組織 – 銘乾的分享空間

哈佛大學卡普蘭教授平衡計分卡上課心得

『員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」，在「事前訂定」，而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。這一句短短的話說來容易做來卻很難，這是因為如何合理、持續又低成本地收集到數據來支撐「可以客觀衡量的標準」是非常不容易達成的事，所以才會很難。一旦員工不接受你所謂的客觀數據，你的獎勵或處罰就會失去效力。

員工個人負責的工作職掌的界定理應是主管在衡量為達成公司策略的情況下，招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司，賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待創造出來的結果。為了明確的讓這些員工理解一些資源的限制因素，必須事前訂定出負責的工作職掌，這個工作職掌的定義是以達成目標為導向而非限制性條件。這些人加入組織工作的目標結果是什麼 ? 「達成公司訂定的策略目標成果」。但是卻有許多經理人沒有好好地思索訂出的「負責的工作職掌」有沒有跟公司整體策略做好連結，這些定義是為了讓工作分工有效率，「分工是為了合作」，分工不是要讓你找到不必為成果負責的藉口。因為不理解「負責的工作職掌」是為了合作以增進效益，致使一些員工個人望文生義單獨自我解讀這個職位說明書上的條條款款，最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人說那不是我的工作請你去找別人，就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作，因為現在全球化市場的變動性太大，太劇烈，一個一年以前訂定的行銷計畫，很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定,事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上，至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

「沒有辦法衡量，就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量如果失去客觀性，你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任，那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數字做為管理的指標，而且這個指標最好像高爾夫球運動一樣一顆球在草地上全程都是你在打它，成績如何完全是自己造成，沒有其他人可以讓你卸責。當打完第十八洞成績就出來了也無法修改。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。所以現在的資訊系統如何提供一個及時、長期累積具有客觀性的數據轉換成衡量指標是幫助非常巨大的。因為一旦員工理解衡量他的績效結果的系統資料也同樣會公平的對待每一位同仁，我們實施的差異化獎酬政策才會真正發揮帶領組織往策略目標快步邁進的效果。

孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰：凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠於道路，不得操事者，七十萬家。相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非民之將也，非主之佐也，非勝之主也。』

孫子說：每次興兵出戰十萬人，長途跋涉千里之遠打仗，老百姓需要負擔的耗費，國家需要的軍事開支，每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安，兵卒疲備地在路上奔波，因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多，這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大，會這樣相持數年之久，就是為了爭得勝利的那一天，在每天耗費這麼巨大下，如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢，因為吝惜爵祿和金錢，以致因為不能掌握敵情而致失敗，那這位將領就是最不仁慈的人，最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥，不是輔佐好國君的左右臂膀，也不是一個能取得勝利的好主帥。

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀，就是〝用仁義，使權變〞，兵法不是耍權變、使詭道，不是追求用詐術、小聰明成功的，以走大路行仁義為成功的核心，在必要時才配合演出一些權變之術，最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得，卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜，想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因，給予爵位或者是一大筆錢都是基本的，但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息，我就必需給予一大筆錢？我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多？這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領，希望他帶領部隊打贏勝仗，這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰，事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事，都是代價最低的解決方案。要記得一件事，你給別人錢，不是給對方定價，而是給自己定價。需要給間諜他很多錢，不是因為他的身價高，而是你的身價高，不是因為「他」值錢，而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡，或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑，那萬一間諜他的消息是假消息？沒用的消息那該怎麼辦？這個也很簡單，因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙，才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性，減少你試誤的成本，從來不是百分之百有效，需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

『故明君賢將所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。』

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人，成功事蹟超過許多眾人者，就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況，不可以占卜去問於鬼神與迷信，不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測，不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情，也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣，這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過，真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報，真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

心得:

「知敵之情者也」，這段話寫的真的太棒了，就是現代科學實證的觀點，看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言？西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進，就是這種理性務實的態度，實事求是的精神引領下，以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破，所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活，過去我們華人動不動迷信風水，相信大師說的話，或者一昧只相信自己過去成功的經驗，什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測，不是靠算命來做決定，而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話，經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料，根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率，這就是「必取於人，知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

淺談組織成本習性

什麼是成本?

首先，會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計，而「成本會計」是管理會計裡的範疇，傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務，他是一句中性的詞彙，不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本，例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本，此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本，原本的判斷是未來黃金會漲價，所以你先掃進一堆庫存，很不幸的從此之後的金價連續下跌，這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本，所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的，注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性，可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源，它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值，這個創價流程必須有的資源耗用結構，例如：以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織，其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同，當然成本結構就會不同。

「成本結構」：成本的結構性是誰決定出來的？內部營運流程架構是誰決定的？

從財務的觀點而言，要想節省成本，除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構，否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由，一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司，流程再造必然會從策略出發，從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張，重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結？是否有地方資源過多，有地方卻不足？然後關注組織的執行力，持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣，也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生，這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良，原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本，可是常常生產不及，最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單，這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成，這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化，但往往不得其門而入，無法理解組織成員花費的習性，工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情，因為他不了解有效的控制成本，讓有限資源放在增長極大化的地方，是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」，改善成本的第一步要從了解成本習性開始，當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」，後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中，經理人使用了錯誤的財務衡量指標，型塑了錯誤的行為準則，當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能，組織就會失去成長動能，甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性，這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣，但是最大的阻力來自人們的行為僵固性，人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的，人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態，這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代，只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書，書中強調「沒有執行力，那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力，它是一種對於工作上一絲不苟的紀律，是公司策略能否成功，能否落地的關鍵能力，兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」，我一開始看到作者是Larry Bossidy，心裡在想應該會是一篇好的文章，讀完之後果然沒錯，真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作，應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人，這不應該委由他人經手，應該是執行長最重要的工作，因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程，才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家，在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業，至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育，也沒有帶過人，也沒有待過大公司管過人的經驗，所以29歲當執行長以後，很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的，但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比，可以說是天差地別的概念。

創業初始，一切都是要從頭來，招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興，哪裡還會去做什麼徵詢推薦人，往往過來應徵的人員並非我的第一首選，有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中，我們開始有了HR 部門，我就像文章中說的情況一樣，我把這個「小事」交給了HR 部門，交給了單位的部門主管，我不再管這樣的小事，讀完文章之後讓有一種頓悟，原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上，因為我不再重視此一事情，所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人，當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果，只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗，當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點，就是怕他不耐煩，該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題，結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況，最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認，他才誠實地告知，因為對方親自登門拜訪請託，他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗，但是到今天為止，通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低，很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫，我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人，人數約四到五人，到現在已經將近十年了，這些新鮮人都是我親自面試招募決定的，這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管，現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位，而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案，藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告，給我及他們的導師，我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般，有些人進來之後表現得並不適任，在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人，我還是會請他離開，我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力，可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門，例如業務單位，經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

家登精密2020致股東報告書

各位股東女士、先生：

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意，感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。綜觀民國一○七年，全球政治、經濟局勢引起的產業動盪，加上終端產品需求量持續下降，皆直接導致半導體產業發展趨緩，動能減弱。然時勢造英雄，困境中總能爆發新契機，AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角，記憶體的價格與產出亦上揚，根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast)，一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%，為621億美元，高於一○六年所創下的566億美元，創歷史新高。台灣半導體出口動能也持續增加，以晶圓代工為主力，亞洲地區為主要市場，站穩台灣之於全球的半導體產業地位。

雖半導體業界大者恆大，進入門檻與投資成本高，醞釀時間長，但家登兢兢業業，不敢浪費二十年來累積的心血與成就，以整合取代擴編，力求生產精進；以聚焦取代發散，與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟，建立垂直系統整合，使專業分工模式更加穩固，提供客戶完整解決方案，以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來，在多元市場下採取聚焦策略，鎖定重點商機和關鍵產品，才能聚集資金、人才、技術於一處，同時合併生產基地與資源，望以最小成本，創造最高利潤。我們也深知創業維艱，守成不易，過去帶給家登精密成功之明星產品，部分已進入生命週期後半段，雖然仍是產業龍頭，但是隨著時間的積累，漸漸的毛利率不斷往下滑，而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利，這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能，進行產業上中下游整合，期望家登精密在過去的基礎上，在新興的中國市場開拓市場優勢，持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

此外，家登一直全力扮演整合服務供應商的角色，培植本地材料商，搭配家登自動化各項設備產品，提供客戶全方位的技術支援，朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。家登不吝於持續投入研發資源，密切與客戶溝通先進製程相關需求，聚焦於關鍵產品，並與關鍵客戶偕同開發，提供最貼近市場的解決方案，同時藉著國內外技術合作，創造半導體產業一同進步的多贏局面，致力於展現回饋於經濟與社會的企業價值。

秉持同樣核心價值，吳江新創以「用知識培養員工，用管理提升企業，用服務感動客戶，用效益貢獻社會」為企業使命，延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格，吳江有一連串完整的意見管理與反應機制，再加上專業廠家的維修支援，我們能承諾客戶最高規格的服務與技術，而這樣「用心」的品牌文化，是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元，較前一年新台幣17.59億元下降7%；毛利率為23%，前一年為12%；稅後淨利為新台幣2,034萬元，較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%，每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年因為要致力於提高整體之毛利率，因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線，讓營業額下降7%。為了提升生產效能，在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠，進行南北生產基地整合，致使攤提成本增加，本公司整體獲利較一○六年下降。家登精密今年及未來將持續執行聚焦策略於本業光罩載具和晶圓載具產品線，在一○七年已看見明顯成效，一○八年將從首季開始展現極具獲利力的營業表現，成長到年底。

民國一○七年營運成果

綜觀家登整體表現，因位處全球半導體載具供應商產業鏈關鍵位置，產品及市場聚焦策略即將發酵，將有效拉升家登年度營運和獲利，另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現，該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登創造出的市場差異化的產品，同時也要是具高投資報酬率的明星產品，以回饋長期支持之內外部客戶。家登深知創業維艱，守成不易，提高營運效能是家登長期追求之目標，進行產業上中下游整合，跨國產業合作，家登才能在穩紮穩打的基礎上，與國際半導體大廠並肩前行。

隨著全球設備市場逐漸擴張，家登持有子公司－家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛，搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造，家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品，結合成智慧型工廠解決方案，貢獻一己之力於智能化發展。此外，檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能，確實能達到產線齊備、集中管理之功效，資源不需重複配置，卻能綜觀全局達到最佳排程，人力、設備獲得最妥善安排，進而大幅提升公司整體產能，結合工業園區供應鏈整合力道，創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品，執行聚焦策略，同時不忘分散風險，採取多元的經營方案，並相信專業分工能精進營運效力，自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘，再加上家登母公司載具本業的更上層樓，全面強化家登於半導體業界無可取代之地位，帶領整體集團在一○七年穩定扎根，並於後半年展現強勁成長力道。

半導體產業

家登光罩載具系列明星產品：新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年獲致全球最大半導體設備商ASML認證，G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品，家登加速進入EUV微影技術先進製程，大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗，眾所期待10年之久的極紫外光（Extreme Ultraviolet，EUV ）微影技術加速實用化腳步，為此，家登眼光甚遠，早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫，至今已邁入第九年，終收穫巨大成果。家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰，世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成，直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後，目標放在備戰與整合生產基地，期能跟上甚至超越客戶腳步，在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下，家登的載具本業迎來新一波歷史高潮，伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術，家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升，訂單能見度極高，搭配其他光罩載具成熟產品，提供完整解決方案。堅信未來十數年，家登重要的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面，伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫，全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢，導致其價格不斷攀升，漲幅近2成，8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建，並會在五年內成長至近兩百座，其中又以中國成長率最高，產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下，勢必加速各新廠投產速度，以供應電源、感測器等用量。此外，中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區，達200億美元以上，隨之吸引許多供應商進駐，家登與產業環環相扣，且深耕中國市場十年，晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求，使家登在12吋載具之外，在中國市場又增添主力商品，8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單，與客戶建立信任的夥伴關係，近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績，該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨，將有效加速其他大廠的訂單效益；加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊，可以快速反應客戶需求，並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

汽車4S產業

一○七年，中國房價高漲，直接擠壓中等收入家庭乘用車需求，隨之影響家登子公司-吳江新創，然吳江新創已備妥相關對策，以因應大環境的影響，其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中，仍然名列銷售第一，並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠，吳江新創採以企業購車為主軸，包括計程車及駕訓班使用等，承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值，吳江新創堅持這「用心」的品牌文化，從台灣、中國延續到全球。

展望未來

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩，一○八年更是蓄勢待發，看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨，新技術皆仰賴七奈米以下高階製程，家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展，追隨客戶先進製程，開發新材料、新設計，調配產能即時供貨，在研發技術持續發展，產能全數供應的前提下，家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過，一○八年半導體先進製程載具將量產出貨，又乘著國際局勢，家登深耕十數載的中國市場，關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用，並與家登培養互惠的密切關係，促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下，續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率，提供最即時在地服務，持續經營客戶夥伴關係，確保品質台灣製造，在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外，整併生產基地於台南半導體聚落，降低營運成本，落實專業分工、精實生產，皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年，吳江新創將推出新能源汽車，新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV，包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等，其發展深受國家政府的大力支持，提供購置稅全免的補助，且企業取得來源於政府的經濟資源，故不需要向政府交付商品或服務等對價；加上吳江地區並無限牌，可大大提升民眾購車量，相信可為一○八年奠定堅實基底，創造有力的成長及發展。

展望一○八年，半導體產品聚焦策略持續發酵，提供關鍵客戶更專精且優異的產品，同時，家登台南生產基地已備妥充足產能，同時引進高階全方位清洗機及檢測機台，落實精實生產，面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求，精益求精並持續改善，家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源，而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年，不論是光罩及晶圓載具，設備或耗材，家登在半導體聚焦策略運用下，持續穩健成長，併同集團業外投資效益挹注，家登整體表現步步提升，再創新高。

敬祝各位股東

身體健康

事事如意

董事長邱銘乾敬上

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉，也勾起了我很久以前的記憶，以前剛剛創業的初期，我一直以善待員工為我的核心信念，我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的，面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為，想想他若是被我資遣，他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感，還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理，也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間，我們積累了私人的友誼與感情，我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人，年資很久是個公司初創時的老幹部，但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效，結果我陸陸續續將他換了四個單位，但是每一份工作他都會搞砸了，我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練，每個人都應該可以適才適所，只是他還沒有發現什麼工作是適合他的，所以我試圖不斷地在幫他輪調工作，但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動，這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現，這讓我心急如焚，後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來，虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險？一群人回來以後，我問了負責的這個經理人，當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險？結果這位經理人竟然跟我報告說：他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後，臉色鐵青問他為什麼還沒有投保？他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節，怎麼會是這樣的工作心態，我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為？

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊，到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒，驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡，很多都剛剛成家立業孩子都還小，正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口，讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟，原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他，卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福，我突然想通了這件事，小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他，當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開，他當時非常震驚，也哭求我不要開除他，但是我還是最終請他離開，也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人，做出艱難的決定，可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富，能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的，一旦我沒有處理績效不好的員工，他們就會覺得我在說假話，他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞，但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了，績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理，這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後，我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線，我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議，因為我堅持做績效強制的分配，這引起非常大的反彈，當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接，也忘了做到確保公平跟尊重，也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他，提供友誼的指導給予好的離職支持，例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等，我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

企家班39屆邱銘乾

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好：

有人曾經問過我，家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼？我的回答非常的簡短－「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育，選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄，家登精密核心技術優秀且卓越，所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球，我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故，所以我們股價才會創下歷史新高，但是這樣的說法是倒因為果，應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼？我還是再說一遍：重視創新、重視創新文化的建立，而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則，創業的過程中雖然辛苦，雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以，一個專科畢業生黑手創業，從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA，到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸，因為人生一開場沒有好學歷，讓我擁有虛心受教的意願與態度，這個持續學習求新求變的精神，才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來，我在員工教育訓練的問題上深受其擾，我們有許多次因為教育訓練，讓員工跟勞工局檢舉，也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練，因為一牽涉到強迫的過程，我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹，找一個猴子來不就好了嗎？有時候想想，找到一個沒有主動積極學習意願的幹部，就放棄他算了，不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已，徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才，我希望直接找到一隻猴子來，可惜這個領域的猴子還沒有，唯一的方式是自己培養，這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了，2020年是家登精密全新挑戰的開始，我們設定了更具挑戰性的營收成長目標，因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品，我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長，相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來？請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有，那需要怎麼強化？如果沒有，我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了，最近還是聽到有新加入的主管，因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力，結果又要面臨每周一早上的上課，壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了，想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎？對於這樣子的反彈，我並不會驚訝！很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人，不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制，這些沒有管理知識與經驗的基層主管，總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來，他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練，那是他們家的事，為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦？

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知，只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差，而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率？因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法，這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程？他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」，剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部，其實未嘗不是一個好的機制，所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作，公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員，就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會，上課的態度要認真，最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中，讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑，這一階段我們若是打下了紮實的基礎，未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始，我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹，而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事，公司不會等待你能力增加以後再來成長的，這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動，請大家要加油！每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣，是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

祝大家學習成功!

董事長兼執行長邱銘乾 2020 年2月

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案，這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名，在一開始讀這篇案的時候，並不會對這一個人產生什麼特別的印象，只認知到她是一個樂於助人的角色，她願意提供凱蒂工作上的協助，她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工，總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出，如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境，那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助，欠她一份人情，久而久之她就會成為部門意見領袖，成為非正式組織的領導者，這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事，要向上溝通，對下要做好人員的培訓，注意任務分派的合理性，還有考核上的標準要一致，有沒有授權的程度不同，有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助，最後有莎莉這個角色出現，不是去阻撓莎莉，要回到根本，公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理，新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管，相對的彼得有沒有給予足夠的訓練，讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長，她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程，同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心，以公司為重。就像老師所說的，要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下，都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功，因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到，如果找的到，表示組織的商業模式並不是與眾不同，而是跟很多競爭者一樣，所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明，一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則，在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才，就是一定要自己的培養與訓練，例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功，這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理，忘記了這個重要的工作，那會對組織帶來長遠的傷害，不可不慎。

2019年9月23日上課銘乾

慶祝民義國小五十週年校慶

那些年~我在民義的日子

欣聞我的小學母校民義國小已經要歡慶50週年校慶了，首先，要祝賀它生日快樂。我是民國71年七月自民義國民小學畢業，想想到現在也已經是37年前的往事了。而今年7月我也剛剛從政治大學商學院取得資訊管理學博士學位。仔細想想真是一個漫長的學習旅程。但是能奠立自己學習的興趣真的是要從民義國小的老師教導開始。

記得小時候，由於班上同學並不多20多人感情很好，鄉下的孩子總是迫不及待的想玩，一大票孩子總能滿山遍野的到處撒野，同學中沒什麼人喜歡讀書，我也是其中一個，但是仗著自己的小聰明，沒花時間在讀書，但考試結果總是前三名。當時我們的班導師是一個非常嚴格的老師，考試考不好總是拿從座椅拆下來的木板，一個一個的打手心，少一分打一下，但是記得從80分以下才打手心，有一次我考95分，我心裡想這個被打手心的事輪不到我，結果，我被老師叫去教室前面打了手心一下，還跟其他考不好的同學一起罰半蹲10 分鐘。

我覺得我被打得莫名其妙，心裡非常不服氣，於是下課之後，我鼓起勇氣去問老師，為什麼我考95分還被處罰？老師回答了我一句話我到今天還記得，老師說因為你不會的那一題證明你沒有讀書，所以你才不會，我才不管你考幾分，我就是要處罰你不讀書。原來不是分數決定老師是否打你，而是你有沒有用心才是重點。

而我的英文名字叫bill原因是另一個老師知道我們再一年就要上國中了，當時的小學根本沒有所謂的英文課，我們根本連ABC都還不知道幾個單字。所以老師他利用寒暑假幫我們免費補習英文，因此他幫我們所有同學都取了個英文名字，我被他取名叫做Bill，直到現在。我還記得他也教我們寫書法，水彩素描等等，多年以後我才明瞭一個真正的老師會願意在貧窮的鄉下地方給這群孩子最好的禮物就是無償教他們認識未來世界，不是因為金錢而是因為愛。

小學時，家住學校對面，由於同學之中我住的最近，因此我有許多年都要負責早上一大早去學校開教室的們，因為晚上會被鎖起來，所以早上就是我負責開門，因為父親總是在清晨六點鐘就挖我們起床，所以一起床就去學校教室開門變成我上學時一項例行工作，我是開完門以後再回家餵雞、去菜園澆水，吃完早餐在快要7:30分時才進去教室。所以不知道算是第一個到教室還是最後進教室的同學?記得小學六年級時，我們被分派到學校教室旁邊的水池挖掘工作，因為家裡住的近，所以我又是要負責從家裡拿鋤頭與圓鍬來學校幫忙挖掘小池塘，其實一群同學總是在體育課時就開始挖。有時候是下課留下來挖個30分鐘，最後總算在畢業前將水池做好。今天這個水池還在，這算是我們留下來的寶貴財產吧。

日子飛快的過去，我們當年的小學生，如今也有人當了阿公、阿嬤了。而母校也已經要歡度五十週年校慶，在此祝它五十週年慶快樂。

住校門口的孩子邱銘乾敬上2019/10/10

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安：

大家今天下班時，各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金，因為公司五月營收創歷史新高。我很開心，想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴，我問了一下現場，沒有來過的同仁請舉手，結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開，去更好的公司，更好的環境上班，而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說，我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙，因為，我會敏感，我會傷心，當我在強烈要求各位要有績效的時候，在給大家巨大壓力的時候，當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果，在那個時候我沒有把你們當孩子看待，我不是你的父親，我是逼你交出成果巨大壓力的來源，我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話，我是如此決絕。可是當我轉身，在每個快樂的公司活動場合，看到你們在我的面前求婚，看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝，我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解，為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍，希望給大家一個舒適的家，為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約，為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動，這是因為我希望你是一個有能力的孩子，因為來「家登」上班，是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽，吃得高高興興，就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力，讓他徹底翻轉他全家的命運，你來家登工作你可以得到財富，你可以得到你工作的成就與舞台，所以我會如此要求。

我記得公司草創不久，第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因，情況跟今日也很類似，因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工，前一兩年我們花了許多的時間研發，一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下，我們幸運的研發出來，一研發出來客戶下急單，我們營收創歷史新高，所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事，還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值，為自己的利害關係人謀取最大的福利，那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人，不行也不該，因為公司背後有幾百個家庭要養，獨厚了一兩個，那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢？可是公司一旦獲取成功了，就應該在每一個成長的里程碑下，大家好好享受成長的喜悅，分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念，我們齊心努力獲取好的成績，然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起，要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班，不要像一個任性的孩子，只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春，如果這樣子做，只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司，家登今天之所以會成功，會營收破新高，真的就是公司策略正確了，我們選對了商業模式，我們選對了市場、產品，我們選對了客戶，還有一件更重要的事，是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是，你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解？我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話？希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事，如果不在乎何來傷感？何來花那麼多的時間跟大家上課，辦活動、吃飯？但是對於沒績效，負面的人，沒有心做好工作的人，其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行，成果只不過是60分而已，壞策略有好人才來執行，成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋，只有好策略配上好人才來執行，成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分，60分就已經是這樣子的成果了，我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊，各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍，沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境，那當然大家會覺得公司不好，會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司，很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信，我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權，此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件，是我們寄給客戶的機密文件，他拿來當證據，我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件，公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度)，機密文件都有被適當的管理與管制，可是還是發生了有員工竊取機密回家的事，因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的，也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求，一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」，我期望公司名字能「家喻戶曉」，我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了，各位應該要引以為傲，我們現在是台灣之光，台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者，也就是說沒有家登精密，這個世界進步會少一點會慢一點，我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司，世界不能沒有我們，雖然我們是小蝦米，但是連大鯨魚也要對我側目相看，所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們，是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人，對於公司，對於我們自己，我們要自己引以為傲，因為我們是世界第一了。

董事長邱銘乾敬上 2019/7/5 早上筆