銘乾寫的個案9–談標準成本的帶來的管理誤差

我到底該不該接這一張訂單呢?充氣底座CNC加工個案

角色介紹
1. 小邱是家登精密工業股份有限公司的董事長。
2. 小鄒是世界知名晶圓代工大廠F公司12廠製造部工程師。
3. ANDY是家登公司的業務,Larry是業務部門的主管。
4. 鄭廠長、邱廠長是家登公司的前後任廠長(製造處經理)。
5. 陳副理是家登公司製造處的副理。
6. 小王、阿信、阿文分別是家登公司模具加工課工程師。

故事的緣起

2009年,F公司12廠(以下簡稱F12)希望將他們現有舊式的STOCKER(光罩儲存櫃)改良成充氣式底座,由F12的製造部工程師小鄒主導這個改良計畫。為了成本的考量,F12將這些STOCKER的各部分拆開來給不同廠商製作,包括手臂、電控、充氣底座盤面等部分,最後再由F12來整合。由於F12全廠的SMIF POD(光罩傳送盒)全都是向家登精密公司購買的,數量超過將近6000顆全部總價值將近快一億元,基於已經採購了為數眾多的光罩傳送盒關係,再加上家登精密擁有一個重要的新型專利即充氣式底座的充氣孔位置專利,它主要的保護範圍是充氣底座與POD的配合尺寸,也就是說若是F公司要找其他家公司來做充氣底盤的話,它是有可能侵權的。故小鄒其實內心原本就屬意將STOCKER的充氣盤面交給家登精密公司來做,因為以過去家登精密在還沒有承接這個案子之前就已經彼此配合了許許多多案子,兩者之間已經有了很好的默契。尤其是在這個案子之前的光罩保存櫃,家登精密就已經出貨了40~50組。

但是。雖然有前述幾項因素,基於F公司的採購政策,小鄒必須要有兩家公司的報價才能編列採購預算給他的主管批准。故同時他也找了家登精密公司的競爭對手SE科技來報價。因為唯有如此才能符合公司的採購流程。家登精密公司的競爭對手SE科技是一家位於南部的廠商,他成立的背景是當初政府基於兩兆雙星計畫,看好12吋晶圓廠的產業未來成長性與基於扶持台灣半導體產業本土供應商的策略性考量,由工研院機械所技術轉移出來的廠商。由於SE科技專注於設計、組裝及行銷所以長久以來它已經擁有一個很好的外部供應鍊體系,所有的金屬零件加工都有外面專屬的加工廠製造加工,雙方配合默契也非常好。這一點非常不同於家登精密許多的零件加工都是廠內自製這種模式。

兩家公司的削價競爭遊戲

家登精密公司的業務人員Andy收到了F公司小鄒的需求後,依據公司的流程,轉請公司裡的研發單位成立了一個新的研發專案來執行設計、打樣的工作,由於是初始樣品設計階段,工程師一般而言都會將設計的重點放在精度是否符合、功能是否能達成客戶的需求,而在此一階段由於有很大的機會會設計變更,公司內的工程單位是不會在此時介入後續的大量生產的前置工程規劃。因此工程師會用一個CNC加工機台裡面使用虎鉗只夾一片來做原始的樣品加工。機台加工出來的樣品經過公司內的許多測試通過後再經過客戶認定實驗數據沒有問題才能跟客戶報價。

此時工程師會根據工廠提供的資訊來作成本的試算,資料有加工樣品時得出來的生產週期資訊,包括生產一片要多少時間、每一片的材料成本,每一片後續外包加工的工段成本,其他外面採購的零件成本資訊,給外面外包商製作的外部框架,公司內部的組裝工段分鐘數等等,由於家登精密公司採用的是標準成本制,費用成本的分攤率是採用單一指標每分鐘數跟據公司現在的總製造費用去做分攤,以實際的生產時間換算成幾分鐘,得出的上半年的平均每分鐘的費用率約是$25元/min。經由這些資料的總匯整,工程師粗估算出該產品一片的成本約略是12,000元/每片詳如附件一。

而傳統家登精密業務員的報價是利用成本加上利潤而計算出來的,Andy他以12,000*1.5得出18,000於是開出了18,000元/每片這個價錢給小鄒。由於F公司是為了節省改裝總費用的緣故才將整個儲存光罩的儲存櫃的改裝工程分包出給三家廠商,家登只是負責其中底盤跟框架的加工及安裝這一部分的工作,而整個光罩儲存櫃有將近2500個的盤面需要改裝,以這近兩萬的高價乘上2500個約等於將近四千五百萬元的高價,這對F12的小鄒而言覺得太貴了,小鄒為了瞭解這個價錢是否合理於是直接將家登精密所提供的底座盤面設計尺寸圖提供給SE科技公司並請其依照設計圖面報價。幾天之後SE科技第一次報出了17,000元/片的價格,小鄒得到報價以後就以SE科技的報價要求Andy降價,Andy知道後,決定也降價到16,000元/片,小鄒接道Andy的報價以後,再去向SE科技砍價,而他也願意降到15,000元/片,就這樣雙方一來一往不斷的降低價錢直到SE科技報出了12,000元/片這樣子的一個數字,SE科技的這個價錢已經到了Andy所認知的成本底線,向他的主管Larry求救,Larry在審視這個與小鄒議價的往來文件,他認定SE科技是鐵了心要接這張生意,他也認為小鄒只是要我們陪公子練劍而已,根本不願意給我們這張訂單。他又再次和RD那邊確認過一片底盤成本數字的正確性,而且也詢問研發單位主管看是否成本還有縮減的可能,他得到一個一樣是12,000元/片這個答案後,他斷然下令不要接這個賺不了錢的單子,Andy只好回復小鄒家登精密公司放棄這張訂單的機會了。

一通電話讓小邱陷入接,還是不接?的抉擇中

被Andy拒絕後的小鄒非常鬱悶,他原本就決定想要把這個訂單給家登精密公司,因為若POD和STOCKER充氣底座讓兩家不同廠商來製作,他擔心日後兩個產品配合上出現問題時,則可能出現雙方踢皮球的窘況,這對F公司非常不利。他試圖請Andy接受用11900元/片這個價錢來接下這個訂單,但是Andy委婉的說明他老闆Larry不同意這個價錢,因為這已經是我們的成本價了,既然無法從Larry那邊得到同意。於是小鄒直接打電話給小邱,他對小邱說:「如果家登精密公司真的不肯接下這個訂單,那麼除了這次的STOCKER充氣底座之外,接下來的POD產品也會一併找SE科技來做。因為過去以來一直認定家登精密會以客為尊,提供客戶滿意的服務,但這次我卻發現其實你們不願意幫忙客戶解決客戶在意的問題。這個案子我非常擔心的是兩項產品的搭配組合品質問題,家登公司若是這樣子只願意做高毛利的產品卻不願意以成本價錢來幫忙客戶,他會去評估SE科技的POD產品」。

聽到小鄒的來電,這讓小邱擔心起公司長期以來在客戶端所建立起的形象會被破壞掉,如果這次真的沒有處理好與小鄒的關係,家登精密公司可能會同時失去POD的訂單,甚至危及和F公司的長期合作關係。小邱因為擔心日後衍伸的種種問題,所以他一直安撫小鄒的情緒,同時也一直強調Larry是基於維護公司的利益下才會拒絕他的要求,不是不願意服務客戶,而公司的成本真的有那麼高如果真的接下來公司會沒有利潤的。而小鄒也表明他願意讓步一些條件來交換此次交易,他告訴小邱此次這個專案因為牽涉的改裝金額太大,所以是廠長直接關心的案子,他承受很大的降低成本的壓力,但是他也是非常擔心未來三家廠商整合的問題會讓他很頭痛。他知道了家登公司真的已經是以成本價來接這張訂單,他答應若是小邱願意幫他這個忙,他答應未來F12會多編一點預算來買家登精密的POD做為回報的。所以最終小邱便答應以低於SE科技報價100元的的11,900元/片接單,雖然這價錢連算出來的成本數字都還不到,是鐵定虧錢的生意,但是小邱還是咬著牙接了。

玩表面遊戲的 COST DOWN 行動劇

既然外部的市場價錢已經被決定了,而在這樣子的情況下已經答應接單了,公司還是要為達到營利的目標而努力,小邱決定從降低內部的成本下手。他首先找來Andy要求他提出當初報價所依據的相關單位提出的成本分析表。小邱看到這張成本分析表,其中有一項欄位高達八千元之多,小邱仔細一看原來這個欄位主要是CNC的加工成本,小邱很納悶為何會這麼的高?所以他要Andy去問當初提供資料的工程師,請他提供出加工一片需要多少工時。很快地小邱得到回報說一片需要5.3個小時的加工時數,而公司內計算的標準成本為每分鐘是25元,5.3*60=318分鐘,318*25=7950元。也就是光加工費用就要近八千元,再加上原料等等其他成本,所以才會得出一個總成本高達12,000元/片的數字出來。小邱本身就是CNC加工出身的,他一比對設計圖面,馬上看出逾5個小時的工時並不合理。

於是他在該月的主管經營管理會議上要求鄭廠長去了解為什麼一個充氣底盤的總成本要高達12,000元/片,尤其其中有一項加工時間要5.3小時這麼的久,他有看到設計圖以小邱他過去十幾年的加工經驗,他認為這個加工時間並不合理,他要鄭廠長去看看是否那個地方不合理,需要去改善以降低整個總成本來達成這個專案獲利的總目標。

收到命令的鄭廠長十分苦惱,他看看由研發部門所提供的成本分析表,看來看去都看不出什麼名堂,尤其是老闆點到的最大加工時間所產生的成本那一欄,他怎麼去精算數字都沒錯。也由於他並非CNC加工出身,所以並不明白在這個產線上所謂標準工時應該要降低到多少才算合理,於是他交代了製造部的陳副理,他告訴陳副理說老闆有交辦一個任務,他要我們看看這個成本分析表有沒有什麼可以改善的地方,尤其是老闆認為這一欄八千元的加工時間它的計算可能有問題請你去查一查確認一下這些數字有沒有問題?雖然陳副理是模具設計加工出身,但他對CNC程式設計也不瞭解,便又將此一任務交派給模具加工課課長小馬,而陳副理就專心的去分析成本分析表上的其它欄位是否正確,例如到底SAP上的原料單位成本有沒有鍵錯,採購的零件是否有誤,甚至他也去找採購請他們跟廠商議價來降低總成本等等這些工作。經過這樣子的檢查與改善工作,其中他有發現一些小錯誤但是對於大幅降低總成本而言卻幫助有限。

加工課長小馬在接到上級主管的任務以後,他跑去找現場主要負責生產的一位小王工程師,要他提出說明為何一片的加工時間要5.3hr那麼的久,工廠裡負責CNC加工的程式人員總共有三位,這三位工程師分別是小王、阿信和阿達,三位平常時的工作分配都會將工作輪流指派給某一位來作主要擔當,而這次充氣盤面的主要擔當者是小王,小王回報說:「以現有7台機台、三位人力和加工方式,每日加工24hr,所以最大產能是一天約40件,所以每件的加工小時約4.2hr,已經不是分析表上的5.3hr了,我們有進步了1.1hr。加工成本降低了20%」這個報告一步一步被上呈到鄭廠長手邊,他便依據這個數字,在下次的經營管理會議上回報會議交辦事項:「報告老闆,經過我們的努力以後,成功的降低約20%的成本,平均每件降低成本將近1800元,其中最大的改善是加工時間的改善,從每片5.3hr降低到4.2hr,以最大產能計算是一天可以生產40件底盤。所以現在一片的加工成本已經降為6300元/片。」

小邱聽完鄭廠長的報告以後,他看到一個不是鄭廠長所報告的觀點,也就是說鄭廠長認為改善了成本20%這就是一個很棒的改善,他並沒有去深刻的理解到底這20%是從何而來,合理不合理?小邱更關注於一個地方,他看到只是降低了1.1hr的工時就會大幅度的降低總成本,所以徹底關注於CNC底盤加工時間的改善必定會有助於提升此一案件的獲利率,而以他過去的經驗來估算,就算是4.2hr/片都還是太長,他不認為單日產量會這麼低。於是乎在鄭廠長喜孜孜的報告完畢以後,小邱再次跟鄭廠長要求再去求證一下為什麼要4.2hr/片,他不認為這個改善已經是極限了應該還是有許多的改善空間,請他再跟小邱報告。於是乎又跟上次一樣鄭廠長去要求陳副理提出改善方案,陳副理去要求加工課長小馬提出改善方法,加工課長小馬去要求CNC加工的程式人員小王看是否可以改善。而小王就回答這已經是極限了,一天40個的產能真的是極限。報告就這樣又一層一層的回覆到小邱手裡,「無法改善」就是報告的結論。

對於這樣子的結論小邱還是不相信,於是乎小邱問鄭廠長到底這個4.2hr/片的整個加工時間的組成為何?不懂CNC加工流程的鄭廠長又怎能回答的出,他支吾其詞,說是陳副理算出來的,被小邱叫進辦公室的陳副理也是一樣無法解釋,最後又把給出數據的資深工程師小王叫來詢問。小王向小邱報告:只有兩台高速加工機可以製作精密加工的部份,但高速加工機同時要做模具又要做CNC加工,所以有時候排程會有一些衝突,若是真的要全部的機台都只做底盤,就會犧牲了原本加工模具的排程,真的一天40個的產能是極限沒有辦法再提升了。這樣的回答讓小邱很不滿意,於是為了瞭解真正的每片合理的加工時間,小邱於當晚公司例行的Bill有約教育訓練結束以後約21:00,就去了工廠一趟看看到底出了什麼問題?

產能被要求提升至100片/天

由於小邱事前有請秘書通知工廠說請相關人員晚上等他一下他會在21:00上完課以後會去了解CNC底盤加工的過程。但是秘書只通知加工課長小馬請他們預先準備相關資料。小邱到了工廠現場時並沒有看到鄭廠長及陳副理,只見到了加工課長小馬及加工課的三位工程師在工廠等他。看到小邱親臨工廠視察的小王三人他們看來有些驚慌。小邱立刻走了一趟產線,一趟下來他馬上明白問題發生的主要原因出在哪裡了,原來是沒有使用治具來大量生產!工程師們仍舊比照打樣的模式使用虎鉗夾著一片片來加工。小邱當場立即詢問小王等三位工程師為什麼不要用治具來生產?小王回答說因為急著生產,所以沒有時間去製作治具,小王過去有許多加工大量零件的經驗,絕對知道一定要做治具,也一定明白治具的使用對於大量生產的必要性,,只是因為工廠說很急很急所以才沒有去做,這個背後的主要原因是多一事不如少一事的心態,而主管亦沒有實務上的經驗,又不去現場了解是哪些步驟環節出了問題,所以當高階主管要求改善製作速度後,下屬就以這個已經是生產極限來回應,而主管不去現場了解細節又習慣以屬下的報告來層層上報給他的老闆,當小邱出現在工廠的那一刻時,三位工程師其實心理已經知道黑鍋即將被掀開了。只是小邱很納悶的是為什麼是他來先開這個黑鍋而不是廠長這個角色?

小邱沉下氣來當晚跟他們幾個工程師逐一檢討成本高居不下的問題,第一,因為嫌麻煩而沒用治具來生產;第二,程式:程式設計的路徑有很多的空走的無效加工時間,例如設定的下刀的預留高度太高使得下刀時間相對遲緩,當他詢問小王為何會提刀這麼高,小王回答說:沒差這個提刀1.5mm的設定因為只差不到1秒鐘。小邱回答小王說:每刀雖然只有1秒的差距,但是每片底盤如果總共要提刀下刀500次,光改這個參數每一片就差500秒,請問一天40片就差了多少?第三,治具可以容納的最大片數:小王報告說現行機台的最大加工總行程寬度去計算底盤的尺寸算出來的最大值是一次只能放置兩片而已,但是小邱一問小王設計出來的治具尺寸配合機台尺寸還有配合的加工刀具等等參數,他告訴小王一次應該可以放到六片才對;第四,治具使用的材料選擇:以前小王習慣加工用的治具材料使用鋁合金,小邱要求要使用鐵合金較為堅固,但小王表示鋁合金比較便宜,若使用鐵合金它的總成本較高…,但小邱反問為什麼算出來的成本比較高,當小王將算式秀給小邱,小邱指出了問題點,鋁合金較輕,但是剛性較差,所以整體厚度要加高,但是若換成鐵材,鐵的鋼性強度比鋁合金好,所以厚度只需要原本鋁合金的三分之一,換算成重量時其重量會大幅削減,故算出來的成本自然大幅度降低。小邱就這樣,花了幾小時的時間直到將近午夜,他一面幫工程師指導許多的細項工作,也順便替工程師們作機會教育訓練,讓他們理解降低成本的幾種方法,臨了要回家之前還交代他們幾個人隔日趕快著手進行改善。第二天小邱又出差飛出國去了。

過了一星期小邱回國以後,很關心整個改善專案進行的狀況,又去了工廠一趟視察改善進度,他很驚訝的發現小王他們還是用原來的方法加工,並沒有用治具來生產。小邱在機器的現場很生氣的詢問剛好在現場的阿信,為什麼我交代的工作完全沒有去執行?阿信於是把他的主管小馬叫過來,小馬的回答竟是:「因為我的主管並沒有跟我們要求要做治具來加工啊!」小馬口中的主管大概就是指陳副理、鄭廠長吧。小邱聽了更生氣,他問小馬:「那天晚上我交辦的事情你們後來有沒有跟你們的廠長、副理報告?」小馬回答說:「沒有跟他們直接一五一十說的很詳細,不過他們知道那天晚上老闆你有來工廠現場。」小邱再問:「那我不是你間接幾層的直屬主管?所以在家登只有你的陳副理才有資格要求你做事?其他人都不行?那你為什麼不跟你的廠長、副理說明清楚我的要求?所以在你的認知裏事情有沒有做出符合公司利益跟長官期望是不重要的,反正只要你的直屬長官沒有下命令,公司裡的任何人都沒有權力要求各位去做你應付的責任-交出高品質的結果?這包括董事長在內?」。

小邱後來找鄭廠長和陳副理來詢問他們知不知道要求他們改善底盤加工之事,他們倆低頭不語,過了幾天鄭廠長自請離職,而陳副理被轉調到非管理職位,而來工廠新接任廠長是邱廠長,小邱再次重申此一CPS產品降低成本最有效的部份就是改善CNC底盤加工,要邱廠長盡速領導改善。

新上任的邱廠長收到命令後,很快地便根據指示擬出實際改善方案:1.要用治具;2.將生產程式最佳化;3.要用高效率的一體成型刀具來加工;4.改善生產動線。邱廠長估計,若這四個改善步驟皆完成,產量則可以提升至每天80片,並要求工程師立刻照辦。

執行力

交待完事項後的隔天,邱廠長和小邱因公赴大陸出差幾天,臨走前邱廠長又囑咐了資深工程師小王,要他趕快把事情做好,同時也知會生管要準備好材料、好好協助工程師執行改善作業。兩人出國的時間是周四,雖然人在大陸,還是心繫治具製作的進度,所以還等不及回國,邱廠長週一一大早就又撥了通電話回國詢問生管這幾天工作的情形,也問了有沒有加班趕工,卻得到小王他們週五準時下班,週六、週日也都沒有來加班的回報。邱廠長聽到這裡時已經有些不悅,認為這三個工程師根本沒有把這個工作放在心上,又再找小王來進一步詢問工作進度,小王漫不經心地說:「周五已經寫好採購單了,還在等採購議價當中。不是我們不趕快做治具是採購部門動作太慢所致」小王報告目前的進度就是在「等待」,並還沒有開始真正動手做。這樣的工作進度與態度讓邱廠長火冒三丈,立刻向小邱報告此事,邱廠長決定要這三個工程師「限期改善」,要他們將產能標準提高到一天100片,若沒有達成這個目標,他們三個會被全部開除。這讓小王等三人非常恐慌。

雖然按照邱廠長的初步估算,一天80片可能是極限,但為了激發出他們的改善的動力,與給他們一些壓力,訂出一天100片的高目標,而這中間的20片差距就要他們自己去想辦法調整排程、增加產能。邱廠長給了工程師們兩週的時間,在這段期間內不用從事生產,只要專心製作治具、準備刀具、改善程式,無所不用其極地追求產能的增加,而兩週後將安排考試,同時要生管協助這兩週的準備工作。

生管過了沒多久寫信反應給邱廠長,說這三個工程師希望可以將100片的團體標準細分為到個人,說:「如果有人可以做到一天34片,是不是就可以留下而不用被開除?」但立刻遭到拒絕,邱廠長認為這是團隊工作,豈能分開完成,心想,若答應將績效標準以個人來計算,那麼達不到的人可能會找各種理由來塘塞,而且可能還會為了搶資源、搶機台而發生爭執,所以仍下令維持三人通力合作完成一天100片這個目標,當然也知道這並不容易達成,故邱廠長便要求生管私下暗中幫助三人。又為了避免若他們沒有達到標準而遭開除時公司仍有備案,也同時向外面CNC加工廠商的詢價,以確保三人被開除後給F公司的貨不會開天窗,因為在邱廠長內心裡其實也認為一天100片恐怕是個難以達成的數目。

更好的效率被激發出現

很快的兩個禮拜過後,考試日子到了,經過治具的使用和各種生產方式的改善,三人當天竟然產出105片,比標準100片還要多5片,邱廠長也在經營管理會議上向小邱報告這個好消息,小邱聽了也頗為驚訝。之後,就按照這個標準下去量產,產能從原先的一天40片提升到一天超過100片,而之後又再補進一個工程師協助生產,產能更提升至一天120片,是原先的三倍之多。

就這樣,一個被錯誤的內部標準成本資訊誤導的新產品成本分析表,加上沒有有效的管理者執行細部控制所導致高的生產成本。兩個錯誤相加,一個在幾年內累積出將近上億的好訂單就差一點飛走了。不知道是不是因為外部的市場環境需要,還是小邱八字太重在莫名其妙中又回到家登精密手裡。而且因為小邱對細節的堅持,它最後變成一個毛利率超高的金牛產品。小邱真的不知道是該感謝公司裏這些這麼只會玩遊戲規則不在乎有沒有交出符合公司期望結果的經理人呢?還是感謝上帝對他的眷顧?

【個案問題與討論】
1. 個案中小邱和業務Larry的接單與不接單的考量為何?身為業務該如何正確的執行公司總目標?
2. 在小邱要求提出產能報告時,鄭廠長、陳副理處理的方法為何,屬下又是如何回應?而後來小邱再三的交代要改善流程、提升產能,鄭廠長、陳副理、小王等三位工程師仍遲遲不做的原因為何?請分述。
3. 為何邱廠長堅持要三人一起達到產能一天100個的目標?KPI應該屬於團隊還是個人?

2013年 致股東報告書

致股東報告書
首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心。回顧過去一年以來在經營團隊與全體員工的努力之下,我們獲得了許多不錯的成績,在此跟各位股東分享公司的成長與喜悅。

2012年是一個外在商業環境持續劇烈變動的一年,在歐債問題持續延燒的形況下,家登精密面對全球半導體產業自2009年以來首度的負成長,仍以獨有的「創新服務模式」站穩腳步不畏衝擊,交出全年合併營收14.4億元新台幣、成長93.7%,半導體業務9.3億、成長24.55%的漂亮成績。能創造如此亮眼的成績其關鍵在於我們創新服務模式中聚焦耕耘長期的客戶夥伴關係,它讓我們能深刻的理解客戶對於產能、成本以及風險的具體需求;而供應鏈夥伴關係讓我們擁有的供應商關係資源能契合我們最珍貴的客戶需求,家登以「用心服務,熱情成長(Partner with H.E.A.R.T., grow with passion)」為核心價值觀,搭配了「協同創新Co-Creation」的合作方式打造出兼具彈性與效率的創新服務平台是2012年之所以有此大幅成長表現的原因。

此外,家登精密為了建立不可取代的競爭優勢,長期以來在高階製程技術持續不斷的投入研發資源,很高興這份長達將近五年的投資與技術深耕也在過去一年開出甜美的果實,整體晶圓傳載解決方案營收貢獻較2011年成長近4倍,達1.65億規模。在18吋晶圓傳載新產品領域,家登精密在此一市場技術領先全球率先第一個發表18吋前開式晶圓傳送盒(450mm FOUP)與18吋多功能應用晶圓傳送盒(450mm MAC)這兩個未來最先進的產品。據估計,短短一年內家登精密售出的晶圓盒已為數家國際半導體製造商傳送、儲存超過數千片的18吋晶圓,也就是家登精密所經手保護的高階晶圓總價值已遠超過上億元新台幣的價值。在全球第一座專為18吋晶圓傳載解決方案而設置的產線,也已經在2012年2月於家登精密南科分公司正式啟用。家登精密在全世界最先進的18吋晶圓傳載技術領域中,已經大幅超越許多競爭者,建立起不可替代的領先地位,讓後進者望塵莫及。

而在另一個對未來半導體製程非常重要的奈米微影技術-極紫外光(EUV)微影技術領域中,家登精密所發表的極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)是全球唯二通過微影設備大廠認證的高階產品,其子母盒的結構將取代傳統製程中所使用的光罩護膜(Pellicle),提供保護光罩免於微塵汙染的功能。意即每年數十億產值的光罩護膜產業,在下一代極紫外光微影製程中將會被家登精密極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)所取代,這是家登精密繼18吋晶圓傳載新產品以外另一項技術深耕後所展現出來的傲人成果,此項技術可以持續延伸家登精密光罩傳載解決方案優勢到下一個新技術 (EUV) 世代,他將會對全世界半導體技術微縮到8奈米製程做出重要貢獻。
同時,為了強化家登精密以服務為導向之公司總體策略目標來滿足我們最珍視的客戶他們創新服務的需求,2012年的家登精密持續強化公司之系統建置、招募志同道合的人才加入經營團隊。員工人數較前年增長24.2%至236人、實收資本額成長至5.43億元,且為因應未來快速成長可能會面臨的管理問題,經營團隊致力於消彌從策略到執行之間的落差,有許多的管理專案持續進行來完善內部管理系統。此外,繼國家品質獎、國家產業創新獎後,2012年接續榮獲台灣精品獎的肯定,這不僅與公司「久久長長」的永續經營目標一致,也與家登精密長期以來建立具有獨特技術品牌形象之努力所給予的肯定。

展望未來半導體長期發展,我們相信誰掌握了先進製程誰就具有主宰市場的力量,大者恆大會是未來半導體產業的不可扭轉的趨勢。根據Gartner估算,蓋1座18吋晶圓廠以及其他相關製程技術,約需耗資160億美元(約4878.4億元台幣),約是12吋廠投資額金額的3倍以上。高昂的設廠成本會淘汰掉現有許多12吋的半導體製造商,所幸家登精密已經掌握了未來有能力持續發展高階製程的客戶群,這已讓我們先立於不敗之地,但是相對而言,持續的投入研發資源協助我們重要客戶提升其競爭力,將會是維持此一關係的關鍵要素。所以我們必須強化以「創新服務」為核心的商業模式,不管在硬體的配置或是人才的招募上都需要環繞在這樣子的一個策略主軸,我們相信這是半導體產業進入下一世代競爭的關鍵成功因素。為了強化這個公司獨有的策略優勢,持續的擴大公司規模才能有效抓住這個不可多得的成長契機。我們會在未來的數年內積極的投入資源,也希望可以獲得股東們的一致支持。

此外,我們也將運用發展18吋晶圓傳載技術的經驗,以「高階規格制定者」、「模具開發能力」與「掌握材料特性」的優勢,進入12吋晶圓市場,將晶圓傳載市場版圖從18吋延伸至12吋製程,從前端IC製造拓展到後端IC封測製程,讓過去持續投入的研發資源可以創造綜效來滿足公司下一波新的成長動能,運用18吋廠的最新技術使用在12吋廠來提升其製程整體良率,而我們可以因為在此領域的大量生產的經驗來縮短未來在18吋廠量產的學習曲線,如此一來不僅可以增加公司營收更能使獲利更加豐厚,這是公司2013年最重要的專案我們期許它可以在今年開花結果。

在半導體本業中,我們亦會將觸角擴及至半導體設備代工市場,以因應台灣半導體產業中日益殷切的在地化生產需求。初期,我們會聚焦於國際級的半導體設備商的機台設備代工做為切入點,來建置國際級的半導體設備生產、管理能力。未來將朝向工廠自動化軟硬體設備方向發展,為工廠智能化時代的來臨提前佈局。我們相信家登精密現有的晶圓傳載技術可以發揮在工廠自動化領域,利用我們擁有的半導體產業的自動化經驗優勢,將之轉化應用到其他的產業,這是未來我們長期的努力目標。而我們建構出的獨有「創新服務模式」,將持續地為我們最重要的客戶創造出降低成本、製程領先之價值,以抓緊產業的每一次變革下所帶來的全新機會,以符合家登精密的公司願景「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」。

除此之外,為避免在這一波中國崛起的機會中缺席,同時避免本業過度集中於少數幾家大公司的風險,家登精密於今年斥資約2.4億元新台幣收購吳江新創汽車貿易公司成為我們100%全資子公司。跨足大陸汽車4S通路事業代理銷售上海大眾汽車業務,希望公司「用心服務、熱情成長」,這樣子的一個以服務為核心的價值觀同樣適用在新的通路領域,進而讓公司未來五年後能在中國大陸建構出一個具有獲利能力的通路的事業並擁有通路管理的能力。選擇進入汽車銷售及售後維修服務市場是因為跟過去的公司汽車模具製造經驗及能力相關,同時我們也從歐、美國家汽車市場的經驗推估,當中國大陸隨著GDP的持續成長,汽車銷售也隨之持續成長,但是當汽車數量已經累積超過一億輛時,我們看到一個巨大的汽車售後服務市場正在成形,我們希望藉由公司以服務為核心的組織文化與核心能力,建構在大陸的汽車通路、售後服務管理能力,為公司未來在中國大陸找到一個新的成長動能。我們希望將公司成立之初的理念:「唯有真心的去聆聽客戶的需求,時時刻刻為你的珍貴的客戶創造出超出他們期望的價值,這就是是所有創新的原點,也是家登精密永續經營的起點。」。不管是台灣半導體產業或者是大陸汽車產業,家登精密永遠以「服務」這個核心信念來滿足公司最重要的客戶-不管它是企業用戶、還是終端消費者我們永遠珍視我們之間的夥伴關係,我們也相信這才是家登精密能永續經營的唯一方式。

最後謹代表家登精密全體經營團隊與同仁,感謝各位股東及全體董事、監察人過去一年以來的大力支持,期盼新的一年裡各位股東能繼續給予管理層更多的支持及愛護,我們將戮力以赴達成今年所訂定的成長目標及各位股東對公司之深切期許,在此獻上最誠摯的感謝及祝福。
敬祝 各位股東
身體健康
事事如意
家登精密工業股份有限公司
董事長 邱銘乾

跟老闆說話必備十二項技巧要點

跟老闆說話 必備12技巧要點

        你是否感覺工作壓力太大?或是覺得沒有受到賞識?老闆是否總是對你要求太多、稱讚太少,並且無視你的工作量是否太多?你的同事是否總是一直在老闆耳邊打小報告中傷你?你想辯解卻不知道該如何開始?你是否有話想跟老闆說,但卻害怕冒犯他?

雖然以上的情境像是完全不同,但它們卻有一個共同點是:你得學會鼓起勇氣跟老闆說出你的想法或感受,以釐清誤會、建立關係及確保老闆、同事了解你的需求,並且你要習慣面臨尷尬處境的狀況,因為完成目標交出成果是確保職涯能持續成功的關鍵,如果跟老闆溝通的技巧是完成工作的必須技能,那我們就必須對此駕輕就熟。

跟老闆討論棘手問題不只需要技巧、策略和誠摯的心,勇氣也不可或缺。有能力讓老闆理解困擾你的問題,並提供你支援,對你在工作和生活上獲得成功十分重要。

以下12個要點希望有助你面對老闆談問題:

  1.      節制自我主觀意識,並想清楚你的溝通想要達成的目標

一個人擁有健康的自我主觀意識並沒有錯,但強烈自我意識可能讓你在表達意見後,無法為自己和他人帶來正面結果;溝通是需要雙方的交流,沒有人會輕易接受別人帶有強烈主觀意識的溝通,尤其是你的老闆,發表意見和對人說教是兩回事,如果你的溝通帶給老闆的感受是一定要老闆接受,那這樣的溝通只會帶來反效果。請你一定要記住,在你鼓起勇氣跟老闆發表意見前,請釐清你的最終想要達成的目標,核心目的是什麼?是否藉由此次的溝通可以帶來給你期望的效用?而不是硬要老闆答應你什麼事,大部分的人對於表達強烈自我意識的說法是不會有耐心聽的,一個理性的論述才會讓人接受。

2.     在組織裏要委婉的說真話,不要害怕衝突而不說

行為專家舒茲(William Schutz)曾說,如果商場上的人能說實話,他們80%到90%的問題將煙消雲散。你應該委婉的說出你相信需要提出的意見,即使知道別人可能不愛聽,為了組織的利益,你還是要直言不諱,因為背後的信仰是為了組織而非個人,如果你明明看到了組織的危險卻因為害怕衝突而不願意說出,這不是一個員工該有的態度。老闆承擔最終經營的成敗責任,沒有任何老闆會對危機視而不見,因為一旦組織受到損失,損失最大的還是老闆。所以當你的老闆知道你的真話是基於為組織總體利益而說,久而久之他會對於你的建言欣然接受。魏徵之所以會受唐太宗信任,不是他自始自終都是李世民的班底,而是魏徵會為了組織的利益而建言。當一個員工不願意對組織發出他看到的問題警訊時,這時他已經喪失對於組織的認同,當他帶著對組織的偏見卻期望老闆要去關注自己的意見,這樣的雙方溝通互信基礎就會蕩然無存,形成組織溝通惡性循環。

3.     注意溝通時的情緒與說話的語調

如果你要提出的議題是有一些敏感時,你就要越是小心溝通時的情緒與說話的語調,通常越是牽涉敏感的議題,討論時情緒愈容易不小心就升高。如果你提出的議題可能點燃雙方情緒,你就得格外小心處理。人們在溝通時接受訊息的方式不全是內容,情緒與語調所佔的比例遠大於溝通的內容。往往溝通失敗的源頭不是討論的內容,而是話中以外傳達的訊息才是人們真正會記住的內容。不要讓它壞了原本你要傳達訊息的原意,造成別人誤解。

4.     不要陷入「我是受害者與我都遇到壞蛋」的陷阱

不只是你而已,包括你的老闆在內,人們都有自己獨特的見解,每個人也都會相信並支持自己的獨特見解,在這種的情況下,沒有人是「錯誤的」。但若是認為自己的見解才是「真理」,而別人的不是,有這樣子的想法是大有問題的。因此在跟老闆說出問題前,你得先評估自己的看法與說法,尤其是任何把自己視為被害者、把別人當作壞蛋的觀點,一但你說出了口,你就會關閉老闆傾聽的大門。老闆不需要浪費他寶貴的時間去聽你批評同事的不是,他需要的是一個可以幫他分憂解勞的好部下,而不是不做成任何事卻會怪罪他人的手下。一個不去找方法卻只會跟老闆抱怨他是受到壞蛋同事牽累的受害者,最後會讓自己充滿無力感,受害的還是自己。職場上沒有專門害你的壞蛋同事,只有立場不同的同事,你會有受害的感覺只是因為你放棄了尋求解決問題的意願與勇氣,而不是那些站在不同立場的同事。

5.     先客觀的陳述事實,再表達你的觀點

當你在老闆或同事之前發表對事情的意見時,請先客觀清楚的陳述你看到的事實。不要去參雜你個人的觀點,不要把自己的意見敘述成事實,事實就是事實絕對不是你的觀點,如果你硬要把你的觀點說成是事實這會引發不滿的,人們在溝通時總是會去驗證你描述的事實,如果當人們發現不是事實而是你的「成見」,接下來你說的再多也無濟於事,因此你不能把話說得太死。在客觀的事實下適切的表達你對於此事實所延展開的觀點,並藉由此一觀點的表達讓你的老闆理解進而支持你的觀點,才是我們要關切的重點,而非自己先模糊了事實的客觀表達卻期望別人相信自己的觀點。

6.     要有勇氣跟老闆討論「敏感禁忌議題」

當你跟老闆討論時不要刻意避開涉關敏感議題,我們去跟老闆討論的目的是要取得資源、獲得理解最終要完成我們的目標,而不是去跟老闆閒聊。如果被略過的部分對於完成結果是非常重要的話,這就該是對話需著墨的重點。有時候所謂的「敏感禁忌議題」只是同仁間以訛傳訛的誤區而非事實。如果你因為這個理由而刻意避開不去面對它這最後的結果還是要你來承擔。避開核心問題對事情的解決沒有助益,而等待問題自行解決,不僅是懦夫的表現,未來你也將會付出昂貴的代價。

許多人害怕跟老闆求助,是因為害怕被老闆認為工作無能、留下不好的印象,往往不願意在事前還有機會解決問題的時候跟老闆求援,然後等到事情已經到了無法挽回的地步,才讓老闆嚇了一大跳。這樣子逃避問題只會給老闆更差的印象,也是非常愚蠢的作法。在事前尋找老闆談問題,叫做求解決方法,在事後跟老闆解釋原因,叫做找理由。同樣一個問題,事前說跟事後說會有完全不一樣的結果,這是你必須清楚的事。

7.     永遠別為自己找藉口,找藉口遠比找解決方法容易

別人不會永遠按照我們的期待行動,但別讓他人的行為成為你自甘墮落的藉口。面對老闆無法照我們的所期待的方向移動時,我們要努力的是再換另一個方法試看看。千萬別以此理由做為自己無法達成目標的藉口,找藉口遠比找解決方法容易。老闆絕對不會接受你提出無法完成的理由是因為他沒有做什麼事,他只會解讀造成你無法達成的唯一原因是你在找藉口,一個成功的經理人之所以會成功絕對不是事事樣樣都會有人自動自發的協助你,而是他有能力促使許多人會願意提供合作。自哀自怨、自甘墮落對事情無益,你永遠可以為自己找到一百個藉口,但是只有去找解決方法才會對你產生幫助。

8.     要謙虛接納他人的意見

當我們與意見與我們相左的人討論事情時,他們可能會非常堅持己見,這種情況常常碰見,你不要覺得太意外,在你踏入會議室前這是必須先要有的心理準備。一旦面臨此一狀況時,你還是得就事論事,請他們發表對問題的看法,而非禁止或拒絕他們發言,要有良好溝通首先就是謙虛接納他人的意見。你必須要承認自己並不是什麼都知道,自己的觀點都是正確無誤。海納百川才能成其大。只要我們願意傾聽他人的聲音,別人的觀點就會給我們帶來啟發,學會勇於向他人尋求協助、承認自己遭遇的困難,且願意一起跟別人共同找出解決方法謙虛接納他人的意見。這才會有益於得到別人的幫助與支持,進而完成目標。

9.     讓別人清楚知道你的訴求、並且只做有把握的承諾

當你跟別人進行對話時,請明確說出你想看到的作為或結果,不要先入為主假定別人會知道你要什麼,因為別人沒有那個義務與時間要能預先知道你的意圖,很多的溝通失敗案例,犯下的錯誤都是基於認為對方已經知道並了解的前題下進行溝通,殊不知每個人因為角色、位置或者年齡的緣故對於某些事物的認知並不會一致,如果我們沒有讓他們清楚的知道我們想要達成的結果,這時造成誤會與困擾就不需要太驚訝。另外一點是別輕易對人做出承諾,要只對自己確實做得到的事做出承諾。人們衡量一個人是否值得信任,取決於他是否是一個說到做到的人,別輕易承諾你做不到的事而毀了別人對你的觀感。有太多時候人們因為不敢拒絕別人而輕率以答應作為脫身之計,但事後往往會為此付出慘重代價。

10.別挑錯場合說話

許多人老是會搞不清楚狀況會在不對的時間與不對的地點對著不適宜的人說出不適宜的話,尤其是在老闆的老闆面前提出不合宜的建議。當你的老闆面對他的老闆時都已經是戰戰兢兢的了,你在這個時候突然放炮,這不是無視於你老闆的感受?當場傳達給你老闆的非語言訊息是「我不鳥你?」沒有人會喜歡一個沒有敏感度的天兵型屬下。要資源請記得要在私底下去找老闆,在公開的場合你就只有一條路可以走,那就是嘴巴要甜。一些有此狀況的人喜歡找的理由就是我就是「直言不諱」或者是我就是這種個性,有這樣子的說法只是對於自己不尊重別人這樣的的惡劣心態所找的藉口。你不會尊重你的老闆,你也就得不到他的信任與支持這是相對的。

11.溝通無效就認真的執行命令吧

身為屬下的天職就是認真確實執行命令,因為真正承擔成敗責任的人是你的大老闆不是你,不管是公司的負責人還是經理人每一個人一但承接了該職位,本來就要負起在這個崗位上應負的責任。相信沒有一個人會拿自己一輩子的信譽當賭注,故意不聽任何建言做出損害公司的決定,每個上司無不想盡辦法希望的是在組織內創造佳績升官、發財,有誰會拿自己的前途開玩笑?因此,若是你身為一個下屬在善盡提醒之責之後,你的老闆仍然作出一個你不喜歡的決定,那就請你認真確實執行吧,這是你除了提出忠告之外應盡的責任。一個錯誤的政策被真正執行,它會迅速的將問題浮現出來,相信老闆會立刻查覺並改善,甚至因而在未來會對你的能力產生信任。一個最笨的經理人是建議失效就不願真心去執行上級要求,還認為上級是笨蛋,這樣一來他會嚐到自己種下的苦果,因為老闆會誤以為不是本身政策失誤,是屬下執行不力才造成政策失敗的。最後這種結果是你所期待的嗎?所以,溝通無效就認真的執行命令吧

12.放眼於未來你希望看到的結果或改變,而不是你的情緒或感受。

許多人的溝通都帶有強烈的主觀意識希望別人要接受,殊不知重點不是別人是否接受你的意見,而是你的目標或結果在溝通完了以後是否達成,請關注與我們的使命、願景是否達成一致?有沒有往共同的目標邁進一步?要著眼於未來而不是現在的感受。人是情緒的動物,許多時候我們會忘記了初衷被過程所迷惑最後忘卻了結果或希望達成的改變,情緒反客為主成了溝通完成後佔據的部分,我們變成一個憤怒、批評的人,批評他人的錯誤對結果無益。有時候如果換一種方式也可以達成目標,不是你想的方式又何妨?我們更應聚焦於成果的達成與避免問題再次發生。因此無論你有多不滿,最終仍得放下,轉而專注於你希望看到的結果或改變。請記住條條大路通羅馬,重要的是你有沒有到達羅馬不是坐馬車還是走路之爭。

以上改編自經濟日報

銘乾寫的個案5–我到底該不該錄取他呢? 談向上溝通

我到底該不該錄取他呢?談向上溝通

個案角色介紹

  1. 小邱是久久長長股份有限公司的總經理。
  2. 金獅兄是小邱同社團的會兄。
  3. 小金是金獅兄的兒子。
  4. 小黃是久久長長股份有限公司的開發部副理。
  5. 小優是久久長長股份有限公司的人資部HR。
  6. 小王是久久長長股份有限公司的工程部副理。

小邱是長長久久股份有限公司的總經理,平時交遊廣闊,在經營公司之外亦參加很多社團。一天晚上小邱參加了地區性社團國際獅子會三峽獅子會的定期聚餐,宴席間會兄金獅兄主動向小邱提起了自己的兒子。金獅兄說兒子小金是機械相關科系出身,才剛剛退伍正在找工作中,最近正好在104人力銀行網站上看到久久長長公司的徵才消息,因為曾經聽到父親提起過這家公司,小金知道父親與久久長長公司總經理是同一個會裡面的會員,所以在要去應徵之前特地請父親有機會先向小邱說項。金獅兄表示自己兒子熟悉POE 、AutoCAD等工業製圖軟體,想要到貴公司應徵研發人員一職,不知道有沒有機會。邱總聽完了之後隨即開口說:「當然非常歡迎,公司求才若渴,歡迎任何有才能的人加入公司,平常我們都從104就業網站上招募人才的,只要符合公司徵才的標準,每個人都有機會成為公司的一員。更何況我們公司有鼓勵員工介紹熟識的人加入公司,介紹成功以後還有發獎勵金給介紹人這樣的制度呢 !」。小邱便口頭應允會轉達小金應徵意願給相關部門主管知曉以便安排面試,但同時他也向金獅兄提出事先聲明:「我們公司自有一套招募人才的流程、系統及標準,任何應徵者都需要接受人資和部門主管的面試和考核通過後才可能獲得錄取,能否錄取並非總經理可以私自一人決定的,若能通過層層面試關卡獲得錄取,則非常歡迎小金加入長長久久這個大家庭,但若面試之後部門主管覺得不適任沒有予以錄取,也希望金獅兄能夠諒解我,小金能否錄取,他適任與否的標準必須是與其他的應徵者一樣要有一致的客觀與公正性。若是小金真的獲得錄取後他的考核標準也是與其他人員一致的,我不會因為他的身份而會對他有任何的差別待遇的。」金獅兄聽了亦連忙稱是,說一切依照公司規定,自己的兒子若是適合公司的話就請錄取、若是不適合的話沒有錄取也沒有關係的,當然若是小金有機會加入公司就還要請小邱以長輩身分多多予以管教牽成,餐會上兩人相談甚歡。

過了幾天之後,金獅兄突然來公司造訪,他親自帶著兒子小金來到長長久久公司拜訪小邱,而當時正好開發部副理小黃來總經理室報告事情,小邱便把金獅兄和小金介紹給小黃認識、小邱告訴小黃說「金獅兄是我們三峽獅子會的資深獅兄,這是他的兒子小金,小金剛剛退伍正在找工作,他在104人力網站上看到你的部門最近在徵聘高級工程師這個職位,你就帶他去面試看看吧,若是符合你的需求那就錄取他吧,若是他沒有符合公司條件也不要刻意錄取,錄取與否的標準一切以符合公司的規定辦理知道吧 ! 」接著小黃就帶小金去研發部門去作面試,另外小黃也派人去找人資部的負責人員給一些公司人員應徵的表格給小金填寫。小邱自己則留在總經理辦公室接待金獅兄與他閒話家常。

面試結果很快就出來了,小金當場順利通過小黃的審核而成為家登研發部的新進員工,金獅兄獲知錄取結果後非常高興,還當場對小邱表達謝意,小邱則說:「不用跟我說謝謝,公司的選才標準是非常客觀的,是金哥你兒子有實力才能通過審核,這是他應得的工作。」小邱也同時提醒金哥:「長長久久公司對新進員工有三個月的試用期規定,如果不好好做,還是有可能在試用期間遭到解聘的,希望小金能夠好好努力、成為公司裡重要的一份子。還有一點我要聲明在先,若是爾後小金績效考績不好被其主管降級或者是開除,這都跟我總經理無關,我也希望金獅兄就不要來找我說項,我是不接受這種行為的,小金進來公司以後的造化就只有他自己努力了。」金哥點頭說是,他兒子一定會認真工作、不負公司期望的。若是未來真的有什麼樣的過錯一切依照公司規定辦理,他不會有任何的意見的。就這樣子小金正式成為久久長長公司研發部門的高級工程師,在研發主管小黃副理底下工作。

但事實上,小金並不如自己所言的對製圖軟體PRO-E等等,有那麼熟悉,他只是學校有學過,略知一點皮毛而已,小黃在面試小金的過程中就略有感覺到小金的專業能力對此一研發高級工程師的工作可能有不能勝任的不確定性存在,再加上與之面談的對話當中,感覺人是很老實,但是反應好像不是很靈敏,他很擔心小金對於這個職位必須有的反應靈敏的需求也不夠,所以小黃內心一直猶豫著:「我到底該不該錄取他呢?就小金的現有條件及資歷我不想錄取他,但是邱總經理當著朋友金哥的面前將小金託付給自己面試。可能是內心是已經打定了要小金進入公司工作了,他這樣的交代動作只是希望我跑跑個面試形式就錄取了,我若是不錄取小金不是讓邱總他當場很沒面子嗎 ?」。因為這個緣故,小黃當天口試完畢就當場讓他PASS,全因為在小黃的認知裡,邱總經理的那些要符合公司徵才標準的話只是表面的客套話。所以小黃不希望當個「不聰明」的手下,為了符合老闆真正的「期望」,才會在各種標準都不太符合的情況下錄取了小金,但是小黃也在心裡默默期許日後小金能夠迅速學習成長、達到公司真正的任用標準。

當小金正式進來工作以後問題開始逐漸浮現,因為小金對於機械製圖軟體等等方面的能力不足,在加上本身並非非常聰穎的小孩,雖然很認真的學習但是進度始終無法達成小黃的要求。小黃原本就已經人力吃緊,現在多進來一個小金非但沒有增加團隊的戰鬥力,反而拖累其他人要分心來教導與照顧小金的工作,所以多聘請了一個人,反而更是增加團隊的負擔,所以我們就會看到一個現象,大部份的時候小金一整天不知道要做什麼事?可是看到大家忙成一團他也不知道該怎麼辦?跑去問長官小黃,小黃偶爾會丟一兩件工作給他,但是有時候小金真的不知道該怎麼做的時候去問小黃,小黃不是說等等我再告訴你,不然就是將他的工作再轉包給其他的屬下去做。而有時候小金會試圖去問其他的同事,有些同事會有耐心的告訴他該怎麼工作,但是往往大部份的時候他都是碰了一灰回來。所以對小金本身而言,初來乍到的他也是相當挫折的,只是就他本身而言他也是期許能在這個地方學到一技之長貢獻自己的能力給公司的。

小金因為原本被應徵時的能力不足匹配他的職位職掌這個現象小黃原本就知悉,加上小黃本身太忙的緣故原本設定要好好教育訓練他的這個想法也沒有真正被落實。所以小黃也著實傷腦筋不知道該怎麼辦,想不到時光飛逝如梭一下子小金的三個月試用期已經到了,在這試用期間的三個月內小金工作始終沒有任何成效,不過小黃還是決定維持他之前的判斷與看法,對於小金的考核「另眼相待」,決定讓小金三個月期滿通過考核成為久久長長的正式員工。但是小黃原本的人力吃緊問題還是依然存在,但是又有一個缺乏專業能力的小金佔著他研發人員的缺額,若是再去跟邱總要增聘人員,鐵定會被邱總打回票的,小金不走,小黃便無法再招募新人,但又礙於「老闆朋友的兒子」這樣的身分,小黃又不敢開除小金。多方斟酌下小黃想到一個兩全其美辦法,就是將小金轉調到其他部門,如此一來,開發部仍舊可以再招募新進人才而不至於驚動到小邱。剛好此時工程部正好有一個工程高級工程師的職缺,小黃二話不說找到了工程部副理小王,跟他美言幾句小金的能力,說他乖巧老實又肯加班絕對符合工程部的需求,小王因為之前的幾任高級工程師都是因為太有主見了,常常會跟小王爭執一些工作上的細節,最後都為此而離職,小王便想要找一個比較乖巧聽話的手下,他也看過幾次小金,覺得小黃說的有理便同意了小黃把小金轉調到工程部那邊。

很不幸的小金在轉調到工程部後沒多久時間,小王就發現他上當了,由於小金並沒有被好好的訓練過,可想而知小王也一定會發現他的能力離工程部的高級工程師的要求有點距離。所以小黃面臨的問題現在重複發生在小王身上。小王又想學小黃如法炮製一番,他希望把這個燙手山芋看能不能轉調到公司製造部門去。

小王選擇轉調小金而沒有立即開除他的其中一個原因是,他看到小金並不是工作怠惰,相反地他工作非常認真,而且很認同長長久久的公司理念與文化,他也多次強烈地表達想要留在公司工作的意願,偏偏其能力不足以擔當起他現有職位上所必須承擔的重任。若當初他來應徵的是助理工程師等較低階的職位或許還有機會給他慢慢學習,但偏偏他所佔的是高級工程師的職缺,在能力沒有辦法符合期待之下,研發部主管小黃的處理方式是將他塞給其他單位而非開除,被轉入的單位主管也基於小金對公司的向心力和「不想有違老闆的期待」這樣的心理因素作祟而答應收下小金。就這樣,小金被部門主管間推來推去,最後的落到了第三個部門:製造部。

製造部主管也找小金來做面談,面談的結果覺得小金不適合製造部,於是就沒有接受工程部門的轉調建議。工程部小王面臨進退不得的窘境,在嚴肅思考之下決定快刀斬亂麻請小金離開,但是真要請他離開時,小王心裡多少還有些猶豫、擔心小邱會不會不高興,於是他便先呈報小邱這個狀況、詢問是否可以資遣小金。小邱聽了詢問以後嚇了一大跳,他說:「等一下!長長久久公司沒有什麼誰介紹來的就享有特權這種事,任何人皆一視同仁,只要是符合條件的人才當然任用,不符合公司需求的自然會被淘汰,一切以符合法律及公司的規定來辦理。這個基本道理我不是一開始就已經說得非常清楚了嗎?那又何必要來向我報告要不要有所謂的特例?」就這樣,小王在獲得指示後的幾天剛好小邱出國讀書的期間,小王通知了小金,告訴他將要被資遣了。

因為被小王通知他將被資遣,小金急忙打電話回去給他父親,金哥得知自己兒子將遭到資遣非常著急,第一時間就想打電話找小邱求情,正當此時小邱人正在大陸上課,手機關機而沒有接到電話,金哥便轉打電話給小邱的太太,希望資遣一事能有緩頰的餘地。邱太太和金哥平常在社團裡偶爾有見面,在聽到金哥突然而來的求救電話也感到莫名其妙不明緣由,她假裝安撫一下金獅兄,表示會跟小邱聯絡請示清楚後再說,由於金獅兄的請託加上她不知道小邱的態度是什麼?而猜測丈夫可能會看在會兄的情份上網開一面,便主動打電話給公司裡負責人資事務HR小優,請小優先將這個人事案HOLD著,等待兩天後小邱回國後再行決定是否資遣小金,小優因為這通電話也不知道是否該停下這個資遣的動作,所以她去找了小邱的秘書希望秘書跟老闆確認一下是否該資遣?

小優接到邱太太關說的電話真的有些吃驚,原本以為這個人事案為一般性的正常案件而已,沒想到現在竟然接到總經理夫人的電話指示要暫停處理;工程部小王知道消息也同樣嚇了一跳,他早先請示小邱時,明明已經得到了秉公處理的裁示,為何現在邱太太又跳出來擋駕?莫非老闆的「秉公處理」只是口頭上說說而已,其實內心並不是這樣子在想的?

由於對於處理的方式感到有些狐疑的小優請秘書寫了封電子郵件給小邱報告狀況,並且請示到底該怎麼做?小邱當天晚上收到郵件後非常生氣,立刻撥了通電話回家責備妻子為何要打電話去公司干預公司的日常行政工作?不是已經聲明公司是公司、社團朋友是社團朋友,只要是公司需要的人才都歡迎加入,不是人才的話就沒辦法了,這個是基本的道理,怎麼還會打電話去給HR說情呢?小邱生氣的是,「秉公處理」這樣的話小邱已經說了很多次,但卻似乎說著有意、聽者無心,大家還是會猜測小邱只是在說場面話,而不是在說真話。自己說的話一而再、再而三地被屬下猜測與誤解,這讓小邱十分不解?

小邱也回信給小優說:「我之前已經說過了,適任就任用、不適任的人公司的規定是什麼該怎麼辦就怎麼辦,適任與否請按照公司訂定的標準,不需要特別問我,為什麼就是聽不懂呢?該怎麼處理就怎麼處理,一切依法辦理。公司要建立流程與制度的決心要從上貫徹到下的,沒有所謂例外連我都必須要遵守我自己訂立的規定的」。但小優卻還是憂心金獅兄會不會生小邱的氣 ?她問邱總需不需要打通電話給金獅兄說明我們處置的原則?小邱回覆說:「不用打了,當時要面試前我已經把話說得很明白了,如果他真的相信我想他也不會打電話給我太太試圖要關說,所以我現在去跟他說明原由,他會真的明白嗎?如果他要生氣也就隨他了。」小優這才放心把事情處理下去。而後來去社團聚會時,金獅兄也沒有再提起這件事,事件就這樣落幕了。

【個案問題與討論】

  1. 回到最初小黃在腦海一直猶豫的問題:「我到底該不該錄取他呢?」如果你是小黃,會錄取小金嗎?又錄取與否的理由與標準是什麼?
  2. 這個人員錄取的程序是否有什麼地方出了問題?
  3. .高階人員如何解讀上意呢?對於上司所聲明的態度是否有什麼方式可以減少臆測的空間?

慶祝家登精密南科廠上樑典禮

各位同仁大家好

     今天是我們公司南科廠的上樑典禮,這是一個意義非凡的日子,表示我們離南科廠興建完工開始營運的日子不遠了。猶記得10年前我第一次開著跟表哥借來的3.5噸卡車,車上載滿了我們第一次要出貨給台積六廠的貨,在前一天的晚上下來南科過夜,一路上心情非常愉快。雖然出貨總值約百來萬。但是我知道我們以後會有一輛車上漆著屬於我們驕傲的標誌的貨車,來來回回不斷的滿載貨品奔馳在南北兩頭。我知道我們會有那麼一天進駐科學園區裡,蓋一間我心目中的理想廠房,我知道有一天我們會成為一家偉大的企業。這許許多多的我知道。都是從一顆永不放棄的決心開始,記得創業這麼多個日子以來,每一次我跟同仁或友人分享這個「我知道」,總是會被許多人質疑、訕笑。這都不重要,因為我不是因為別人的眼光而存在,我會為自己的生命負責,我追尋我的夢想,直到夢想成真的那天為止。

   所以我想請問各位家登人,在南科的那片天地裡,有沒有人願意去那裏幫你自己,也幫邱先生圓夢? 我想請問各位家登人,在中國大陸的那片天地裡,有沒有人願意去那裏幫你自己,也幫邱先生圓夢? 我想請問各位家登人,在美洲大陸的那片天地裡,有沒有人願意去那裏幫你自己,也幫邱先生圓夢?

  還是各位仍然認為不可能!我們做不到!我們太小了沒辦法達到老闆所說的夢想?  世界是掌握在有信念的人手裡。我經歷過了那樣的路程,在過去,我們公司擁有的資源那樣的貧乏的情況下,我都可以吹著口哨開心著開著夜車送貨到南科。更何況我們現在已經上櫃了,我們可以向更多人籌得更多的資金來擴充公司規模,找尋到「志同道合」的夥伴,一起往我們共同的目標邁進。

   各位同仁不要妄自菲薄,只要各位擁有持續學習與自我能力提升的熱情,展現符合公司價值觀的行為,未來公司的職缺我們一律優先以內部晉升為先。希望公司未來成長茁壯的過程中有各位的汗水與足跡,就像今天有好多同仁在樑上簽下了自己的名字,為自己的職涯增添了美麗的印記。

謝謝大家 !

 銘乾敬上

北京大學光華管理學院上戰略模擬心得

北京大學光華管理學院戰略模擬課程  趙越老師授課心得

  1. 靈性的生活
    超我、本我、自我→人一輩子都會問自己一件事「我是誰」,這是一種對於人為何生而為人,個人對於《生活》的意義和人的使命的追求。老實說沒有想到在北大光華的最後一堂課會遇見一個趙老師,而老師提出的問題與思考的方式,還有站在一個身為人師諄諄善誘這樣一個精神的引導,豐富了我的視野與眼界。非常贊同老師所說的,一個企業家要像一個哲學家一般深刻的去思考自己存在的意義,從為人之道開始到經商之道最後老師希望我們進化到大道無我,大道利他這樣一個利眾生即是最好的利己之道。所以我一直都有這樣美妙的感受就好像冥冥之中,有個神祕的東西它會在必要的時候給你指引明針在你困惑的時候出現你面前告訴你你所不知道的事。謝謝趙老師的教誨,此次的上課我收穫非常非常的大。
  2. 每一個人對於自己而言都是自己人生的CEO,要對自己的生命負責,要自己建立自己的品牌也就是所謂的名聲。要對自己長時間的價值建立「願意付出心力」包括要做個不會有辱父母愧對自己良心的人,一個不會愧疚的頂天立地的好漢,這樣你的生命才會美好,佛家說要哭著來笑著回去這才叫做功德圓滿。
  3. 要成為卓越的企業家一定要有一顆高尚的靈魂,你才有機會獲得「長久」的企業。因為機會給每個人都會是同樣的比例。但是當機會來了若是他的靈魂不夠高尚,就不會有吸引力吸引跟隨者為他效命。當市場機會趨勢發生變化後他就不一定能有機會存活下來,因為只是單純的建立在金錢等物質的交易上的關係,是會發生腐朽的而唯有高尚的靈魂才會閃閃發亮。
  4. 企業產品的「靈魂」是什麼?產品的品牌。因為每個人記憶中的一個印象感知是非常珍貴的。而你的舊產品已經在顧客的生活中鉻下了一個跟產品功能本身無關的美好記憶,那才是真正的「靈魂」之所在,即使企業倒閉死亡了,它還是會存在的。這就好像若是你能在每個被你服務過的顧客的腦海中烙下了一份美好的記憶,那你的產品就能得到「靈魂」,即使最後所有權者會變遷,但是企業確有可能永生
  5. 說管理的書在台灣是不太會有人著墨在談「道」這樣的一個議題與意境。因為西方注重的是方法論,談論主題是「術」,如何使一個普通的人可以經由一招一式的堆積學會基礎的招式。但這只是一個入門而已。但是卻到了最後的地步需要的是一個「道」的哲學思想的指引。所以才會有所謂的萬法歸宗。老師所說的「大道至簡,大道相通」的道理出現
  6. 事物的本質就是事務,你是你自己,不要將之兩者混合在一起。許多人老是自己抓到一個點就不放,以偏蓋全。讓自己要隨時問自己空否?當你有滿滿的主見時,你的眼裡、耳裡就會容不下其它的東西。這時陰陽兩極必衰的真理就會出現了,所以成功為失敗之父的道理就在這裡。所以孫子兵法的「不可勝在已,可勝在敵」的意義就出現了,先求自己的不敗,等待敵人出錯之後,我們自然會勝了,所以說,許多的失敗都是存乎一己之心的。
  7. 「大道無我,大道利他」做生意不要老想把自己擺在第一,有時候這樣反而會損失更多,若能抱著服務的觀念「利他」–這個他不只是客戶、員工、供應商、甚至是競爭者都要。

 

2010.05.27 上課

  1. 本身也是攝影的愛好者,想不到老師對於追求剎那間的永恆,那種對於美的追求,那心靈層次上的感動,已遠超出我所思所想之上。
    尤其對於那張打從內心裡微笑的臉,對我的震撼非常大。原來我們眾生太我執於紅塵裡那些不能真正給你快樂的東西。而忘了快樂是要從內心裡開始追求,快樂在哪裡?快樂在你的心理。
  2. 所有的道要自己去追尋,自己去頓悟。記得有這麼一句話,本來看山是山,到後來變成了「看山不是山」最後當我們悟道了以後,才真正的了解看山還是山。當六祖惠能說「菩提本無樹,明鏡亦非台,本來無一物,何處惹塵埃」就是今天老師一直在問「空否」的意義了,可是學生覺得最難的部份,不是知道要「空」,而是想「空」卻不會「空」,就像倒掉老師手上杯子的水容易,要倒掉我們內心的「我執」卻是非常地難。因為它已經枝繁葉茂的糾結在一起,不知如何倒起。今天老師教我們打坐時,卻發現內心卻怎麼也平靜不下來。我想,可能要像釋迦牟尼佛在菩提樹下觀照自己修行多年才有機會吧。但若像是陶淵明的意境「結蘆在人間而無車馬喧,問君何能爾,心遠地自偏」我想若能做到這個意境也是「空」吧。
  3. 趙老師今天所說的「境界」拉大一點;學生由衷的認同。我們有太多人把自己想小了,看扁了,不敢作夢了。記得宋朝的儒學大家張載曾經說過的「為天地立心,為生民立命,為往聖繼絕學,為萬世開太平」談的就是把自己的格局拉大,「境界」提高,讓自己有使命感。我覺得就是為自己從出生到死亡這一段過程訂出「我是誰」這樣的大哉問,所以今天聽到老師在談不謀萬世者不足以謀一時,談的就是這種「境界」。所以我願意窮究這輩子的時間來探索自己生命真正的意義。因為當我弄清楚了自己的「道」,剩下來的東西就會再清楚不過了。
  4. 今天老師又說過一句話「商戰的戰場在哪裡打?在客戶的心裡打」這句話著實讓我震憾。我們真的太執著於「我執」看到想到的都是表像。記得以前曾經聽過一句話:經營企業在經營人心。當時以為就是在經營好內部利益關係人如:股東、員工即可。想不到原來最核心的部份就如同老師說的,企業能否存在是否決於它有沒有佔據到客戶的心。讀了EMBA以後真正感受到所謂萬法歸宗。當你境界高到一個程度以後,你會了悟這件事,不管是管理、武術及中醫都是相同的道理。

家登精密公司電子報發行語

各位同仁大家好

     很高興我們家登精密公司開始發行電子報了,讓我們公司典章與制度的完備,又再向前邁進了一大步。回想起十三年前,我們一步一腳印,一切從零開始,我們用這雙黑手與無比的信心與決心,我們完成了無數的艱苦挑戰,將許多人的不屑與看輕,一路走來用我們的成果贏來敵人的尊敬,千辛萬苦今天好不容易走到這個即將上櫃的規模。俗語說「創業維艱、守成更難」基於這樣的一個敬畏態度,邱先生與林先生這兩位創業者無時無刻都在思考著,如何可以讓家登精密可以可長可久,所以我們不斷的作組織再造,引進新的制度與作法,背後的基本原因是我們知道一個沒有辦法不斷自我變革、自我成長的公司最後的下場就是被市場給淘汰。

       猶記得以前去拜訪我們的大客戶台積電,他們有發行一本公司內部刊物叫作「晶園」,每一次我去拜訪客戶在大廳等待的時候,這本晶園就是我打發等待時間最好的刊物,也是經由這個溝通的平台,所以我了解了我們客戶他們公司的人、事、物。例如我透過這本刊物知道我服務的某個工程師得到了台積內部一個獎項,某位主管現在升職到哪個位階,他對公司的某項活動的支持與感受,這些都讓我能深刻的感受到台積內部提倡的公司文化是什麼,也使得每個同仁與利害關係人都能夠因為它的發行而更了解公司。所以今天我也希望將這樣的精神引進到我們公司內。

       我們發行電子報有幾個目的:

壹、是建立起公司溝通的橋樑,彌補每個月舉辦月會的不足。我希望它可以成為我們公司內部的一個溝通平台,各位可以經由電子報來更了解公司的政策與活動。我也希望更位同仁也可以藉由它來跟公司其他同仁分享你的工作心得或者是感動。

貳、讓主管們開始學習如何使用文章來表達觀點,用文筆溝通想法、建立起作為管理階層如何傳承公司的使命、願景與價值觀給公司每一個階層員工的能力。

參、將公司的政策、規章、辦法及獎賞的事蹟如最感謝的人等等利用這個刊物讓大家更明白與知曉。

     各位親愛的家登人,在這十三年中,也許有許多我們深愛的同仁因為緣份盡了所以離開了,也有許多生力軍源源不斷的加入我們這個大家庭。如何讓我們提倡好的公司文化得以綿延不斷的傳承下去給每位新進同仁?如何讓我們無數的經驗得以累積?我深刻的期盼家登精密電子報的發行可以讓我們大家擁有這樣的平台來傳承與溝通大家智慧的火光。

謝謝大家!

董事長 : 邱銘乾

家登精密榮獲第二十一屆國家品質獎中小企業獎得獎感言

得獎,不是終點是追求更卓越經營的起點。 

   非常感謝國家品質獎的評審委員的辛勞與肯定,在經過了多年的努力我們終於獲得這個得來不易的獎項,對我們來説這是一種榮耀,也是一份責任的開始。回想第一次的參選,獲得許許多多寶貴的改善方向與建議,讓我們有了自我改善的方向與目標。持續的改善與追求卓越的永續經營,這樣的決心一直以來是我們公司所致力追求的。一個卓越的公司它必須要做到「己立立人、己達達人」,它的存在與繁榮必須要讓它所依存的環境與利害關係人都能獲得好處,而不是單獨只有某部份人受益而已;今天家登精密會從這個觀點出發,未來它會是一間卓越經營且備受推崇的CSR企業。  

   家登精密成立13年多以來,持續不斷的啟動許多組織變革,從草創初期專注於塑膠模具加工,到轉型切入半導體前段製程設備領域,開始研發黃光微影製程組件,與客戶形成緊密互補的夥伴關係,自始定位為全球關鍵性材料的創新技術提供者,我們以「製造服務業」這種商業模式,致力於利用創新能力替高階半導體客戶解決問題來為客戶創造價值,並建立起長遠的客戶依存夥伴關係。

     家登精密的客戶遍佈全球各大半導體廠商,我們以提供創新技術的服務為核心,現在是全世界高階光罩傳載解決方案的市場領導廠商。於2008年開始進行18吋(450mm)FOUP的研發,亦為國內唯一一家參與18吋半導體設備國際標準規格制定的廠商,每年投入的研發經費占營業收入的10%~15%,所以能提供客戶創新解決方案的服務。

    對於可愛的家登精密同仁們,感謝大家相信自己相信公司,並且勇敢追逐自己的夢想;我們目標明確,用行動來證明我們是優秀的團隊,謝謝大家一起堅持不懈的奮鬥精神,終於獲得評審委員的青睞獲此殊榮,所以這是屬於大家的獎項,也期望在未來的日子裡我們不會辜負評審委員對家登精密的肯定,我們會持續發揮國品獎的精神,繼續在組織裡推動追求全面卓越經營品質。得獎不僅僅是榮耀,更是一種責任,家登人不能辜負這個重要獎項。

    對於未來,我們希望不只是中小企業組得獎的公司,我們已經設定了五年後挑戰企業組的目標,因為我們是一群謙恭謹慎但心懷遠大夢想的優秀團隊。家登精密追求「久久長長」的企業永續經營,是希望我們的存在會給這個社會帶來美好,也希望家登精密可以在全世界半導體產業的舞台上,因為我們的創新能力更發光發亮。

家登精密公司為何要申請國家品質獎?

各位同仁大家好:

「凡人心所想像且相信的,終究會實現」。

「這個世界唯一限制著我們的只有我們的想像力」。

「讓我們謙恭謹慎但心懷遠大夢想,並且乘著夢想的翅膀起飛!」。

    此次我們公司再度角逐第21屆國家品質獎的榮耀,這是我們家登精密公司對於追求「久久長長」永續經營這樣的承諾的一項自我承諾與挑戰,因為家登精密要成為一家持續卓越與偉大的企業。所以我們願意去自我挑戰一切的可能與榮耀。為什麼公司要參選國品獎呢?它有什麼好處呢?理由如下::

  1. 贏得客戶尊敬與信任,這是最重要的理由。
  2. 建立全面經營品質的共識。
  3. 藉由外部公正機構驗證公司現在經營的狀況與公司體質。
  4. 提升與強化各級主管全面性的策略思考、簡報與書寫等管理能力。
  5. 提升公司形象與知名度,有助於人才招募、供應商選擇與投資法人的認同。

    由外部政府機關的有系統化的書面檢驗文件與專家學者的蒞臨指導,我們可以藉由此次的國品獎參選經驗的累積,強化公司的全面經營管理品質。同時由於我們有許多外面優秀的中小企業一起角逐此次的國品獎,也可以經由這次活動來了解我們跟外部優秀公司之間的落差。若是能得獎,更能提升公司價值贏得客戶的認同。所以我希望大要要全力以赴追求公司整體的榮耀。

     我們不應該有認為家登精密仍是小公司,所以我們沒有資格也沒有機會獲獎這樣的消極想法。家登精密會在創立的12年後,有今天這樣的小成績是因為我們勇於挑戰自己追逐我們的夢想。家登精密裡的每個人,包含我自己都應該是勇敢的傑克,勇於承擔、冒險、有耐心與毅力同時擁有遠大的夢想,也是因為這樣我們才會昂揚挺立,充滿自信與快樂。因為我們有一群「志同道合」的「事業夥伴」在一起努力打拼著,就讓我們一同努力、一同夢想,乘著夢想的翅膀高飛,不論最後的結果是成功或是失敗,至少在過程中,我們盡心盡力了,就像聖經上所說的:「那美好的一仗我以經打過了」。付出,就是最美好的收穫,各位說是吧!

     我一直相信一群人一起作夢的力量是很龐大的,會遠勝過一個人的力量。我知道我個人的夢想不可能獨力完成,需要在家登精密的所有人的協助。大家應該要同心協力一起來作夢,不論是外部業績的挑戰,或是所有專案的建置,所有家登人都要用正面的心態去追夢、用踏實的行動來實踐。這世上沒有什麼事是不可能的,不可能的只有自己的想法。

今年是家登精密第二次挑戰國家品質獎,希望所有的家登人一同努力參與,最後獲獎的成就不僅是讓公司形象升值,更是家登每一個人的辛勤工作最好的證明與榮耀的歸屬。所以,讓我們全員一同為挑戰第21屆國家品質獎加油吧!

家登精密的福委會管理辦法變更投票說明

各位同仁大家好 :

    上次福委會選舉辦法更改,原本採用公司內的Netweaver投票方式可是因為大家上網使用率不高,造成沒有超過半數參加投票以至於投票沒有效力。而上周五月會時福委會重新又再以人工計票方式再次選舉。我當時心裡覺得好像有什麼地方不對勁,但是也沒空仔細想想到底是哪裡不對勁。所以我也去投了一票。

    最近剛好老闆在大陸上課比較空了以後,才有時間仔細思考這個問題,猛然發現這次的重新人工投票在本質上是不對的。既然我們已經花了鉅資建構了Netweaver就應該要好好的去使用它才對,我希望以它建立起我們公司內部很多資訊交換的平台,例如許多的簽核系統或申請表單等項目,用它來減少我們紙上作業的不便與無效,也期望它能有效提高資訊傳遞的效率與降低資訊傳遞的成本,大家想想看我們現在已經有三個辦公地區了,例如土城、樹林及南科,我們每天要花多少成本去傳遞這些公文與表單的簽核 ? 而一個電子系統建置完成了以後就必須要有人上去使用才會發揮其價值。我們大多數人都會不習慣使用新系統與新方法,這是非常自然而然的事,要是再加上相關單位主管沒有去要求各位同仁確實去上這個系統投票,那投票人數不夠早就是意料之中的事。當這件事發生了以後我還是允許你們繼續使用舊的人工計票方式再次選舉,那我們要建立一個有效的使用資訊交換與電子溝通平台這樣的工作習慣的事就不會發生。家登精密未來會是一家偉大的世界級的企業我們會有太多的分支機構需要我們擁有良好的資訊平台來做跨部門的溝通與資訊的整合,這樣的工作習慣就必須從現在開始做起,我不想看到不願意使用資訊系統這樣的事情發生在我們家登精密公司內。這是我們成為偉大公司所必須要擁有的工作習慣,拜託大家務必支持。

   在這裡跟大家說聲很抱歉,雖然你們已經人工投了票了。為了我們建立起習慣使用新系統工作這個大目標,還是請各位同仁重新再次上網投票一次。請大家在5/25日晚上23:59分59秒前投票決定新的選舉辦法,以後禁止在家登精密公司內使用人工投票的方式。

 

 

謝謝大家!

 

凡人心所想像並且相信,終究能實現"

人  因為夢想而偉大"

 

邱銘乾敬上