分類: 讀書心得

今天上的這個幸福保險公司個案，這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名，在一開始讀這篇案的時候，並不會對這一個人產生什麼特別的印象，只認知到她是一個樂於助人的角色，她願意提供凱蒂工作上的協助，她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工，總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出，如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境，那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助，欠她一份人情，久而久之她就會成為部門意見領袖，成為非正式組織的領導者，這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事，要向上溝通，對下要做好人員的培訓，注意任務分派的合理性，還有考核上的標準要一致，有沒有授權的程度不同，有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助，最後有莎莉這個角色出現，不是去阻撓莎莉，要回到根本，公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理，新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管，相對的彼得有沒有給予足夠的訓練，讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長，她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程，同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心，以公司為重。就像老師所說的，要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下，都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功，因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到，如果找的到，表示組織的商業模式並不是與眾不同，而是跟很多競爭者一樣，所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明，一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則，在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才，就是一定要自己的培養與訓練，例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功，這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理，忘記了這個重要的工作，那會對組織帶來長遠的傷害，不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧，並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰．漢森（Morten Hansen）和客座教授朱利安．布金紹（Julian Birkinshaw）明確指出，一些公司的創新活動之所以經常半途而廢，原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條，只要其中一環薄弱，全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成，而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份，一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音，或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源，有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果，此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是，很多時候，當創新價值鏈其中一些環節出現問題時，管理人員不是去檢視執行的程序對不對，或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念，這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說："他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中，沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點，"那家公司高層創新意識很强，他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好，可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子，因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是，員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定，好像只是講講而已，而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題，那就是，假如員工提出的點子一直都沒有被採納，他們很快會對此大失所望，那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽，轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以，本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈，目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制，篩選和鑒定最佳的創新理念，在發展過程中提供資源支持，建設公司內外部網絡及創新流程的發想，優秀人才的挖掘與培訓，一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念，並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上，這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住，「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ，只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求，每一家公司的目標客戶本來就不一樣，提供給客戶的價值體驗也不一樣，創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中，漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案，這是不可能的。漢森說，“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先，管理人員必須明白公司存在的特有問題，然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出，公司想要改善創新機制，管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體，千萬不可只考慮其中一個環節，從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除，如果"只見樹木，不見森林"，大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強，不要失敗在此一環節上，每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項，而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安，而對於拿手的強項比較能有自信。因此，漢森指出，“每家公司都認爲他們有自己的强項，應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言，我們說這種想法不正確，因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具，幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說，“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之，創新價值鏈的薄弱環節有三類，即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯，就不需贅言；市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持，促成好的產品投向市場；推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念，但無法形成全公司上下一致的支持，無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說，製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司（Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功，可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說，“蘋果公司非常善於開發好的創新理念，善用這些理念推出新産品，打開新市場，賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品，以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說，蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品，關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子，並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛，包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出，“不管是哪一類的創新，他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後，持續改善創新價值鏈的每個環節，首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節，對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說，公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時，管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡，這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況？

作者：羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是，在需要靈活、創新與創意的組織內，如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業，面對要求嚴格、消息靈通的顧客，必須倚靠員工主動尋求商機，並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時，可能會暴露於很高的風險下，或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來，接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例：吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利，損失了3.5億美元；西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認，其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額，最終不得不支付6,000萬美元的賠償；渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後，遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作，不勝枚舉。每個案例中，都是一名員工破壞了現行的控制機制，而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價，包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失，而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時，高階管理者們要如何保護他們的公司，才不會導致控制失敗？管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下，不會置公司的福祉於危險之中？一個解決辦法是，回歸到上個世紀50與60年代，為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代，施行控制的方式是，告訴員工如何做好工作，並不時監督查核他們，以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說，這個方法聽起來好像不合時宜，但是在很很多情形下仍然很有效，比方說，要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如，裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如，賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如，核能電廠〉，這個方法都能派上用場。

然而，在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中，管理者不能把所有時間與心力，花在監督每個人是否克盡己責。不過，如果管理者單純地以為，只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果，就算是做到了控制，也是不切實際。相反地，今日的管理者必須鼓勵員工，主動去改善流程，並尋求滿足顧客需求的新方式，但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是，化解創意與控制之間衝突的工具，隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義：認為控制無非是依據既定計劃評估進展，以確保目標如期完成。不過，這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已；在今日的商業環境中，另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿， levers〉, 也是同樣重要，這三個手段分別是：信念系統( beliefs systems)，邊界系統( boundary systems)，互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力，通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工，鼓勵員工多方尋求新的機會；信念系統傳達核心價值，啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則，確定該採取哪些行動，該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性，當競爭環境有所變化時，能知道威脅與機會在哪裡，從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式，就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤，讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號，以把關鍵績效變項( critical performance variables)，維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統，來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施，看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力，以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值，並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程，以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制，光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上，這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗，甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點，一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時，就會有潛在的危險，尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說，以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom )，近期有好幾宗官司纏身，而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績，設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制，而導致了兩種可能性：一種是足為模範的顧客服務，一種是對評量系統的濫用，進而產生弊端。有些員工指控，第一線的主管強迫他們短報工作時數，意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前，我以十位新上任的首席執行官為對象，作了一項研究，希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月，有多位新首席執行官，為部門管理者訂定了相當高的績效目標，並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力，不惜竄改財務資料，捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了，只是為時已晚，因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例：某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價，結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到，過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源，各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後，權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度，往往首當其衝，遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是，消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立，員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面，以為員工將會勤奮工作，以達成大家都認同的目標。然而，由於績效標準已經提升，員工的能否獲得獎酬還在未定之天，這其中還是可能發生控制失敗的情形，管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統，以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨：組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”)；組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”)；以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛，才能迎合組織內許多不同的群體，如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛，常常被嘲笑為缺乏實質，但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的：啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動，看到公司陳述的信念代表深層的根本價值，進而相信這些宣言時，宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久，員工難免紛紛挖苦。

的確，有些管理者採用的使命與信條，並非真心想做到，而只是因為那些東西看起來很熱門。不過，如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具，把使命做為系統的一部分，來指引可接受的行為模式，那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如，美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面，以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念，這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念，並加以遵行。一旦發生問題，例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時，深植在其信條中的強大信念系統，就起到指引公司的作用，幫助尋找合適的種種解決方案。

以前，員工對企業使命的瞭解，通常和企業的核心價值或正式信念無關；員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而，近幾年來企業已變得複雜得多，使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且，在許多企業中，縮減規模與組織的重新調整，已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則，企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時，隨著教育水準的升高，他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統，事權分散的大型企業的員工，對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置，就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值，當遇到許多難以預測的情況時，員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機：它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求：貢獻自己，把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解，他們努力的最終目的是什麼，或是他們如何能帶來改變，增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻，但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人，傳達公司的核心價值與使命，以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後，主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢，因此組織各層的人員，必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統，給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”，代表：太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”，即黑暗、寒冷的邊界系統，也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上，可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題：”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神，那麼是告訴他們該做什麼嗎？或是告訴他們不該做什麼？哪一種比較好？”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼，會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼，則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉，邊界系統是用負面的措詞表述的，或是當作最低的標準。現代企業中的邊界，深植在道德行為的標準與行為規範中，所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統，而且就像賽車一樣，行動最快速且最重視績效的公司，需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的，而且一旦面臨新的機會或挑戰，人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權，雖然能啟發員工，讓有表現的員工獲得了獎勵，但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來，人們都想要做正確的事情，希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力，有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力，員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的，具有企業家積極主動精神的員工，有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司，一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定，漠視既有的控制，以增加投資回報率；這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途，並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題，涉及偽造的證券交易，結果造成重大損失，最後導致整個企業易主。明顯可見，一步走錯，後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽，做為關鍵性競爭資產的企業來說，邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈，它的營運原則之一是，以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出，一旦受損，三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損，這家銀行的行為守則，禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係，也禁止員工在惡意收購中擔任中間人；高階管理者認為介入惡意收購，可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司，會定期和客戶合作，分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損，這兩家公司實施嚴格的邊界系統，禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息，即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明，員工試圖為客戶搜集競爭資訊時，行為不得偏差。

不幸的是，高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處，他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開，或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來，通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則，禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項，都是在發生重大危機，損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說， 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時，首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制，發佈明確的政策聲明，明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為，這次的整頓使得行為守則又多了一項：不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地，所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司，要不是這種事件被披露出來，華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system )，以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險，訂出遊戲規則，明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷；某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來，對這樣的罪行來說，這個處分似乎太過嚴厲，但是這類處分的目的是殺雞儆猴，向所有管理者與員工發出明確訊息：跨越道德邊界的後果非常嚴重，而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長，而且事權日漸分散下放，出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統，確實傳達，以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為，確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說，一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程，把它的產品與市場商機，劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場，即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭，這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統，來監督策略性的邊界；它有一張“灰色清單”，上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單，描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻；所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作，就是陰陽結合，創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念，襯托著黑暗、寒冷的制約條件；結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起，這些系統會把漫天無際的機會，聚焦到明確的領域，鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後，就訂出一個方向，能激勵、鼓舞與保護員工，抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時，主要的管理者和員工可以同桌而坐，不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大，高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少，必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息，以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是，診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距，並不夠用。相反地，高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控，目的是要找出來，天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統，互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們，高階管理者參與部屬的決策，並讓組織的注意力與學習物件，專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式，勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說，在百事可樂公司( Pepsico)，只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出，全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料，因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題，想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報，向屬下發出質疑，要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義，並檢討部屬研擬的行動計畫，以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性，因而和診斷式控制系統有所不同。首先，互動式控制系統關注的是，高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次，這些資訊的重要性，大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三，由互動式系統產生的資料，最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四，互動式控制系統是個催化劑，能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題：企業受到的衝擊，可能暗中破壞他們對未來的假設，以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關，視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊，對高階管理者來說，那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定，也就是說，投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊，無異是向組織成員發出了明確信號，讓大家都知道，公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論，新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商，供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器，像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力，但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解，而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地，高階管理者們真正擔憂的是，技術的突破，會漸漸讓他們的產品被市場淘汰，不再獲得青睞。因此，他們運用一個互動式專案管理系統，把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會，就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論，不論是競爭對手或相關產業引進的技術，或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊，並研擬因應之道，這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中，新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者，使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告，讓高階管理者對於他們前一周的表現，以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料，包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況，以及關鍵客戶的廣告策略；並讓管理者得以縱觀全局，並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議，以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括：廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下，以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量，管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新，幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新，包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品，並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然，其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統，視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說，強生公司採用了互動式的利潤規劃系統，專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術，也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是：自從我們作出上一回預測以來，什麼事物已經改變了？為什麼？我們該怎麼辦？結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員，因為他們相信，員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說，諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務，因為他們是精英中的精英、受過良好訓練，公司期許他們有企業家般的作為，獨當一面。因此，他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力，高階管理者必須放棄對於多種決策的控制，並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司，管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際，他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值，而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大，事權更加分散，據點開枝散葉，高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此，傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司，是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室，結果，是遠離總部高級主管的項目經理和員工，在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者，運用了全部四個控制手段，以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值，他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條，談的是下列事項的重要性：勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直；其中包括由創辦人傳下來的總目標：要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界，公司規定，管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作，因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”，讓管理者知道，哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如，慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處，弱點在何處，這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統，仍然可獲得更多控制；這些系統包括：利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力，除了他們得花時間設定年度目標，並監督異常狀況，以確定事件都照計畫在進行。然而，控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上，比方說：公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑，推動定期的面對面討論，管理者可在討論時分享資訊，努力發展客戶化服務的更佳方式，以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說，這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜，管理者難免要面對越來越多的商機和競爭，而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段，就有把握在獲得創新與創意的好處時，不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做?	組織障礙	管理者的解決方案	控制手段
貢獻	不確定的目的	傳達核心價值與使命	信念系統
做正確的事	壓力或誘惑	明訂遊戲規則，並落實執行	邊界系統
達標	缺乏重點或資源	訂定並支持明確的目標	診斷式控制系統
創造	缺乏機會或怕冒風險	展開組織內對話以鼓勵學習	交互式控制系統