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成本管理要基於內部的營運需求而非外部公認會計準則

成本管理要基於內部的營運需求而非外部公認會計準則

要定義一家公司是否經營成功，主要的衡量就是它的股東權益報酬率ROE( Return on Equity ROE：稅後純益/ 平均股東權益。)跟同業相比是否優於他們。也就是說如何以最少的股東投入資源獲取最大的利潤。

要達成一個績效不凡的ROE表現就是需要在兩個地方努力。一個是營收增加，一個是成本降低。總括一句話，如何用最少的錢賺到最大的利潤。

公司所屬的產業其實會有一個行業的平均獲利水準，例如航空業的行業獲利水平就遠低於製藥業。選了一個行業定位，基本上就已經決定一個公司基本的獲利水平。所以說策略的計畫與施行首先的重點就是公司定位，選擇好一個產業是一個好的開始就是這個緣故。

而什麼是策略?根據哈佛商學院Stephen P Bradley教授的定義，他說:「策略是一組經過整合的選擇，他幫助企業在行業中定位，以便在長期內取得優異的財務回報。」所以說一個好的公司策略要有能力幫助公司獲得高於行業平均值的獲利能力。

收入-成本=利潤。為了達成利潤極大化所以必須追求收入極大化，成本極小化。好策略可以幫助我們收入極大化。但是有效率的使用我們有限的資源才有機會讓成本極小化。如何有效率的使用成本?一個具有可靠度的成本管理系統就能發揮關鍵的影響力。這個系統需有縝密的設計與持續的執行才能發揮為組織創造價值的功效。它有以下幾個關鍵點須思考。

1. 符合外部利害關係人財務報導需求的會計系統，不見得適合內部管理決策需求。

2. 管理決策是要基於營運事實來做決定，才能有效監督及檢視策略是否有效，而成本會計系統的成本可見度與攸關性才能真正有效反映營運事實。而大部分經理人無法區別給外部使用的財務會計跟內部的管理會計兩者之間的目標是有極大的不同，所以常常會發生混亂。

3. 傳統成本會計系統不一定是很好的管理系統。當成本會計系統架構的設計只考慮支援財務會計系統時，這時候一些及時反映事實的成本會計功能若是沒有，它是無法有效驅動組織改善效率的。

4. 只有當成本管理系統是具有攸關性、有成本可見度、具有彈性、支援先進的管理方法、以及與財務會計的科目具有適當連結時，這個系統才是一個具有效益與改善能力的系統。

5. 不同於一般財會總帳系統，一家公司的成本系統要具有彈性，它要基於組織策略的需求來量身訂製，以確實呼應組織策略的實施。

6. 成本管理系統必須著重於內部營運管理的需求。

7. 財務人員最大的致命缺點是死抱公認會計準則，無意去了解營運的細節，無視於內部營運需要一個有攸關性、及時的財務報導。而營業單位人員又不願意學習會計準則，理解成本系統，來做為他們做決策時的有效參考依據。所以兩造雙方的對峙普遍存在於各個組織中。

8. 設計一個基於組織策略的需求，量身訂製的成本管理系統時，一定要去考慮組織內成員的可能行為反映，善用這個反應而不是無視於人們行為會隨著制度而改變這個事實。不然最後會讓制度無法推行。

9. 設計一個基於組織策略的需求，量身訂製的成本管理系統時，設計的重點要環繞在策略、責任歸屬、以績效驅動為考量。最後是以策略是否真正被有效實施作為評量此成本系統是否設計成功。

10. 不能眼睛只盯著成本管理系統，也要關注非關財務性資訊的其他管理指標，例如客戶滿意度、員工士氣等等。

什麼是ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制與平衡計分卡(Balanced Scorecard)

一 什麼是作業基礎成本制
什麼是ABC?(Activity-Based Costing)中文翻成作業基礎成本制。它主要是來改進傳統會計裡面的標準成本制，所帶來的成本分攤不正確衍生出來的以錯誤成本資訊來作為企業決策的謬誤。
傳統的成本會計是使用標準成本法，它將成本僅僅分成三類，直接人工、直接材料、製造費用等等，其餘的非直接成本則籠統的區分成，銷、管、研三類。在屬於製造大量標準品的產業，製造費用的分攤率歸屬主要是以人工小時為分攤的主要依據。由於產品低毛率，表示大部分的支出是屬於直接料、工、費用，而非直接費用銷、管、研占的比例相對較低。用這樣子的標準成本會計系統來做一些財務分析，基本上是不會有太大的問題的。
但是若是必須建造花費高昂的自動化工廠來生產產品的企業，這時直接人工費用在產品成本中的比重會越來越低，而此時製造費用以人工小時跟產品數的分攤方式會產生新的問題。由於缺乏精確的類別區分資訊，會造成製造成本的分攤是由財務人員主觀的人為判斷分配來決定。而傳統的財會人員由於缺乏銷售、設計、製造等等經驗這就會形成一個錯誤的成本資訊。當管理高層由這樣子的一個錯誤扭曲的財務資訊來做決策與分配資源，這會對公司的營運產生嚴重的影響。
現在隨著全球化的進展，許多公司的商業策略是圍繞在客戶需求上，提供客戶多樣化、個性化、可選擇的卓越服務。為了提供這些多樣的選擇與服務，在工廠的設計需要可彈性化生產，在銷售的方面要提供客戶滿意的服務，在產品設計上要有獨特性、創新性。這些隨著公司策略的調整所額外增加出來的作業成本必須被有效歸類與監督，最後才能使用它來做精確的管理，以達到持續改善的目的。

二 什麼是平衡計分卡(Balanced Scorecard)
平衡計分卡(BSC)它能為組織提供了一種從多重視角的觀點，來幫助公司系統性地思考商業策略計畫和提供有效控制參數，來落實執行策略方面的策略管理系統。

平衡計分卡有四個構面
財務視角—在我們的股東和投資者看來，我們如何？
顧客視角—在顧客看來，我們如何？
內部流程視角—關鍵的內部流程有多麼有效？
學習和發展視角—我們能否保持創新和進步？

平衡計分卡上的平衡在哪裡?

1.計分卡上四種不同視角(財務、顧客、內部流程、學習和發展)的平衡。
2.財務方法和非財務方法的平衡。
3.短期目標和長期目標之間的平衡。
4.利益相關者，如投資者、顧客、員工、社會等之間的平衡。
平衡的重要意義，是要改變過去企業只單一注重衡量財務這個落後指標這個問題，還要企業關注其它的先期指標來達成關鍵指標(KPI)衡量上的平衡。這中間最重要的觀念強調不是全部全面性的平衡而是基於公司策略所發展出來的幾個關鍵策略指標。

三 ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制如何跟平衡計分卡(Balanced Scorecard)有機融合?

答案是ABC作業基礎成本制跟平衡計分卡關注的重點是截然不同，但是卻又具有互補性的。

之所以不同，是因為ABC作業基礎成本制可以替以服務跟創新為核心策略的企業，提供一個精準反映其產品和服務生產、銷售和客戶關係管理之間所花費的成本。最後產生一個包含精確的獲利能力分析資訊的財務資訊，它可以給企業提供重要的作業成本訊息。雖然有此一優點但它還是一個落後指標，無法提供企業一個如何創造客戶價值的功能。

而平衡計分卡主要的功用就是策略實施的詳細藍圖，它能分析公司如何為客戶及股東創造價值，故與ABC成為互補的系統。可以這樣視之，平衡計分卡關注在策略規劃與實施，而ABC作業基礎成本制則是可以驗證其結果。它提供平衡計分卡一個準確的關鍵績效衡量參數。

因此ABC作業基礎成本制是一種補足傳統成本會計缺陷的系統，而平衡計分卡則是一種價值創造模型，它們為制定和有效執行公司策略提供一個有效且互補的方法。

運用平衡計分卡來執行成本領先策略的公司需要用ABC系統來準確計量關鍵業務流程的作業成本。不然的話基於錯誤的標準成本分攤率所產生錯誤財務資訊，會讓公司制定錯誤的產品定價使得低成本策略無法正確執行，甚至危害到公司財務。

運用平衡計分卡來執行差異化策略的公司需要用ABC系統來確認執行差異化策略創造出來的客戶價值是否大於實現差異化策略所額外增加的作業成本。

若是可以在平衡計分卡中衡量顧客視角的方面增加客戶利潤率分析，這就比傳統的客戶滿意度的衡量更具有相關性。如果ABC可以準確的提供個別的客戶所貢獻出來的利潤，則在有效管理新客戶上會更有效率，例如制定一定比率的暫無利潤貢獻客戶比率來有效提升公司內的支援性資源如研發、行銷的產出效益，讓資源運用在更有效益的地方。當然顧客滿意度是一個領先指標，而客戶利潤分析是一個落後指標。只是當我們若是收到一堆滿意的客戶時卻事後發現無利可圖時，這時所謂的策略不過是一個失敗的策略。

用平衡計分卡制訂策略，讓ABC提供正確的績效衡量結果來驗證策略實施結果這就是兩者的有機結合。