及產能分析方式，應如何培養其此方面技能，才不至於造成決策錯誤?
低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
為何產能稼動率提升後，對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?

彼得原理—每一個人都會晉升到他無法勝任的工作職位為止

什麼是彼得原理？

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論，職場上的人們會受限於自己的能力特質，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的經理人。

為什麼會有這種現象呢？

許多經理人常會犯下的許多錯誤之一，是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質，沒有經過檢驗就輕易呈交給上級，所以我們常常會看到些非常可笑的事，就是一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗，也沒有被嚴格的訓練與要求，要他具有為其交出的工作成果負責的精神。

因此之故，他就輕易的交出其工作事項，接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查，問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。

可能是主管的能力差或者工作量大的緣故，主管他並沒有認真地去檢查這個工程師的工作品質，想當然爾，這樣一個毫無品質的工作報告就這樣一個個的呈交給其主管核准後，被據予執行。最後一定會問題層出不窮有許多狀況發生。當然就不會產生原本期望的結果。當結果是這樣子的一個狀況時，事後就要花費更大的精神與力氣去修正其結果，當然造成經理人的工作量呈等比級數的成長，這就形成一個無效工作的惡性循環。

一個規劃良好的專案的主要目的，就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密，為了省下一個小時的事前規劃，未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下，不是多浪費一個小時，而是節省了7個小時。

所以，如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人，首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質，在他還沒有獲得你的工作認證通過之前，你都有責任與義務好好地退件，並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。

當然也有一種經理人本身個性使然，對於自己交出具有品質的工作成果會自我要求，不需要人額外監督與要求，當然，他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是，此時會給組織帶來另外一個新問題，當他一個人工作時是沒有問題的，讓他帶領團隊卻會是災難一場，會成了彼得原理的鮮活證明。為什麼呢？

因為他不會要求，也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果，因為過去可能彼此是同儕關係，現在卻因為工作表現優異卻被晉升，所以他的想法就是更加倍的努力工作，而不是透過提升自己管理知識與能力的方式讓過去自己單打獨鬥的工作方式轉變為讓屬下創造工作結果，創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效？首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始，這需要工作技巧的傳承與教導，交出很棒的工作品質，這些原本都該是他的強項，但是有人有能力自己做出好的工作成果，卻不會教導與要求屬下，其實這並不難，只需要轉換工作觀念即可。

如果他轉換不了工作觀念，只會呆呆的一直加班，然後更努力工作的話，這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下，所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果，只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁工作成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。當他被老闆質疑團隊的成效時，本身會產生無限的挫折感，澆滅其原本的工作熱情。「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。

所以彼得原理不可不知道啊！

銘乾寫的個案-20 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

角色介紹

小邱是久久長長股份有限公司的董事長兼執行長。
小林是久久長長股份有限公司的總經理。
小年是久久長長股份有限公司的管理處協理。
小芳是久久長長股份有限公司財務經理。
小玲是久久長長股份有限公司財務專員。
小王是久久長長股份有限公司設備課副理。
阿宏是久久長長股份有限公司法務經理。
小施是葳真科技公司董事長，是總經理小許之好友也是大股東。
小許是葳真科技公司總經理，是創辦人。
小儀是葳真科技公司財務主管，同時也是總經理小許之妻與公司大股東。

 個案本文 Part 2

小邱一行人從韓國考察回來以後，這強化了小邱投資葳真科技公司的信心，於是他趕緊督促收購團隊主要負責人趕緊去做好盡職調查(DD Due diligence)的工作，從上次初步的財務調查之後，小芳就覺得這不是一件好的投資標的，因為一家本來就年年虧損的企業，一直吹牛說它未來會多賺錢等等話術，在她眼裡她根本就不相信小許所說的未來商業機會與成長的潛力，如果真的那麼好賺，為何他的公司到現在還是在虧錢?好賺小許他幹嘛還要找人投資，她一直覺得小邱被小許甜言蜜語騙得團團轉，然後她又勸不動這個固執的老闆。

縱使小芳百般的不願意公司去投資，但身為一個專業經理人還是要去執行老闆交代下來的任務。小芳經理乃依照公司的投資作業辦法查核完成葳真科技公司的財務報表。但是一個重要的合約查核工作卻被遺漏沒有做。

而此時負責業務方面的評估人員楊協理於此段時間提出辭職，說要回去半導體產業去當某個半導體廠的廠長，所以在業務面上的評估就少掉一個人，小邱將此重任委與小芳經理，小芳經理在查核工作完成後有再跟小邱提起就財務面的考量她仍然不建議投資葳真科技公司，小邱聽完她的建議後問起她幾個問題?

除了過去財務報表所表現出來虧損狀態，她有沒有看到什麼其他非財務面的風險?
小許提出的業務計畫有什麼地方是根本無法執行的?
若是投資失敗，公司最大虧損的金額可以預先估算出來嗎?
這個最大虧損的金額，公司是否可以承受得起?
最近時期有沒有其他的案子的條件跟風險比起這個案子更佳，同時又可以達成公司要分散風險的目標?
就算未來葳真科技公司現在的管理層全部一起離職，我們有沒有相關的人力與能力承接起來?

小芳經理聽完之後含含糊糊的回答了小邱的問題，第一項問題，她認為她只負責財務面上的評估，至於其他非財務面的問題非她現有能力所及，可能要問當初引薦小許的楊協理或小年比較清楚，至於第二項她初估以威真公司一個月的管銷成本約100萬來看就算都沒有收入來支撐最多兩年虧約2400萬，而這個金額公司應該承擔得起等等回答，小邱聽完她的回答之後就跟小芳講，他知道了。在小芳聽來她覺得看起來小邱並沒有接受她的觀點，她想再多說也沒有用了，既然老闆堅持要投資了，所以她只好轉而聚焦在如何可以將投資的金額降低的方向上努力。

葳真科技公司因為過去一年半以來虧損過大淨值已經低於10 元/股，於是小芳規畫以先讓它減資到淨值然後再讓久久長長公司用增資新股的作業方式入股，小施他們先辦理減資，讓股本只剩下900萬讓公司淨值由負值轉成正值，然後久長公司增資2000萬現金到葳真科技公司讓股本變成2900萬，這讓葳真公司就有2000萬的資金可以持續營運下去解決了資金短缺的問題。同時由鮑顧問協助雙方簽訂許多投資協議書，本協議之生效日期訂為103年6月1日，小邱也在公司的董事會說明這個投資決定，取得董事會通過此投資案，於是在2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金(佔葳真科技公司股權69%),讓葳真科技公司資本額增加至2,900萬。同時維持董事長小施、總經理小許原經營團隊不變，久久長長公司取得5席董事中的3席，另外監察人也由久久長長公司派任。

原本小邱要求小許之妻小儀財務長需要離開葳真科技公司，財務人員要由久久長長公司來派任，但是在小許、小施的苦苦要求下最後小邱勉強同意暫時還是讓小儀留任，但是每個月的財務報表需上呈總公司這邊審核。小許的理由是小儀已經擔任這個職務已久熟悉公司現有流程與相關事務處理，現在貿然再派人來接手財務工作，不僅不容易順利交接工作，也會增加公司成本，另外還有其他一些業務助理的工作也是小儀在處理，例如銀行貸款是以小儀個人的房產做抵押，更何況公司現在每個月的管銷成本與費用金額不大，總公司有沒有直接派人來接手就風險上的控制意義不大。小邱心想也是，於是就同意了這件事，想不到最後的結果卻是，從這個決策錯誤最後引爆出公司結束的一連串事件。

入股之後的發展

葳真科技公司2014年年初在久久長長還未投資前就已經陸續在承做太陽能多晶片Wafer原材料買賣業務，它向韓國Wafer Friend 公司進貨總價值NTD840萬元新台幣的矽多晶磚，送去給大陸的切片廠做太陽能Wafer切片，切好的產品運回台灣交給台灣的益通、茂迪等太陽能廠，它主要在利用韓國的過多的矽晶磚產能，因為產能過剩想要便宜殺出賣去海外市場的需要，再使用大陸的切片廠多餘產能用較低的單價去切片，希望來取得最低成本的太陽能片再回頭賣給台灣客戶，小許他預估若成功的話會有5000萬以上營業額毛利約會有8%左右。

想不到在執行的過程中因為客戶要他一次下大量的單才能更便宜給他及切片製程因技術問題造成成品報廢甚多，讓原本認為低價切片的效益消失殆盡。然後再跟中國切片廠協商此報廢問題的過程，小許拒不付款，導致他們扣留了切好的成品，等到全部協商完畢已經是久久長長公司入股之後的事了，太陽能多晶矽的產品跌價非常快，經過這超過半年的拖延，多晶矽晶片銷售單價已經下跌30%，最後千辛萬苦總算找到買家後才勉強修售出去，這大大影響原本業績預估，最後精算之後總共虧了 350萬元新台幣。

第二項業務也是在小邱公司入股之前就已經開始執行的TFT LCD 產業上的PI配向液回收的機台銷售與廢液回收技術的銷售，小許當初提給總公司的業務計畫上說：預估機台與技術取得成本為NTD2,000萬元，初期可獲利NTD1,000萬元，且未來仍可推展在XXX以外的廠商持續創造營收，另外在機台的吸附劑上還有持續的耗材收入，展望未來大陸的LCD顯示器產業，這是一項重要的降低成本技術，因為在台灣的LCD產業的大廠PI配向液已經幾乎100%都全面回收再利用，它能有效全面降低成本達15%，而在大陸的新進業者還沒有取得相關技術，所以這是他們確定需要的設備跟生產技術。

葳真科技公司的小許努力的在台灣找PI回收液設備商及技術顧問公司，終於讓他找到一家台灣的合作廠商願意提供設備及技術。小許他聯繫到大陸TFT LCD最大的生產廠商-XXX，找到負責這個技術引進的XXX子公司-欣S樺的相關負責人員，由於這個案件是在久久長長還未投資前就已經開始接觸，當時的小許公司正在嚴重虧損中，所以小許急著要做成這一筆生意，在跟他們的談判條件之上做了許多的讓步與同意許多不利於葳真公司的交易條件，最後在小邱入股前就簽訂好整個技術授權與設備買賣合約，其中一個非常不利的條件是當實驗失敗，欣益樺公司可以求償三千多萬元台幣，連這樣的條件小許也答應，後來在久長公司入股時的DD，小許並未將此一合約誠實交出給小芳查核。後來小邱投資入股的2000萬資金其中很大一部分就是付款給台灣的PI回收液設備商買設備及技術顧問公司顧問費，所以才會很快的資金一下子就用盡，這使得小邱派小芳去接管財務。

小許原定2014年9月就可以啟動該設備讓它開始運轉，然後跟欣S樺公司申請後續尾款的請款及廢液回收後的提成分紅，因為一開始的合約簽訂了不平等條款，再加上設備交機時間延誤及PI回收液品質無法符合XXX公司的要求，所以遲遲營收無法進來。因為XXX使用回收PI液做出來的螢幕會有殘影的現象，台灣的技術顧問公司發現是從工廠送回欣S樺公司的保存方式不理想造成PI回收液裡面含水率太多的緣故，他希望欣S樺公司幫忙處理回收的保存過程，但是欣S樺公司認為是葳真公司該負責的事他們不想幫忙。就這樣雙方就僵持在這個地方。

葳真科技公司的負責這個案子的PM李經理一直認為欣S樺公司相關負責人員在惡意拖延遲遲不願好好配合要讓這件案子失敗。他回來跟小許報告說他認為欣S樺公司方面可能是不想付錢買設備與要自己偷偷學技術，擺脫掉未來需付給我們的材料節省費用的分紅，所以在後來每個月小許回來母公司做財務業務簡報時，他也跟小邱報告說可能是大陸方的惡意欺瞞。由於整個PM團隊未能解決這PI回收液機台無法上線的問題，到2015年5月被欣S樺公司正式通知拒收。接下來欣S樺公司對葳真科技公司提出存證信函的要求退機並且要求依合約賠償三千多萬元，小許瞞著小邱自己去找相關的律師去跟大陸方面協商，他同時也跟小邱報告說原本預估的獲利1000萬將無法達成，他會努力去爭取希望不要造成葳真科技公司的損失，小邱基於授權經理人的心態並沒有做太大的追究，但是後來在開除小施、小許的事情之後，小邱接手公司之後才經法務方得知該合約內容，合約內容的賠償條款高達NTD3,600萬，這個金額導致公司的需認列的虧損金額會更高，小邱只好親自走一趟北京，面見欣S樺公司的總經理，表達接手處理的誠意，這讓他們暫時停止相關法律上的動作沒有求償。

由於投資2000萬資金進入葳真公司兩個月後，竟然小儀來母公司說公司已經又沒有錢了希望母公司背書保證讓他們跟銀行借款，這讓小邱非常的驚訝，怎麼錢花得這麼快。他不同意母公司背書保證，他請小施去背書保證，並讓小芳經理去了解狀況，發現除了花在買PI回收液機台技術的費用上，他還幫日本大相公司代買材料費等等。看了這些沒有監管機制的隨意花費行為讓他對小許的財務控管概念搖搖頭，小邱只好收回葳真公司的財務自主權，請母公司財務部同仁協助，訂定並落實監管子公司的財務資金管控作業。

所有子公司進與出的資金流都要事先經由小芳經理核准、超過一定金額以上要母公司總經理核准之後才可放行，每天要有當日銀行往來日報表，再要求葳真科技公司的銀行公司大章由久久長長財務部保管，小印負責人章還是由小施負責保管，所有付款須經久久長長財務部確認審核才放行，子公司的監管作業由財務部負責執行。但是保留每個月30萬元的零用金撥補，給小許他們作為臨時性的支出，在事後補給母公司審核即可，但是就連給小許這一點點自由使用的財務權，最後也可以從這裡產生問題，可見在對高階管理者授權與信任之前最重要的是衡量他的品格是否值得信任與授權，不然這將會是一場災難。

雖然小許對財務方面一竅不通又紀律不好，但是他到處去找商業機會的能力這是小邱之所以會投資該公司的重要理由。小邱知道現在母公司最重要的策略目標是發展耗材類相關事業。小許的業務能力是可以補足母公司在這方面的不足，他也知道如果要發展貿易與代理事業，財務上的充足支援將是不可或缺的要素，他很清楚初始投入葳真的資金2000萬資本要做成原本營運計畫中的營業額是不可能的事，所以小邱他也願意在財務上投入必要之資金，務必讓它能趕快提升營業額並且獲利。

但是由於小許、小儀等葳真科技公司的經營層一直認為現在母公司已經是最大股東理應幫他們背書保證銀行貸款，而小邱認為經營者要承擔財務擔保責任才不會私自亂花用錢然後造成母公司更大的風險，在這一點認知上雙方有了一些初步的不愉快，加上後續許多財務上支出控管問題被小芳擋下，小儀這個自認為自己是老闆娘身份的態度與小芳雙方起了很大的摩擦，小芳對於他們的夫妻兩人有著極大的不信任感，小許也是認為母公司內有一群人專門在找他的麻煩，但是礙於公司資金困境也只能無奈的低聲下氣跟小芳、小年示好，但是小儀就會不斷地因為一些小事跟他們起衝突，常常需要小邱出來仲裁與協調雙方，事情才會有機會獲得通融與推動，這實在讓小邱非常頭痛。

為了能順利做到半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材的代理貿易生意，小許介紹了一家日本的大相公司社長給小邱認識，這家公司最主要的客戶是台灣的台XX，幾乎佔它營業額的75%以上，一年光台XX的總營收就約將近3億元新台幣，由於過去它是由小許創辦的前一家集力康公司所代理的產品，而現在大相公司他們現在缺乏資金買原料來滿足台積電的需求，所以希望母公司這邊可以幫忙他買原料來加工，小邱認為這是一個不錯的生意機會，尤其它又是台XX的主要供應商與他的產品是耗材類，當下就同意小許發展這方面的生意，為使之在資金面能融通來取得生意，他必須解決葳真科技公司的資金問題好讓他可以有資金買材料賣給大相。但小芳一直認為小許只是在到處騙錢而已，他一直跟小邱說不要再借錢給葳真科技公司了，因為她認為這筆錢最後會肉包子打狗有去無回。

小邱反問小芳既然頭已經洗下去了，資金也進去了，難道要丟在一半不管它就能解決問題?有看到問題我們的態度應該是去面對問題、解決問題，而不是逃避問題，妳若擔心什麼地方會出事為什麼不去事先做好防範的工作，而不要只是一昧地在阻礙公司創造價值的行動。我們現在不願意解決現在的問題，未來我們會有更大的問題會在遠方等著我們。今天不給子公司融通資金，萬一子公司跳票了，母公司不會有什麼事?這不是一個很奇怪的邏輯，小邱強調子公司就像自己兒子，如果兒子斷了一隻腳，父親也會像斷了另一隻腳一樣不好過的。最後在小邱的命令下，雖小芳有百般的不願意，仍只得去執行這個命令，後來在久久長長公司董事會上提出NTD2,000萬資金貸與案過關讓他有機會購買材料給大相公司賺取傭金，這個葳真科技公司，終於在小邱入股十個月後即2015年五月開始單月獲利由虧轉盈。

小許在公司漸漸進入佳境，為了快速拓展業務，透過KST介紹開發台灣後段封裝測試的廠商，由於小許的業務性格加上公司漸漸好轉，可能對一些費用的控管就逐漸失控，葳真科技公司的交際費慢慢增高，因為每次小許都用上簽呈核消該交際費，讓財務部同仁無法控管此一費用，但是財務部透過每個月的經管會議上報告小邱此一現象，小邱要求小許要控制一下交際費，不要再有暴增交際費的情形發生，經由這些事件不斷的積累，最後讓小年發現小許一件非常令小邱震驚的事，小許在大陸的子公司並非是葳真公司100%控股的子公司，反而是小許私人公司，他在與客戶的接單作業承諾函中用自己私人設立的大陸子公司來做接單，並未用久久長長投資的葳真科技公司來接單，但是費用卻是由台灣葳真科技公司買單，這讓小邱開始質疑小許個人了。

誠信問題種下小施、小許被掃地出門的結果

另一個小許計畫中的業務是晶圓傳送盒清洗機(FOUP Cleaner)的生意，由於小許過去常常跑韓國市場，所以認識了一家創辦人是從三X半導體部門出來的韓國設備製造商NX-Semicon。由於現在奈米製程的關係，FOUP的清洗頻率越來越高，連帶的FOUP Cleaner的需求量也就跟著水漲船高，現行市場上的平均單價將近90萬美金一台，光tsmc就需要將近50~60台的需求量，而tsmc現在分別是跟德國及日本兩家公司購買。NX-Semicon公司的社長一直希望公司可以在韓國股票市場掛牌上市，但是他現在清洗機的主要客戶都是集中三X及SK Hy兩家公司，客戶集中度太高導致他無法順利掛牌，在小邱第一次跟小許去韓國市場考察時，社長他便跟小邱說明只要他能進攻台灣市場他願意全力配合台灣久久長長公司方面的要求。

後來在小許的努力搓合之下，小邱與社長達成共識，NX-Semicon公司答應未來此FOUP Cleaner將以久久長長公司自有品牌的名義在台灣銷售，前十台整機由韓方直接交貨並付15%佣金給台灣方，後續的訂單韓方願意除了關鍵組件其餘技術轉移給久久長長公司，價格再另訂，但是第一台的DEMO機器由葳真科技公司支付USD35萬元給韓方。於是在2014年6月初在久久長長玉山廳會議室裡，小邱及顧問團隊與葳真科技公司小施及小許簽訂一份FOUP Cleaner買賣協議書，明訂售價為USDXX萬，而韓方的合約則由交由葳真科技公司與之簽訂。

同時鮑顧問也提醒小許這次的買賣合約由葳真科技公司與韓國NX-Semicon設備商簽訂，葳真科技公司將以賺取佣金15%方式與之合作，但XX萬元將由母公司暫時先付款方式處理，合約內容需與久久長長跟葳真科技公司簽訂內容要一致，以保障三方的合作，回去之後小許回報順利完成合約簽訂。

在2014年7月15日久久長長公司先行匯出訂金USDXX.X萬,而後NX-Semicon 於9月初陸續將機台運送到久久長長公司南科廠辦理驗收作業，久久長長公司也依照合約的規定，匯出驗收尾款USDXX給葳真科技公司，請小許轉付給NX-Semicon。但想不到小許收到這筆款項後卻欺瞞母公司，未將此筆款項匯出給韓方，他將之此貨款挪用作為公司的週轉金，拖延付款給韓國NX-Semicon公司，使得該公司的相關負責人員開始對久久長長公司有了不信任感，也為雙方基層人員的互動埋下了不好的元素。

在2014年10月在機台安裝完畢後，由久長公司小王副理負責該清洗機的驗收作業，小王副理到南科廠就該台清洗機展開驗收作業，小王光看到機台設備的外觀就傻眼，部分外觀已經有鏽斑，另外一些內部零件看起來都像是使用過一般，在經過小王確認一些功能之後，他回到總部打報告說：這樣的機台設備他懷疑是一台使用過的中古機台，清洗功能無法使用，尤其是夾取TXXX版本的FOUP還是無法達到此一基本的要求，小邱聽完小王的報告仍然要小王想辦法解決，因為母公司想要在晶圓傳載解決方案中有一個完整的產品線，對小邱而言它是一個重要的產品，如果要靠自己獨力發展到相關的成熟度仍需要相當長的時間，而跟韓方的合作可以彌平這些開發所需耗費的時間與研發成本，小王在不理解這樣子的公司策略考量下很勉強的回去處理後續的驗收作業。但是每當他跟韓方的相關人員的互動中，總是得不到相關的技術支援與報告，這讓他非常的惱火。

最後在拖延了幾個月後，韓方的配合狀態依舊不好，小王決定提出無法驗收的報告讓小邱知道，因雙方合約載明於2015年4月8日須完成驗收交機作業，小王最後提出一份完整的報告給他的主管知悉，該主管最後跟小邱報告說，韓方的配合狀況很差，致使有許多的問題因素一直沒有解決，無法啟動該機器去tXXX端做清洗展示。小邱聽完小王的報告後，他判定一定是雙方的溝通出了問題，於是他要求小許跟他一起前往韓國NX-Semicon跟他們的社長及相關技術人員開會。會議中小邱很明確地聽到對方的經理認為這台設備有經過我方的破壞與拆解他一直規勸老闆不該再繼續與我們合作。

小邱終於明白問題出在雙方在規格認知及無法互信的基礎上，會議上小邱與社長的一段對話，小邱方才明白原來他們是認為雙方是交易行為，他們出售機台給久長公司，但我方並未付清尾款，所以他們的經理人員並不想給予太多技術資料與裝機協助，才會有了現在仍未裝好機器一事，小邱因為這段對話才知道小許挪用了我們已經付了的尾款，他在社長面前當面質問小許為何挪用這筆款項，還有這是一項協助雙方交易的DEMO機的原意，為何變成社長認為是我們要買下這一台機器?小許含含糊糊的回答因為公司缺錢所致等等，社長看了小邱的反應後好像明白了什麼狀況的樣子，於是他直接跟小邱說了一句話說：他大概知道彼此是有誤會了，他跟小邱再次面對面協商雙方未來的合作模式，他願意趕快修改設備使之能順利運轉，也同意了小邱未來若是台灣客戶無法賣出去，他願意無條件退回原本的35萬美金，小邱為表示誠意也在會中答應NX公司回來一周後付清尾款給他們。

6月28日小邱從韓國回來一週之後，小許原本在韓國承諾NX-Semicon公司回國一週後付清此機台尾款，但是時間到了，葳真科技公司仍未將此設備款匯出給NX-Semicon，因為小許實在生不出這一筆錢付給韓方，小邱知悉之後嚴厲斥責小許為何沒有準時付款給對方，小許辯稱他有想要付錢，但是要匯款的時候被小林總經理阻擋要求要簽訂完整的合約後才可以放款，因為在韓國雙方社長所談定的條件，並未寫成一份正式合約予以簽訂，小邱說雙方的條件當然要形諸合約的規範才可以匯款，不是我說要匯錢給對方就不用遵照公司的規範來做了，他要求小許盡快去說明清楚，簽完合約後我們會趕快付款給他們。這個第二次跳票狀況又再造成該公司對久久長長公司的印象大打折扣。

經小許的奔走協商之下，三方於7月21日在NX-Semicon 公司社長飛來台灣久久長長公司與小邱及小施&小許簽訂一份三方新的交易合約，小邱也當面跟社長道歉說，公司是上市櫃公司有許多繁文縟節要遵守所以這次付款有拖延到，合約簽訂後我們會準時付款，也請社長務必全力協助技術支援，早日有機會成為台積供應鏈的一環。

一週後，7月28日早上一大早小邱打電話給小芳提醒她這個葳真公司的財務控管負責人員”今天務必記得要請葳真科技公司付款USDXX萬給韓國NX公司，他們要自己生出這一筆錢來付，假如他們真的沒錢，就由母公司先代墊這一筆款項給韓國他們，這是我的命令，小芳妳要確實完成這件事不准出差錯，我不要一而再再而三地在韓國人面前信用破產，我已經代表母公司去簽訂這份合約，簽完合約就是不可以因為內部原因而不執行，不然你讓我小邱的信用再次破產我就摘下妳的烏紗帽”。小芳一大早聽完小邱莫名其妙的電話提醒覺得非常委屈，她又沒有被通知參加7/21的三方會議，她哪知道今天是付款的最後期限，她覺得很冤枉又沒有人告訴她，她只知道老闆之前第一次沒有付錢給對方又沒有簽訂好合約一事曾經發飆過。今天付錢一事應該是小許的事，怎麼又是小芳她被罵!!真是一件為難大家的鳥事。

雖然小芳很不高興一大早被罵，但是事情還是要做，她在想這筆錢是該如何在合法合規下來完成作業咧!小芳她不願意母公司的錢好像無底洞似的去填葳真公司這個錢坑，她與小玲倆查出他們在銀行仍有一筆額度可以付這一筆錢她希望小儀要去藉這筆錢來付，但是小儀竟然表示不願意配合因為這是他們準備應急的錢，這讓小芳很頭大，她先找會計師與銀行討論匯款方案，萬一葳真科技公司小儀不付款時母公司該如何不至於讓老闆再度跳票，小芳先行準備好這筆錢預防萬一。她請小儀過來久久長長公司商討問題出在哪裡?小儀認為公司真的沒錢，請母公司提供擔保母公司又不願意，而這筆款項是她個人房地產去質押的借款，她不想動用，小芳好說歹說的請小儀顧全大局面對面溝通到15:27分，小芳終於出手撥電話給華銀作匯款作業，最後終於在15:45順利說服小儀匯款給NX公司完成對小邱不會再次跳票的承諾。

恰巧，不久之後久久長長公司被證劵主管機關OTC抽中2015年第一季實審作業，小芳因需作完整的資料來讓OTC查核，她利用假日在家裡回覆子公司監理的補充說明事項時，想到為什麼都沒有葳真科技公司與NX-Semicon簽訂的第一份合約，小芳就在假期中直接發Line給小儀告知因母公司補充說明作業需要合約當佐證資料，她請小儀給她，小儀也很快速回傳該份合約給小芳,當小芳拿到合約之後看到一些奇怪的內容，好像葳真科技公司跟久久長長所簽訂的合約內容不一致，她不敢確定只好告知法務阿宏請他確認，阿宏說他一直拿不到這份小許他們跟韓方簽的合約，因為小許多次都藉故不給，小芳告知阿宏這份是有問題的，因為我們跟葳真科技公司合約上面定的價格是USDXX萬，葳真科技公司小許跟NX簽訂的合約卻是USDXX萬，當小芳把這份合約呈給小邱時，小邱非常的震驚，他說他想不明白為什麼小許願意再讓利USDXX萬美金給韓方?難道他可以從中獲得額外的好處嗎?當他發現小許如此欺瞞的行徑，他知道他該做一個了斷了，這個事件也是壓倒駱駝的最後一根稻草!!

從2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金入股葳真科技公司到七月底，在這一年多的時間裡，葳真科技公司一直無法獲利，總計最後的損益為虧損NTD985萬元，久久長長公司已於每個月認列的投資損失，總損失為679萬元(股本69%，認列69%損失)，這已對久久長長的合併損益表上造成壓力，因為在2015年第一季及第二季，母公司累計虧損已達900萬。小邱在那個當下必須對一些虧損產品以及事業做一些整頓，加上對於小許這個經營團隊的誠信經營已產生不信任感，他決定先換掉經營團隊，由他接手董事長再來評估後續葳真科技公司存廢問題，他將這個議題送入董事會討論，後經久久長長董事會的決議以購入葳真科技公司100%股權，將管理權收回，原來的團隊全部解散進行資遣只留下少數1~2個員工做善後問題的處理，後續已有的訂單與客戶仍然持續進行交易，但是整個運作主體由總公司相關負責人員代管與操作的決議。

2015年8月小芳遵照董事會的決議進行購入葳真科技公司少數股權對財務、業務及稅務影響的評估，及更換負責人及專業經理人之合法程序提出建議及影響面分析。於是她要求董事長小施先發會議通知討論召開臨時董事會討論更換董事長事宜，小許與小儀看到這個議案非常的反彈，他們對小施施壓不准他召開這個臨時董事會。在召開會議的當天原本預計早上9:00開始，小施藉故不來參加，小邱等其他董事在母公司會議室久等不到，小邱只好打電話給小施，他說如果他不來召開，他會請監察人召開臨時股東大會直接改選董監事來處理更換經營者的做法，小施無奈之下只好單獨來參加，完成了董事長改選與總經理的更換工作。小邱就任後，就要求去做登記變更與人員的資遣與辦公設施遷移等解散工作事宜。於是一個收購案就這麼以失敗作為結局。

後記

當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意運行例如:大相公司、KST的原材料採購、銷售等等，由於原有的費用不需再花費及人員幾乎資遣完，所以它的虧損立刻迅速下降，二個月後立刻有了盈餘，而一些設備類的業務小邱改派母公司的人員接手處理，整個業務進展的情況有了很大的改善，甚至於本要來告葳真科技公司的欣益樺公司在久長公司的業務及工程、研發人員的介入與服務之下，對案子的推動狀況非常滿意，甚至還來信感謝。另外FOUP Cleaner的進度也有了很好的進度。看到了這些個原本可以處理好卻未處理好的狀況，這讓小邱不知道是該哭還是該笑呢?

隨著年底將近，一連串的新年度預算編列又開始緊鑼密鼓的進行起來，一天業務處的小年在報告今年2015年1到9月底的營收產品分布狀況，小邱他注意到兩個品項，一個是大相的交易一個是 KST的交易，看到了這兩個慢慢冒出頭來的耗材類產品，這不禁讓小邱思索起來，就策略面上的考量這真的是一個100%失敗的投資案嗎?

全文完

【個案問題與討論】

小邱從韓國參訪回來，要求小芳等相關人員盡速做完盡職調查(DD)這其中的法律方面的簽約文件調查竟然付之闕如，這在此收購案為何會發生如此情況?
到底母公司久久長長需不需要一位耗材領域的銷售專家-小許，來協助公司轉型與成長(先排除他是否不誠信這個因素)。
小許是一位在銷售方面很有經驗與人脈的專業人士，但在整個個案中卻一直無法將人脈成功轉換成訂單與獲利，你覺得主要原因是甚麼?
小邱該不該投資葳真科技公司?如果答案是應該那需要考慮防止再失敗的作法為何?
你認為財務人員在收購/合併案該有的視角與能力是什麼?
這個案中NX機台遲遲無法驗收，雙方的經理階層為何無法有交集是什麼因素造成此一現象?
久久長長公司投資葳真科技公司未接管財務的相關工作，是不是造成日後虧損與解散的原因?
為什麼久久長長公司的小邱如此重視他與客戶或供應商的合約承諾?為何個案中的經理人卻不會將合約的簽訂履行當成非常重要的事情?
小芳認為他沒有參加NX清洗機台的三方會議，所以他不曉得要付款，後來被小邱一大早電話警告一事?她是否無須負責?如果她不需負責，那誰該負責?
你認為葳真科技公司的真正價值是什麼?
當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意例如:大相公司、川崎公司進而有獲利，你認為這個投資案最後觀之是失敗的案例嗎?

銘乾寫的個案-18 LCD大尺寸光罩盒開發案–如何快速開發新產品

角色介紹
 小邱總是久久長長股份有限公司的董事長
 陶總經理是青藝公司的總經理，他是小邱北京大學的學弟。
 陳處長是久久長長股份有限公司的研發處主管。
 小張是久久長長公司的專案經理，主要負責此次的LCD大尺寸光罩盒開發案工作，他要向陳處長彙報工作。
 小李在久久長長公司專門負責外觀設計的工作

個案本文

發現倉庫裡的黃金

小邱因為去讀北京大學EMBA上海、深圳班，其中有一次的課程是在深圳上課。晚上學校安排了晚宴也邀請其他年級的MBA班的同學一起來彼此認識與交流。就在這樣的場合裡認識了一家總公司設在在深圳的光罩製造專業公司-青藝公司的陶總經理。兩人是做相同行業的背景，又是學長學弟的關係，當然也就聊的非常愉快，小邱於是跟陶總提出了上完課之後過去公司拜訪之意，陶總也熱烈歡迎他的到訪。

青藝公司主要的業務是專業的光罩製造公司，從中小尺寸5”~6”到大尺寸LCD光罩都具備生產能力，他主要的客戶都是集中在大陸這些新進的半導體公司及TFT-LCD公司，公司主要營收來源是大尺寸光罩，幾乎囊括中國最大的TFT-LCD公司所有的客戶，市占率接近七成。過去以來他的光罩盒都是跟韓國及日本廠商購買，也從來沒有有跟台灣的久久長長公司有過任何的生意往來，因為久久長長公司雖然是在台灣甚至是全世界最大的光罩盒製造公司，但是他的主要產品是集中在半導體用的光罩盒，大尺寸LCD光罩盒過去以來都是用板材黏貼的方式在生產，這對久久長長公司而言並不是這種加工方式的專家，所以一直以來並未切入這個領域。

小邱認為，青藝公司也是有小尺寸光罩盒的需求，現有的產品就可以賣給他們來交貨，所以當然要去拜訪這樣子的潛在客戶，爭取任何可能的生意機會，更何況是說總經理還是自己的小學弟，不看僧面也要看佛面啊。於是經過了一陣安排，小邱又飛到了深圳專程去拜訪他的陶總學弟了。

陶總熱烈的歡迎小邱一行人的到來，在公司簡介完畢雙方互相交流寒暄後，陶總經理帶小邱一群人去參觀工廠，逛著逛著他們來到了青藝公司的倉庫區，小邱很驚訝地看到他們的庫房裡面堆滿了許多大尺寸的光罩盒。他問陶總經理說這些大尺寸光罩盒你都是跟誰買的啊?怎麼會備這麼多的庫存?陶總經理回答說：大部份都是跟韓國廠商買的，少數是跟日本廠商購買的，因為我們的生產量很大，每個月的出貨量也很大，如果不事先訂好庫存量，因為它是長交期的耗材又要從國外運來，沒事先備好足夠庫存，會有斷料的風險。

小邱指著其中一個較大的盒子問起陶總，像這個它一個成本大概是多少錢?陶總回答：這個是8092的大尺寸光罩盒，一個約一萬元人民幣，折合約五萬元台幣。小邱聽完不禁在想這樣不會成本太高嗎?不過後來想想手工裁切抗靜電塑膠板材，再組裝黏貼，想必要耗費許多工時，這樣的售價可能也還剛好而已。但是如果它有足夠的量應該也是可以使用射出成型的方式來生產才對，而且成本會更便宜。

於是小邱隨口問起陶總經理，為什麼不用射出成型的方式生產?因為這樣的生產方式，其結構會比較堅固強壯而且密封性會很好，也會減少灰塵的產生，如果你的需求量夠大，射出成形的生產方式更可以節省成本。陶總經理跟小邱說：因為這個產業過去以來通通都是用黏著的方式來製造光罩盒，從來沒有人想過要用想過要用射出成型的方式來製造，市場上到現在也沒有發現過這樣的產品。我們從建廠以來就是一直使用這種形式的大尺寸光罩盒，也是這樣交給客戶使用。

小邱問他如果我們久久長長公司幫你開發射出成型版本的大尺寸光罩盒。我保證售價比它便宜百分之三十，你們願不願意使用啊?陶總經理回答說：當然可以，只要你的價格合理，成本更低，產品更好用更堅固，為什麼我不要使用?但是請注意，萬一你的新盒子強度比原來的差，可能會有問題。因為我們這個盒子是要送到客戶端去認證通過才可以使用的，如果你太軟可能會因此過不了關的。

小邱問他，送去客戶端認證會不會有什麼地方需要特別注意的?陶總經理說:沒有關係，我會幫你去跟客戶溝通好認證的條件是什麼，要特別注意什麼細節?等我把這些都搞清楚之後，再請你們去開發我們現在最需要、量最大的版本，不然開發這幾套模具非常貴，萬一認證失敗了我可就不好意思了。小邱於是跟陶總經理要幾個Sample 樣品寄回去台灣，好照原來的尺寸開發大尺寸光罩盒。

專案開始

回到台灣以後小邱召集陳處長等相關研發人員開會他希望能盡速開發這個大尺寸的光罩盒，因為過去的製造方法都是使用抗靜電的平板來裁切加工後再用黏著的方式組立而成，所以不僅耗費工時而且浪費組裝的人力，材料成本又高強度又差。小邱認為一旦我們開發成功以後我們會搶得這一個市場的先機因為競爭者通通都是用黏著似的而我們卻是用射出成型的方式，我們的成本結構雖然一開始的模具費比較貴但是隨後射出成型的版本攤提模具費之後他反而會比較便宜。

小邱在猜過去會使用黏著的方式生產是因為以前的需求量太少了，如果用模具的方式來生產可能連攤提費用就攤提不了，更不用說想獲利。但是現在的大尺寸的TFT-LCD工廠數量已經非常的多，盒子需求量跟十幾年前相比不知多了幾倍。青藝公司的主要客戶都是大陸現在新成立的大尺寸TFT-LCD工廠，現在光大陸的需求量跟十幾年前相比已經大得許多。

我們久久長長公司已經在塑膠模具射出這個領域是非常傑出的公司，我們已經有了許多特殊的塑膠材料使用在半導體製程上的技術與實績。如果我們將用在半導體相同的技術應用在TFT-LCD大尺寸光罩盒的製程上，我相信這是非常簡單與輕而易舉的事，因為只是相同材料技術在不同領域的應用而已，請陳處長去估算這樣的一個大模具要多少費用，我希望用原來生產半導體產業上使用的6025光罩盒的塑膠材料來生產這一個大尺寸光罩盒，我相信這絕對有充足的理由去說服客戶接受使用。

我希望3D設計好了以後，要先去做一個模型的版本給客戶來實際體驗與驗證規格是否符合他們的需求。我想，因為青藝公司在大陸，要送給他們做樣品的承認會比較麻煩，我希望公司的業務單位去找台灣相關做大尺寸LED的光罩工廠給他們來認證，順便推廣給他們使用。

小張被指派負責這一個專案的開發，他是機械背景出生的研發，過去在L CD產業有許多的工作經驗，所以陳處長認為他來接這一個專案是最適合不過的。小張他也欣然接受這個任務，當然專案一開始就是要先去研究貼合式光罩盒的設計，不管是外形結構，還是內部如何鎖固光罩的機構，小張做了很多原始的資料建立與研究。也做了許多的3D設計的模型出來，當然，他在後來每周的研發專案管制會議上，都藉由會議跟其他相關人員交換與討論一些設計的想法，更多的時候其他的參與人員也給了許多建議，漸漸的第一版的設計就這麼出爐了。

董事長親自督軍專案研發

由於這個案子是小邱親自去跟學弟要回來的全新領域的開發案，他不想專案開發失敗，所以他自己親自壓陣參與此研發專案，務必確保整個專案能如期順利完成，所以他特別要求小張設計完成需要給他做確認設計，小張也遵照這個命令確實執行，所以當他完成第一版設計圖時，他就跟專案團隊成員們開會討論，當然這有包括小邱在內。

在每一周的開發專案會議上，一旦小張提出新設計概念，總是會有許多的改善設計的建議被人提出，小邱根據其他的人的意見會給予仲裁或裁示方向，同時會引導大家提出新的洞見或觀點，就這樣大家又再延伸此一洞見再深入討論下去，因此許多的新的設計就是在這樣的開放式討論中被產生出來，久久長長公司因為過去並沒有大尺寸光罩盒生產的經驗加上採用射出成型方式來生產是業界創新的第一次嘗試，所以小張並沒有其他競爭者可以模仿或參考的設計，一切都要靠他想辦法從無中生有，這個大家集思廣益的會議就是這個創新與創意的源頭。

由於手工版本並不需要考慮成品的拔模斜度跟模具的結構限制，所以現有的黏合式外型跟結構並沒有辦法百分之百完全轉換變成射出成型的外型。一旦採用射出成型生產方式，就需要考慮成品的拔模斜度，需要考慮平均的肉厚、需要考慮結構的強度、需要考慮應力的分配、需要考慮流道的均勻度、需要考慮射出完收縮後的平整度。所以小張接這個任務並不是一個簡單的工作，它是一個需要有耐心有創新能力的人，集合大家的智力一起來設計才有能力做得好的工作。

在第一版設計3D設計完成以後小張跟小邱等人檢討完畢以後決定去做一組模型的版本來給客戶做最終確認，經過去估價以後，這一組模型需要花費三十二萬元新台幣來製作。陳處長認為費用有點貴，他去找小邱討論是不是不要浪費這筆錢做模型，我們直接拿3D的圖檔給客戶確認就好了，相信客戶看到3D後也能知道我們的設計概念了，我們應該可以節省這三十二萬的模型開發的成本。

小邱反對，他說客戶看了3D後並沒有有實體接觸的感受，他也許會跟你說他可以接受這樣的設計，可是我擔心，一旦我們製造好模具也去射出成型生產出來實品給他確認時，他卻推翻他的說法，然後要我們去作設變，成品完成以後再修改實，這樣，專案時程的耽誤成本會增加，專案進度的掌控是無法如期完成，這個風險所延伸出來的總成本將會比這三十二萬元多的多。所以不要為了節省這個模型的費用而不去製造模型來確認設計。在開模具之前不去讓客戶做實體物品的確認，萬一客戶不接受，那我們不是會花費更多的金錢嗎?

陳處長聽完只好照著老闆的規定去找模型廠製作的第一版模型，一個月後模型做好了以後，大家聚在會議室裡面一起開始討論這個模型版本設計的好壞問題。

到底該不該花這些費用?

首先第一個問題是卡扣問題，小張報告說因為這個卡扣是特殊的扣件要專門從德國進口，時間將近要一個月，每一個成本要價將近＄200元，每一個總共要需要八個卡扣這個是一筆相當大的成本。但是他有找到，如果是沒有防止掉落的特殊設計卡扣，則它的成本一個只剩下＄30元，在台灣就可以找到台灣製造的產品不需要特別跟德國人買。

小張他有問廠商這個有防止掉落特殊設計的卡扣，他們可不可以製造?該廠商說他們絕對有能力製造這種型式的特殊卡扣。只是因為過去的需求量不夠同時也沒有廠商願意付模具費來開發，所以現在台灣沒有廠商製造。如果公司願意幫忙攤固定的模具成本，他們願意幫忙生產這個有防止掉落特殊設計的卡扣。但是一個要價＄100元，要保證一個固定的數量，一旦訂購超過那個數量以後再降價到新台幣＄50元。

小張報告說他覺得以我們的業務估的需求量跟生產量應該現在就可以開發這個防止掉落特殊設計的卡扣。小邱欣然同意小張的建議，於是，他們就去跟廠商合作開發這種新卡扣，用在這個新送樣的產品上。

第二個問題是膠條問題，因為過去貼合式的上下蓋接合處是平整的，所以可以放膠條不會有洩漏問題，但是，此第一版設計為了可以順利射出成型，所以設計了許多鏤空部分，造成會漏氣現象，這是成品組裝後才發現的新問題，小張已經重新設計避免此一問題。第三是上下蓋中間部分的補強肋的結構，原始的設計是一個三角形的肋，中間又是圓型的一個環狀肋，小邱覺得好醜，要求再美化得更漂亮一點。

後來這個新完成的模型，業務部單位送去給位於台中的客戶去做評估。客戶非常滿意這樣的設計，因為過去的黏貼式產品，重量太重，強度不夠，價錢又高他們早就不滿意了，今天有新廠商願意設計這樣的新形式，改善舊有的產品缺點他們非常的高興。他們也跟小張提出了許多他們在使用上面的問題，希望小張考慮進去，小張將他們的建議一項一項記錄下來，他跟他們表明公司願意在未來改善這個第一版本的設計並在第二版本再用新模型跟各位討論。

小張回到公司後跟陳處長及小邱一起參加這個開發審查會議，他將客戶的建議一條一條的列在白板上給大家清楚明白。大家一起討論如何針對客戶的需求設計出符合客戶要求的產品，於是大家很高興的在腦力激盪法中激盪出許多新的火花找到一些好的解決方案，有達到節省成本又符合客戶的需求目標。

原本的設計太花俏了，小張為了改善整個上下蓋平面的平整度，他設計了一個類似老鷹翅膀形狀的造型在上、下蓋中心位置部份，但是客戶覺得型狀太複雜了擔心會在上面凹下處堆積Particle，要求小張取消，還是維持整個大平面都是平的設計，後來大家討論之後認為，如果用整個平面的設計，射出完畢以後會在材料裡面形成應力，會造成一些不平整的狀態，增加不良率，也會影響外型美觀，導致客戶認為我們品質不良。

小邱跟小張等研發同仁們一起討論，還是認為要有一個突出的形狀來強化平板的強度，後來他們才用比較簡單的田字型的造型來設計，小邱並希望小張去跟客戶說明為什麼一定要採用這樣的設計的理由。

另外還有盒子內部左右兩邊夾持固定光罩的夾持板，由於過去使用手工裁切黏貼的結構，看起來非常的簡單與醜陋，小邱找了公司裡專門負責外觀設計的小李來設計，小李不負眾望設計出一個鏤空款，一個非常酷炫的光罩夾持板。小邱非常滿意，決議也依照這個設計去製造模型。

想不到客戶還是用功能性的概念跟小張要求要取消這個有許多鏤空設計的光罩夾持板，因為他們擔心在這鏤空的部分會積有許多的灰塵，所以他要求小張他們取消這個酷炫的設計，小張沒辦法只好同意客戶的要求把它恢復成平整的設計。但是小李認為這樣是非常醜陋的設計，他堅持還是要用他原來的設計。兩個設計人員互相堅持不下，所以只好請小邱出來拍板定案。小邱覺得這個客戶在乎的Particle問題應該是光罩公司最在乎的問題，所以我們可能要從善如流。可是光罩夾持板的夾住膠條的新設計。我認為還是需要保留，就這樣雙方互有妥協完成這個設計。

在這些最後討論定案出來的設變，小張經過幾天的努力完成了3D的圖形設計，在第二次的3D圖形設計完成後，陳處長請模型公司估價再做一套模型。想不到對方報價出來一套二十八萬元新台幣，陳處長還是認為太高了，他認為第二套應該要更便宜才對，但是對方不願意降價。所以，陳處長去跟小邱報告說是不是還是用3D圖形去跟客戶確認設計就好了，反正已經有了第一版本的模型給客戶看過了，不要再浪費錢去製造這個第二版的模型。

小邱說：不行，我們的目標就是要讓客戶看到設變後的實體，是不是就是他們想要的形狀跟功能，現在看到的版本以後就是他們買到的量產品版本，我甚至還希望他們在我們最後完成定稿的模型版本上面簽名，免得以後他們說這不是當初他們要的版本。至於成本太貴的問題，難道不可以去修改第一次的模型讓成本可以降下來嗎。陳處長說因為是設計成透明的版本，材料是用透明的材料來加工盒子上蓋，所以比較貴，如果不是用透明的材料，那我們可以節省百分之二十的成本。

小邱說：那我們可以不要做透明的模型啊！因為我們最重要的是要讓客戶看到我們的機構的形狀跟外型的設計，還有是不是好拿跟功能的使用上是否便利。至於是否透明，我相信不是給客戶確認最重要的考量，只要跟他說未來是會上蓋做透明的即可，最重要的考量還是在給客戶確認外型跟功能，所以你們可以考慮改變模型的設計，不要再使用透明的材質，使用一般的ABS材質來節省成本即可。

就這樣第二版模型順利的開發出來，也送去的客戶端去給客戶最確認，客戶看到改版後的第二版模型，非常滿意第二版模型的設計，但是還是有一些小地方的設變希望小張來改善。小張回來後重新設計好新的版本，再裝在第二版的模型上，再做局部的小設變，最後完成第三版最終定案的模型版本。小張他拿給客戶做檢討，同時請客戶在模型版本上面簽名，但是客戶不願意簽名，小張只好回來跟小邱報告說：「老闆，客戶不願意簽名，他這是我們的設計，最後還是要看最終成品是否符合他們終端客戶是否滿意，不是他們說ok就沒有問題的」。小邱說：「好！沒關係，不願意簽名也沒有關係，那如果他們承認這是他們最後的定稿就可以了。」

第一次量產品送樣

這個最終版本設計結構最終整個確定以後，整組上下蓋的大型模具開發就如火如荼的展開了，三個月後也開發出來了防止掉落特殊設計的卡扣製品。同時上蓋模具、下蓋模具及光罩夾持板的模具也完成第一次試模，第一次試組裝時發生一個問題，那就是適合的輪子找不到。因為之前韓國競爭者的黏合版本的輪子是採用雙輪設計，所以推起來很平穩又很好推。

小張臨時找不到這樣的雙輪設計的輪子，所以小張擅自決定使用單輪設計的輪子。但是組裝好了以後發現整個盒子重達25公斤，它推的平順度並沒有原廠韓國製的版本來的平順，小張並不以為意。最後還是決定先送這樣子的設計，於是LCD大尺寸光罩盒射出版，第一次送樣就這樣子送到客戶端給他們認證。

送到客戶端打開以後，客戶第一個反應是非常滿意整體的質感與設計，當他們全部拆封以後，想不到，第一件事情客戶就推著這個光罩盒左右移動，試看看它推的平順度，由於單輪的設計，推起來的感覺非常的厚重，客戶認為推起來的平順度比原來韓國的舊版本的設計還差。

客戶要求小張一定要改善這個問題。至於膠條、光罩夾持板等其他的結構，客戶是非常的滿意的，因為小張跟他們保證，我們久久長長公司是半導體光罩領域裡面的最有經驗的專家，我們使用跟半導體等級相同的抗靜電材料來製造這個大尺寸光罩盒，請他們放心，因為這個抗靜電材料已經使用在這方面非常久都沒有什麼問題。這些資訊的提供對客戶而言彷彿吃了一個定心丸，因為客戶端知道光罩是一個非常關鍵的零組件，一旦光罩產生一些問題以後，在量產的良率上就會有許多的問題發生。

而久久長長公司是光罩領域的專家，使用的又是使用在半導體等級的永久型抗靜電材料，因此他們認為這個結構又好，成本又低將近30%的設計真的是幫了他們一大忙，他們非常感謝與非常高興有這樣一個創新的設計。除了這個輪子小小的瑕疵待改善以外，其他客戶都非常的滿意。緊接著，還沒修改完，採購就出來議價，第一個訂單很快的就下給久久長長公司。當然後續的青藝公司的送樣認證與取得訂單就非常順利了。小張這個研發團隊也順利地取得公司當時承諾的研發奬金十萬元整。

小邱說這麼多年以來，這個專案是久久長長公司開發專案裡面，速度最快取得訂單成果的一件案子。因為這一個案子讓我們未來有機會在TFT-LCD這個產業在光罩盒這個新領域取得一個很好的立足點，而且更高興的是，雖然要降價30%來取得訂單。但是它的毛利仍然高達百分之五十左右，小邱認為這是一個成功的新產品開發案。

這個案子的成功，會對久久長長公司未來五年產生重大的獲利貢獻與營收貢獻，而且，相信未來其他競爭對手要花費巨資開發如此大型的模具之前想必會思考再三，久久長長公司極有可能未來在這個領域會成為全世界唯一的供應商，這是一件多麼了不起的事啊。

整個開發案會在短短的八個月時間內完成，最重要的原因是第一詳細的客戶需求界定，第二是模型品的製造，讓雙方都清楚最後的成品狀況，等一切都溝通清楚了，最後才是去開發模具。因為過去久久長長公司研發人員的習慣都是沒有在前段把事情做好規劃。

如果沒有在前面一開始設計的時候就把該考慮的事項考慮清楚，當然後面要花費更多的時間與成本來解決問題。再來跟客戶溝通的事項也要將客戶需求一一記下雙方確認清楚規格與要求，該溝通清楚的地方一定要再三確認才可以繼續到下一個階段。在圖面設計出來之後就必須做好一個完整呈現的模型版本給客戶做實品、功能的最後確認。最後才是花錢開發模具。

過去久久長長公司研發人員由於經驗不足，接的專案太多所以可以分配到的時間資源不足，並沒有花太多時間去前面幾個階段的確實執行，然後可能在客戶跟結案時間的壓力下就貿貿然然而開發的模具。當是，一旦模具開發完成以後不符合功能或不符合客戶的需求，每一次的模具修改都是曠日廢時又耗時間又耗成本，這樣的結果就會拖累到整個研發的進度，造成許多專案進度都是半途而廢，嚴重的拖累公司產生新產品與新營收的能力。

量產交貨之後的新問題

後來陸陸續續交了數十套的大尺寸光罩盒給豪亞客戶，客戶也用這個新產品裝上他們生產的光罩交運給終端客戶，射出成型式的光罩盒開始漸漸替換掉黏合式的光罩盒。由於初期他們都是供應給在台灣市場使用，也沒有什麼終端客戶反應有什麼問題。

這個豪亞客戶是一家在日本生產光罩的子公司，日本母公司有時候產能不夠時會請他們代工生產然後空運回日本交給當地的客戶。在台灣的工程單位建議母公司可以使用這個射出成型式的光罩盒來出貨，獲得母公司的同意，於是他們執行了一些高空運送的測試，他們把光罩放在這個新開發出來的光罩盒，空運送去日日本的母公司。想不到母公司收到以後卻發現光罩上面的光罩護膜(pellicle)發生破裂的問題，導致光罩要重新清洗檢修的問題。他們跟小張提出了這個問題希望可以解決，因為若是解決了這個問題，這個光罩盒使用量將會大增。

小張跟研發人員討論出來的結果，認為是光罩盒的氣密效果太好了，當飛機在高空上，貨艙的氣壓太低，盒子的內壓太高，產生氣壓差導致光罩護膜鼓起來龜裂。此問題的解決方法。就是在上蓋上面裝一個小小的過濾孔，讓內部空氣跟外部空氣可以流通氣壓可以均勻，一旦飛機起飛在高空的時候，氣壓變小的時候自動平衡盒子內外的壓力。

過濾孔完成後，小張再送去豪亞公司，請客戶再做一次高空運輸實驗，真的如預期結果，成功的解決此一問題。客戶非常滿意久久長長公司的處理問題的能力，於是後續的訂單的數量就開始增加許多。想不到訂單一增加，公司馬上面臨無法順利準時出貨的問題。

由於久久長長公司規定，研發的專案需要良率到達95%以上才可以量產移交給工廠端，而這個8092大尺寸光罩盒，需使用的射出成型機器要高達2400噸的大機器才生產，公司裡並沒有這麼大的射出成型機器，所以每次都去位於新北市的大琳公司試模兼試量產，因為是專業試模廠所以原料是公司要提供的，大琳公司他們只負責看看模具是否可以順利量產，並沒有能力判斷品質是否合規，他們是不管良率的，收費的標準就是試模總時間，每小時的收費高達4500元，也就是說不管你到底有沒有良品產生，都是要計費的，同時每一組需要的抗靜電材料費高達4500元，若是良率太低成本將是極高的。所以每一次生產都是要公司相關的研發人員去在旁邊陪同生產與品檢。

但是，每一次在新北市的試模廠生產出來的數量被運到台南去組裝清洗之後，就會發現良率非常的差，常常因為良品數量不夠出貨，又再緊急去試模生產補足數量，搞得大家疲於奔命抱怨連連。是很久以後才發現是沒有好好正視運送的包裝問題，讓運送途中損壞了半成品，才會良率如此之差，理論上在台南的工廠端早就該發現此已現象並且早早處理，奇怪的是竟然放任不管任由品管判退交不出貨的問題重覆發生?直到小邱接到財務部門的報告說毛利率奇差無比，經深入追究才發現並解決此一問題。

經查，此一大尺寸光罩盒產線被劃入屬於台南工廠負責的，但是因為還沒正式移交，所以在責任隸屬上還屬於研發單位，研發單位一直想要移轉給工廠負責，但是因為每次都達不到95%的標準，所以每一次一有訂單下來，就是會有許多的責任歸屬問題產生。各個單位會互踢皮球，業務單位怪工廠遲交，工廠怪研發出到廠內的成品良率太低，研發認為這量產的事應該是工廠人員負責才是專業，也怪品保不派人來試模廠陪同檢驗，只會在工廠端判退。品保也怪研發自己訂的規範不清不楚，他們只能從嚴。財務就跟小邱說整個結算出來的毛利率只有個位數，卻看不到他有什麼改善的建議?

在久久長長公司裏每個部門管理者都只會抱怨問題，就是沒有一個人會坐下來理順所有問題發生的每一個環節，將它解決，大家都認為都是別人不負責而不是自己可以多做一些什麼事就可以改變此一結果。小邱不知道這是久久長長公司的固有公司文化呢?還是每一家經理人還不夠成熟的公司都會發生的行為?他也實在頭痛啊!

【個案問題與討論】
一、這個LCD大尺寸光罩盒創下久久長長公司開發新產品上市的時間，你認為關鍵成功因素是什麼?
二、為什麼久久長長公司的背景是最適合開發這個大尺寸光罩盒?
三、既然是久久長長公司的背景是最適合開發這個大尺寸光罩盒的廠商，又是什麼原因導致只有小邱才會發現這個商機?
四、你認為防止掉落特殊設計的卡扣應該是送樣前先開發好還是等有一定生產量後再開發比較好?
五、客戶要求要取消第一版光罩夾持板（有許多鏤空設計的式樣)，原始設計者小李不接受，最後驚動小邱拍板決定，有沒有什麼方式避免此一紛爭?
六、陳處長為了節省研發成本，兩次的模型製作都不想做，如果最後沒有去做模型給客戶確認，你認為會有什麼問題發生?
七、開發專案會議的召開與成員開放的心態是否有助於案子的成功率?
八、小張先送單輪的設計過去給客戶認證，最後客戶不要，你覺得這個作法好嗎?
九、為什麼客戶在提供設計建議的時候會有許多建議，但是希望他們在手工模型上簽名確認他們卻會拒絕?
十、你認為最後黏合式的大尺寸光罩盒會不會被射出版本取代?

銘乾寫的個案-17 新加坡光罩清洗機事件

你了解客戶真正在乎的事嗎?

角色介紹
 小邱是久久長長公司的董事長。
 小林是久久長長公司的總經理。
 小張是久久長長公司的大中華事業處長兼管東南亞。
 Sam是GF公司負責黃光製程的最高主管。
 David是GF公司負責黃光設備機台的主管。
 小王是久久長長公司設備研發部副理。
 小順是久久長長公司資深研發工程師。
 小鈴是久久長長公司的採購專員。
個案本文

2014年2月中過完春節以後的沒多久，由於新任的大中華暨東南亞地區的處長張協理剛剛就任，小小邱事長與小小林經理也基於好久沒有到客戶端拜訪的原因，又才剛剛過完農曆年於是乎就主動跟張處長提起要到新加坡拜訪客戶，順道跟客戶介紹新的業務主管。於是，三個人就這麼風塵僕僕飛到新加坡去拜訪久久長長公司在新加坡的客戶，其中有Globalfoundries，SSMC UMCi等等公司。

第一天一早到達新加坡，三人先去當地的代理商Quest辦公總部那邊先聽取代理商的報告，初步了解整個新馬地區代理銷售的狀況，代理商的負責人陳老闆及相關負責業務人員一一報告許多客戶的發展狀況與近來的銷售成績，陳老闆也說明一下新加玻、馬來西亞的半導體產業現狀及他們未來幾年的發展佈局。整個業務會議快要結束時，小邱還特地問了一下陳老闆，這裡的客戶群有沒有什麼客訴案件沒有處理好?要不要先讓他知道讓心裡有個底，不然等會兒他到客戶端時，會不會讓他被客戶當面客訴?小邱笑著說:如果萬一有客戶跟他當場告狀的情況發生，他怕他一不小心控制不住當場飆人，到時候不是讓大家都很難堪了嗎? 陳老闆聽完特地拍胸腑保證說客戶小抱怨可能有，大的不滿意絕對沒有，請小邱放心，小邱說:沒有客訴就是好事，他對於客訴是非常的重視的。因為客訴代表的是客戶對於公司的品質或服務的不滿意，「不滿意」代表的是未來有可能不在買公司的產品，這是以”提供創新服務”以”滿足客戶創新需求”為核心策略的久久長長公司最大的致命傷的，因為公司所服務的客戶都是世界級的大企業，外面有一堆廠商虎視眈眈地想要進來取而代之的，「客訴」無疑的是將會損害原本緊密的客戶夥伴關係，這個損害的破洞就是未來競爭者攻進來的缺口，這是萬萬不可等閒視之。

業務會議之後接下來的下午去拜訪SSMC與UMCi這兩家客戶，兩邊的反應都還不錯，客戶認識了新的業務主管，雙方也做了許多交流，也有提到一些需要公司這邊需要改進的地方，還有對於新的一年可能的訂單狀況，整個拜訪過程算是非常順利。晚上陳老闆還特地帶了小邱與小林去一個很漂亮的海邊吃特色晚餐，晚餐上小邱還是很關心整個新加坡、馬來西亞地區的生意與客戶的狀況，陳老闆也有跟小邱他交換許多公司產品與客戶的反應意見給他知道，由於陳老闆是第二代接班，年紀算是比小邱、小林小許多歲，該代理商Quest也已經成立將近三十幾年了，當初七、八年前剛剛代理久久長長的產品的時候，公司還是一家員工人數不到八十人的中小型企業，想不到後來公司成長速度飛快，現在已經是一家員工三百五十多人，在台灣、中國都有設有據點的上市櫃公司，陳老闆親眼見證公司的飛快成長這讓他非常驚訝與驚奇，尤其他最不能理解的是為什麼Intel Capital 這一家半導體產業世界級的巨人及台灣政府的國發基金會投資久久長長這一家中小企業呢?而且在公司上市櫃以後資本市場願意給高達30~40倍這麼高的本益比?這是非常了不起的成就的。

針對陳老闆的疑問，在徐徐的海風中，小邱開始了他滔滔不絕的公司策略、公司定位的說明，好像針對陳老闆個人再開一個公司法說會一樣。他從個人願景延展到公司願景，開始說明他自己創業的初衷是什麼?他想要「要讓每個利害關係人獲得長長久久的幸福」，「利害關係人」指的是跟自己有相關的人，是股東是員工是供應商是政府是銀行等等，「長長久久」是追求長期的而非短期的，而這個「幸福」又是什麼意思?他認為「人」真正會有「幸福、快樂」的感受是他有認為自己是個有用的、被需要的、被肯定的人，不管是對於個人、家庭、社會、國家，他會覺得自己這輩子沒有白來一遭的，因為他已經完成自己定義的人生使命，也許是成為全世界最好的爸爸媽媽或者是像總統蔣公說的「以天下興亡為己任，置個人死生於度外」等等，每個人的人生之所以會不同，就是因為他自己定義的人生使命是跟別人不同的。而自己決定了自己生命的意義之後，就該好好的去用盡自己全部的熱情去讓自己生命發光發亮，因為那是自己從內心發出的想要，而不是為別人的期望而做的。做到這樣自己才會真正從內心感受到快樂與幸福。所以小邱定義的久久長長公司所要提供「幸福」不是只有「給錢」這一件事而已，而是一種如何利他的精神，如何成為一個對社會有用的組織。

而小邱自己定義的人生使命是他需要將欠給這個社會的恩情給還回去，因為在他遭遇家庭變故的時候是這個溫暖的社會伸出寶貴的援手，他發願希望他可以幫助許許多多的生活在這片土地上的人，談到要「幫助」他不敢說上什麼救國救民，至少他希望就他可以面對的小小企業裏的每個利害關係人就是他實踐自我的「道場」，他知道「幫助」不是施捨他什麼東西，而是幫助他們找到自己生命的熱情，鼓勵他們讓自己的生命可以炫目而燦爛，讓自己活出自己定義的人生，願意發願再幫助更多人，例如讓一個年輕人可以成長成一個能力超強的經理人才發光發熱。

小邱他認為現在要談到自己對國家有什麼幫助可以改變世界什麼?這是一個太飄渺與偉大的問題，他要在實際中去實踐自己的理想，就像古人說的，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。他現在經營的久久長長公司是一個比家大比國小的組織，他在想如果我可以將公司經營好，讓股東、員工、供應商、銀行們等等利害關係人都可以得到他們想得到的「價值」。那這就是一個好的、善的循環。如果可以讓公司裡的每一個人都可以認同這樣的理念，每一個人都充滿對於生命的熱情並將之轉化成服務好客戶照顧好員工、供應商等熱情等，那要讓這一家公司可以久久長長的延續下去就不會是一個難題了。

因為這個想法，所以公司聚焦在「成為全球半導體領導廠商關鍵材料創新技術的首選夥伴」這件事上，讓員工們可以「用心服務、熱情成長」來回應客戶他們的創新需求，由於這樣子的商業模式創新，公司有許多的獨創的新技術與新產品，才會贏得兩個投資單位主管的認同而最終投資久久長長公司。Intel Capital投資家登當年還是台灣地區唯一投資的一家公司，當年全球他只投資七家公司，一家是日本、一家是韓國，英國一家，美國三家。久久長長是七家公司裡面規模最小的一家。由此可見一個論述清楚的公司定位與策略對於讓別人理解你進而投資你是多麼的重要，當然最重要還是要有好產品與好的財務結果來證明策略是有效的。

聽完小邱的長篇大論之後，陳老闆忙著點頭稱是，他跟小邱說希望可以未來多多給他指導指導公司經營相關方面的知識。於是第一天的客戶拜訪就這麼圓滿的結束。

第二天一早小邱、小林、張處長、陳老闆及他的業務小宋一行人去拜訪Globalfoundries的FAB7，到達客戶的大廳後，業務小宋就忙著去辦證件、聯絡對方的相關負責人員來與會。聯繫之後小宋跟陳老闆等大家報告了一下，說GF負責黃光製程的最高主管Sam 因為知道今天小邱有來，他也會參加這次的會議，同時與會的還有負責黃光設備機台的主管David、光罩盒管理負責工程師Candy 及黃光工程師 Jerry等等而今天拜會的主要目的是年度的原廠高層拜訪。

小邱一行人在黃光工程師 Jerry的帶領下進入辦公室的會議室，一到達會議室以後，GF預計與會的人都已經坐定在裡面，照往例小邱還是跟他們交換名片與握手寒暄一下，由於小邱是第一次見到負責黃光製程的最高主管Sam，他還刻意跟他寒暄兩句，例如，過年有去哪裡玩啊?有沒有來過台灣啊?等等，但是Sam的反應卻很冷淡，這讓小邱感覺到他不是太願意跟他互動的樣子。小邱心裡還在想是否是個性使然?

會議正式開始後，小宋跟大家稍微介紹一下雙方與會公司人員姓名、職級等等以後，Sam首先開口問了小邱一個問題，他問小邱此次來拜訪的主要目的是要做什麼?小邱就答覆Sam 說，因為剛剛過完農曆新年，想說華人都有拜年的習慣，想來這裡跟大家拜個晚年順便介紹一下公司新任的地區主管張協理給大家認識，若是他有服務不周的話可以直接向我說我會好好的要求他們的，當然最重要的目的還是想來了解我們公司是否有什麼地方服務不周，我想親自了解真正的實情的。

聽完小邱的說明以後，Sam本來緊繃的臉色頓時緩和起來，他問小邱說：「你們公司對於客戶服務的態度是什麼?」，小邱回答他說：我們久久長長自許是「提供關鍵性材料創新技術的整合服務供應商」，我們真誠的希望與客戶建立緊密合作的客戶夥伴關係，所以對於客戶服務的態度當然是以追求客戶滿意為最重要的指標，我們公司的平衡計分卡中年度總公司層級有設立最重要幾個KPI，其中一個就是關鍵客戶滿意度的衡量指標，它占總公司層級KPI權重的20%，若是未能達成≧85分以上，則公司全年度的整體分紅獎金會跟著比例減少的。

聽完小邱說明之後的Sam卻是一臉驚訝的樣子，他回答說：「邱老闆，你可能不知道，在你還沒來之前，我對貴公司的印象是極差的，我本來已經決定要全面停用貴公司的產品的，因為貴公司的客戶服務態度實在是很差，對於我們反映的問題完全不予理會，每次要你們服務，你們只想著要有付錢你們才會處理，可是這些問題我們認為是貴公司產品設計不當所致，你們卻不理會我們的申訴，我的屬下們一致認為貴公司的產品與服務很差的，而你現在卻跟我高談闊論說你們是以客為尊的服務精神，你們說的跟你們做的都完全不一樣，這不是一件很可笑的事嗎?

小邱、陳老闆及眾多久久長長的與會者聽到了Sam的當場抱怨，不禁倒抽了一口氣，尤其是小邱更是當場傻眼，他將眼光飄向了陳老闆狠狠瞪了他一眼以後，回過頭來跟Sam說：「部經理，不知道我們公司有哪些服務沒有做好，可否讓我們知道，我們才有機會做好檢討與改善的工作?」。Sam說：「好!我來放一部影片給你看看，你就會知道了，於是他要求負責黃光設備機台的主管David將這個影片播出來給在會議室裏面所有的人看，影片撥出後，只見一片光罩在機台內緩緩升起之後，突然跳開夾持座，彈飛到側邊摔壞了。負責機台的主管David說，可能影片太短他再重複放映一次給大家看，在光罩跳開瞬間他將影片停格給大家看，久久長長與會現場的人員個個目瞪口呆，David說：「你們知道那片光罩值多少錢嗎?它是193nm 浸潤式微影光罩，摔破的這一片價值將近十萬美金，多少錢事小，重要的是重工這一片光罩要再花將近兩周的時間，它會嚴重耽誤到我們整個生產排程，影響我們出貨時程的，你們知道嗎，這會讓我跟Sam在客戶端受到極大的壓力的，也會影響到整個GF公司商譽的。」

小邱看完影片、聽完David說明之後，臉色鐵青轉過頭質問陳老闆與小宋，為何發生這麼嚴重的客訴竟然都沒有回報與處理，小宋慌慌張張的解釋說他並沒有隱瞞公司，他到現在為止還沒收到他們的客訴啊，Sam 對著小邱說：「別怪他們了，這件事是上周發生的，我本來是連跟你說都不想說了，我已經決定要停用貴公司的產品了，既然要停用就不需要再跟你們說了，反正跟你們說，你們也是要我付錢你們才肯來維修的，我已經要求David另外評估新的供應商了。」

David接著說：「邱老闆啊，你可能不知道，上次你們這台光罩清洗機就曾經發生過光罩掉片的事情，我當時就認為是機器設計上有問題，我跟你們代理商的客服人員反映這件事，你們就推卸責任給機台過了保固期需要酌收設變維修費，我有看過你們公司設計的機械結構，我認為是它的設計不佳，沒有裝置適當的保護裝置感測器，所以才會有這樣子掉片的事情一再發生，要知道你們一台的售價可是將近70萬美金的，可是裡面該有的保護裝置卻幾乎沒有設置，我曾要求你們去增加這些保護裝置，你們卻要有收錢你們才願意加裝，上次掉片我就跟你們說是機台設計有問題，請進行必要安全設施的強化改善，你們卻完全不理會我反映的問題，就一直推卸責任說是機台過了保固期使然，你們要知道我這一台機台一天的使用量不過十來片光罩，整個全部加起來的總使用時間不會超過一年的，怎麼可能這樣少的使用量就會因為我使用過多而故障?這根本就是機台的結構設計有問題使然，你們卻不願意認真聆聽我們客戶提出的意見，滿腦子只有拿錢來說的態度，這讓我非常的不滿。」

聽完兩人的抱怨，小邱一直不斷的跟他們說很抱歉，David再接著說：「你們知道怎麼會有這個影片嗎?這是後來我為了要來跟你們證明是你們的機台設計有問題，我後面自己加裝的攝影機，才有機會錄製到這次的掉片紀錄影片，如果沒有影片證明，我想你們還是會將責任推托給其他地方的，這是我對付你們推卸責任的反制做法，我還打算將影片發給我們其他幾個廠來聯合抵制你們公司，因為我真的真的很不滿你們這種死不認錯卻死要錢的態度。」

業務小宋，聽完急忙插話解釋道，這台機台已經賣到GF快三年了，這期間我們一直希望可以簽年度保養維護合約我們可以正式地幫他們改善問題，或者是另外特別一個增加這些保護裝置的修改合約，而且我們兩個方案都已經報價了，GF方一直沒有跟我們確認，所以遲遲一直沒有進行啊，不是我們不要處理。

David回應說：「這一台將近70萬美金的精密光罩清洗設備，卻沒有確保光罩掉片的安全裝置設計，這不是很可笑嘛? 好 ! 算我們倒楣沒有事先確認你的機台沒有安全裝置設計，現在我們要改裝新增安全裝置，你們卻還報價將近三十萬美金這麼貴的天價，這不是擺明把我們GF當傻瓜嗎?我怎麼會去同意這種不合理改裝合約的。」業務小宋，聽完再插話解釋道：「我當初有說價格仍然可以商量的，因為我們不知道該提供什麼樣子的規格的安全裝置，所以只是一個初步報價而已啊。」

小邱當場制止小宋跟他們的爭辯，並且跟兩位客戶不斷的抱歉說這不是久久長長公司對待客戶的方式，我們一定是在執行工作的過程中沒有協調好客戶處理的程序，沒有注意到你們真正抱怨的原因的，才會讓問題拖延，造成這種最糟的結果發生，讓你們誤會而且這麼不開心，我們會立刻派人來修復這台機台的故障問題，先讓你們可以再次使用該機台，至於後續責任釐清若是本公司的問題，保證不跟貴公司收取一毛錢的，若是要加裝新的安全感測計我回去之後會再去討論報價是否合理的。因為我們公司存在的目的本來就是要替我們珍貴的客戶創造價值的，而不是讓他們這們的不開心的。請兩位放心我一定會回去之後好好檢討與反省。

Sam、David 聽完小邱的回覆後，頓時態度就軟化了，Sam他告訴小邱其實他們沒有簽年度維護保養合約卻要久久長長公司維修保固他們也知道理虧，但是如果當初的新增安全裝置的報價若是可以比較合理的話，他們也是願意付錢改裝的，只是後來我們業務端就是不願意降價才會變成如此情況的。今天看到邱董願意如此服務我們，我回去會把一張約五百顆本來要下給競爭者的SMIF POD的訂單轉回來給久久長長，來表示我對邱董的感謝。小邱連忙說謝謝，後面小宋就趕快的與GF相關人員協調後，會議總算圓滿的結束，於是一個本來已經失去的客戶及訂單就因為一個好的客戶對應方式而從懸涯上挽回。

小邱董事長回到旅店以後，立即打電話回國要求設備研發部副理小王「趕快」處理此事，他還把今天在新加坡GF公司會議發生的情況再一次跟他說明一次，請他趕快去備料，趕快去維修好那台清洗機，請不要拖延到讓客戶再次產生不滿，因為後面還有一些POD的訂單在看我們的回應此次客訴處理速度，萬一沒有處理好他怕會橫生枝節影響訂單。接到指令後的小王立刻去電請大陸事業處處長小張協助提供客戶端機台影片，希望在去新加坡前快速了解機台可能故障的問題在哪裡?以利解決客戶端發生的問題，但小張處長卻不知何故在隔兩天晚上才將重要的機台故障影片提供給小王觀看，但已經是兩天時間又過去了，離小邱承諾客戶「趕快」的時間已經是第三天了，而他們一行已經從新加坡回到台灣了。

在小王拿到這個機台故障的影片的第二天，適逢公司的周五主管會議，小邱一大早就叫小王放映這個機台故障的影片給全部的主管看，並且藉機作教育訓練的工作，他跟大家說明一個客戶真正在乎的重點若是抓不到會有什麼樣子的問題發生，一個不再抱怨的客戶才是最可怕的，因為他已經懶得再花力氣理你，他不再浪費他的時間來跟你處理的。然後在看了影片之後小王跟小邱他報告說，他大概知道問題是發生在夾爪上，他會去調當初的原始設計圖來製作零件，「趕快」修復它的。

回國後待不到兩天，主管會議當天下午小邱又要出差上海，而小邱在出國前在機場裡再次打電話提醒小王要「趕快」處理此機台故障事件，因為他不要讓客戶認為就算是董事長出面也是沒有用的。接到小邱三番兩次告誡的小王也不敢怠慢這件事，他利用接下來的假日時間將問題影片一遍又一遍的仔細研究，分析問題後，發現是機台上四個夾持光罩的夾持點其中一個故障並沒有順利歸回原點，讓光罩上升到該夾持點之後碰撞該夾持點而彈跳開，分析此一狀況會發生的原因大概是夾持部分的零件故障所致。於是星期一上午小王告知小張處長已經確認機台真正發生的問題點，並請小張處長告知客戶這邊需要處理的預定工作時間，預計於下週三派資深研發工程師小順至新加坡更換機台故障的夾持零件部分並且與GF方面討論如何新增安全感測裝置。

小王上去公司研發資料庫調出新加坡機台的夾持部的BOM表上所有的零件發行圖面，並去申請一張維修申購單，附上這六個零件圖並請公司的採購部門的小鈴儘快發包給供應商製造，供應商回覆交期說機台零件需要6個工作天才可以做好。小王跟小鈴說他希望可以趕在小順下星期三去新加坡前可以拿到零件，小鈴回覆小王說，供應商說沒有辦法最快是星期二才有辦法交齊零件。小王想說應該沒有問題吧。

該周的星期四，小邱從大陸出差回來上班的第一天一早，小邱找來小王詢問事情後續處理的狀況如何?小邱小王報告了目前處理的進度與後續預計處理的時間與步驟給小邱知悉。小邱特別問說：「何時跟客戶回報預計處理的時間，客戶對於我們提出來的維修時間排程有沒有意見?」。小王當場傻眼說：「他星期一一早已經跟張處長說明，但是他不知道客戶有沒有意見，因為張處長沒有後續跟他有說客戶是否同意我們的預計排程?」。小邱聽完立即責罵起小王，小邱告訴小王:「這件案子，你就是整個專案的PM專案經理，任何跟此一案件有關的事都是你的責任，你都要搞清楚並且作適時的回應與處置，而不是像一個助理工程師只會等待命令如此。設備的客戶服務工作本來就是你的工作職責，我打電話給你是要讓你了解整個專案工作，最重要的專案目標是「回應處理的速度」，因為機器已經故障在那邊，客戶也已經不滿了，公司希望高層出面承諾客戶的，大家會全力快速處理好重新挽回客戶的印象的。」

「所以你一接到消息就應該趕快找到客戶相關人員從這些專業工程人員口中也許你就可以做一個初步的故障判斷，不是只是等公司業務人員寄回影片就算是有在「趕快」處理了。公司定義的「趕快」是24小時內給客戶一個初步回應，不是像你們這次這樣拖了三天才搞定，就算還沒看到影片內容，也不能有客戶還沒回覆所以責任不在我的心態，尤其你只是在等業務部門的回應，好像是你認為這是業務部門的責任，錯，這是家登所有的人的責任，就算你追客戶客戶沒有給你及時的回覆，也要讓客戶端感受到我們很重視此一事件，會盡速處理此件事的，同時你也要將狀況回覆給長官知悉，也許是寫E-mail簡單的狀況回覆即可。不要都沒消沒息的，沒有做任何動作，這樣對客戶而言好像我們一點都不重視此事件，要知道這是兩家公司高層長官的案件，怎麼可以如此輕忽?」

為了應付要求的設計圖檔及錯誤百出的BOM表

小邱接下來再問小王那外包加工的零件你確定可以準時進公司，讓小順出差前就拿到可以使用的零件嗎?會不會小順飛去了以後發覺沒辦法裝又再飛回來等零件修改好再飛去一次，讓客戶覺得我們的專業能力很差?小王頓時又無語起來，他扭扭捏捏的跟小邱報告說，這件事是採購部的小鈴在負責的，是她跟我說供應商星期二會交回來零件的。於是小邱請小鈴進來他的辦公室，小鈴進來後小邱詢問她是否零件可以如期交貨進來，小鈴回答說沒有問題，因為若是發包給一個供應商就會來不及，但是他知道很急，所以她拆成三個供應商來發包，他們也都各自回答說沒有問題。

小邱聽完小鈴報告後非常驚訝說：「它不是一個夾持機構嗎?妳這樣發包除非是BOM表上的圖面非常精確，不然一定會出現問題的，於是他請小鈴去拿發包的圖面給他看看，小鈴趕緊拿圖面進來辦公室給小邱，小邱看完差點沒有暈倒?他趕緊要小王去延遲小順的出差時間並通知張處長要他再去跟客戶重新調整整個維修時程計畫。

小王與採購小鈴一時之間搞不清楚為何小邱會下此命令，小王急忙跟小邱解釋到，這是公司裡的研發設計資料庫PDM裡面留存下來的設計圖，雖然當初原始的設計者不是他，但是這台機器已經出貨給客戶將近三年了，如果PDM上的資料是不正確的，那他真的還不知道有什麼地方可以找到正確的資料了，而且當初的電控設計者及一些後來修改的工程師都已經離職了，就是留下來了這些資料，如果這些資料如果是不正確的，那當初為何可以將機器完成並且成功的交機給客戶?

小鈴也接著回答說:「對阿 ! 老闆，我們採購對於專業的東西又不懂，研發單位給我的資料就是這些，而且他還一直跟我說，老闆交代說非常緊急又重要，而且還要我在一個星期內趕工交貨出來，我只好分拆成幾包發包給幾個供應商來處理，如果沒有這樣子的發包，要通通集中在一個供應商身上，一定會造成交期來不及的。如果我們採購不能依據公司已經被層層關卡核准通過的BOM圖檔來發包，那我真不知道我該如何執行好我的工作?而且每一次相關單位要東西都是又急又趕，每次問他們更詳細的情況，他們總是說採購是我們的工作職責，反正一定要我們在限定的時間內完成，但是我們一旦需要他們給我們必要的資訊，或者是更清楚的細項條件，他們不是不理我們，就是要我們去查資料，所以我就只能就他們提供的資料來發包給下游的供應商來處理。」

「其實這一次我是想發包給上一次的供應商，全部六個零件含組裝完成的供應商「新上新」公司，因為根據我們的紀錄來說他有交出整組夾頭的經驗的廠商，這次發包的圖檔上次也是發包給他們公司來製作，只是他們老闆跟我說如果要一個星期完成他實在是來不及可以趕工完成，所以我在迫不得已的情況下才會發包給三家公司的。」

小邱聽完兩人的解釋以後，他拿起了這六個零件的零件承認圖的其中一張，他問兩人這圖面裡有沒有什麼問題?兩人看了看以後對著小邱搖搖頭說他們看不懂其中有什麼問題。小邱對著小王說：「小王我知道你的專業是電控，不是機械本科所以你看不懂，但是你是專案負責人，你從事設備維修這麼多年，照理講這是一個基礎的視圖看圖能力而已，這是你必須具備的基本能力，怎麼會連它有沒有符合基本的標註規範都看不出來?你沒有發覺這幾張圖面連公差都沒標示?在配合處連正負公差值也都沒有標示出來，這是一張錯誤百出的2D圖面，身為高級工程師跟專案負責人卻沒有能力看出問題?如果你在看到圖檔的第一眼都看不出來它犯的基本錯誤，那你如何確保工作能順利交付成果?如果你沒有能力掌控你負責專案的精確資料，你如何有能力在預定的時間內將案子順利完成?」

「小鈴你也是，你在負責我們家的機械零組件採購，這些圖面是一些連基礎的標示都沒有的圖檔，在你發包之前你就應該要發現並要求相關負責的工程人員去修正。如果妳發包了這麼多的機械零組件，都沒有去認真研究你在發包什麼東西的話這是非常不專業的，採購本來就需要了解要發包的東西它要求的重點是什麼?什麼是給供應商正確無誤的資訊才能有效驅使供應商在正確的時間、正確的地點提供符合公司要求品質的產品?如果你只是依靠公司內部的BOM表上的圖檔然後就只是發包，只是無理的要求供應商要在內部的要求的時間內交出貨品，你絕對會抱怨許多供應商無法滿足你的需求，因為你沒有辦法有效的控制你給供應商的資料是否合理，是否正確無誤，你只會轉包你所接收到的資料的話，你是無法勝任你的工作的。如果你無法從你發包的過程中習得新的知識，增進你在這相關方面的專業能力例如此次的視圖能力，那你怎麼有能力真正做好採購工作?」

小王請趕快找小順來討論這個2D圖檔的再確認與BOM表的修正，當初是小順開發設計的，他應該是最清楚整個機構的重點，請他去跟三家供應商再確認六個零件的加工重點，請各個供應商注意尺寸的重點。另外請務必在公司內組裝測試完成後再出發到新加坡換裝這個夾持頭的零件。還是要”趕快”完成這個專案。

後來由於小順被要求參與協助這個專案順利推動，在他的協助之下修正了BOM表與跟供應商之間做了許多橫向溝通，加上在跟客戶隨時的更新進度之下，10天後小王跟小順一起出發到新加坡的GF廠內部維修該光罩清洗機，小王負責修改新增一些安全偵測感測計，小順負責維修該夾頭，很不幸的竟然如法相容舊有的那顆夾頭，這讓小順很傻眼，最後只好用當地的代理商協助做零件局部修改的方式總算完成此一維修案。也順利的取得客戶的好感與後續POD的訂單。

由此事件我們可以看到一些經理人常犯的毛病「近視症」，也就是說處理每一件事的當下，只會做直覺上的反應，而沒有從客戶的觀點回來檢視自己的決策思維是否有偏差或者有沒有切合客戶真正的需求?還有如何從客戶的聲音中真正理解客戶，而不是只是覺得客戶都是無理的要求，像本案例中過保固期本來就是該簽所謂保養與維護合約才會得到應有的保養與修護，但是因為客戶的後續其他品項的訂單還是對於組織是有價值的，所以就不該不好好的客戶溝通清楚處理好客戶的問題。

再來案例中因為每一個經理人對“趕快”的認知會因為看問題的觀點不同而大大的不同。老闆小邱說的“趕快”是基於為了讓客戶理解我們處理問題的誠意，所以他要求屬下要於24小時內有初步的判定、預估的作業時間等等，然後快速回覆給客戶訊息，這是客戶關係管理的第一步，有了這個概估回覆就可以向客戶傳達出積極處理的意願與快速服務的態度。

而小王等其他經理人認為的“趕快”至少要先判定完結果且預估正確的處理時間後才能回覆，不然他會擔心被小邱老闆責罵，也許需花費1~2天左右，這個1~2天對小王而言已經是很快很快了；至於業務單位認為“趕快”是與RD討論後，判定結果才能回覆給客戶，相關單位沒有給正確的資料，我如何提供給客戶正確的處置時間，於是就這樣一關等過一關，一直拖延給客戶回覆處理完成的時間，這會讓好不容易在客戶端重新建立的信任再次受到破壞！也許在公司內部大家都在積極處理，但是客戶並不曉得，客戶他並不會感受到我們的積極態度，如此下去可能真的會從此流失客戶而不自知，這絕對不是小邱最後所希望看到的最終結局，但是卻是眾多經理人環環相扣的「近視症」必然會產生的結果。

【個案問題與討論】

一、個案中你認為GF客戶真正在乎的是什麼?
二、個案中為什麼小邱定義的”趕快”卻跟經理人認知的“趕快”為何兩者之間工作天數差異是如此巨大不同呢?
三、為什麼Sam會認為小邱的以客為尊的服務思維，客戶沒有感受的?
四、為什麼陳老闆都跟小邱保證說在客戶端不會有很大的不滿，結果卻是Sam當場給小邱一個震撼教育，說他們將全面停止使用家登的產品，你認為是什麼原因，才會有此陳老闆抓不到客戶真實樣貌的情況發生?
五、為什麼公司需要訂立「不能跟客戶爭辯」的規約?它希望達成的目標是什麼?
六、 GF不願意簽年度保養合約及修改合約，卻一直認為家登公司服務不好，你認為合理嗎?
七、為什麼時時刻刻的進度回報，不管是對客戶或者對長官而言都是消除他們不安的重要手段。
八、為什麼一個好的供應商管理對於產品品質的穩定與交期的確保是非常重要的?
九、為什麼久久長長公司的BOM是經過層層關卡的考核才進入PDM系統，卻沒有辦法發揮有效的管理控制機制?
十、為什麼深刻的了解客戶並與之建立夥伴關係的信任，會有助於整個創新型專案的推展成功。