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一個組織若是想要擁有創新的能力，則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量，但是，不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理，是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力，思想不會陳腐守舊，本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維，不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險，如果組織內的人士都是有自我管理認知的人，是個成熟的大人，不去設限讓他們盡情發揮，此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量，最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子，接下來的工作才是提供一個好的外部環境，例如要好好澆水，定時施肥，要去除雜草，要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員，弄個漂亮的工作環境，提供免費的咖啡，然後在那邊等待收割創新的果實，這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明，商業組織的創新，其最終衡量其績效好壞的惟一標準，就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值，必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰？它的特定狀況下的特定需求是什麼？我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求，同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時，我們的創新才叫做成功，才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」；不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新，其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新，例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想，我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革，不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革，而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值，使之能永續經營，最重要的工作即是要提升企業的管理能力，而企業管理能力的提升，實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊，高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長，最後帶給企業的並不是價值的提升，一定是資源的減損，因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標，這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益，這是非常嚴重的問題，如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置，而不是先從外部觀點來檢視，這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題，因為沒有辦法回應外部顧客的需求，沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求，長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力？首先，企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次，這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力，源頭就是如何改變經理人的腦袋，讓他們每個人都是創新能量源源不斷，說到底，有紀律的要求有時候是個好的起始點，重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求，讓客戶滿意。這是最終的結果。

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書，書中強調「沒有執行力，那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力，它是一種對於工作上一絲不苟的紀律，是公司策略能否成功，能否落地的關鍵能力，兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」，我一開始看到作者是Larry Bossidy，心裡在想應該會是一篇好的文章，讀完之後果然沒錯，真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作，應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人，這不應該委由他人經手，應該是執行長最重要的工作，因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程，才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家，在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業，至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育，也沒有帶過人，也沒有待過大公司管過人的經驗，所以29歲當執行長以後，很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的，但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比，可以說是天差地別的概念。

創業初始，一切都是要從頭來，招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興，哪裡還會去做什麼徵詢推薦人，往往過來應徵的人員並非我的第一首選，有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中，我們開始有了HR 部門，我就像文章中說的情況一樣，我把這個「小事」交給了HR 部門，交給了單位的部門主管，我不再管這樣的小事，讀完文章之後讓有一種頓悟，原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上，因為我不再重視此一事情，所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人，當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果，只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗，當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點，就是怕他不耐煩，該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題，結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況，最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認，他才誠實地告知，因為對方親自登門拜訪請託，他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗，但是到今天為止，通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低，很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫，我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人，人數約四到五人，到現在已經將近十年了，這些新鮮人都是我親自面試招募決定的，這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管，現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位，而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案，藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告，給我及他們的導師，我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般，有些人進來之後表現得並不適任，在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人，我還是會請他離開，我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力，可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門，例如業務單位，經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

看了這篇的文章實在心有戚戚焉，也勾起了我很久以前的記憶，以前剛剛創業的初期，我一直以善待員工為我的核心信念，我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的，面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為，想想他若是被我資遣，他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感，還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理，也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間，我們積累了私人的友誼與感情，我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人，年資很久是個公司初創時的老幹部，但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效，結果我陸陸續續將他換了四個單位，但是每一份工作他都會搞砸了，我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練，每個人都應該可以適才適所，只是他還沒有發現什麼工作是適合他的，所以我試圖不斷地在幫他輪調工作，但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動，這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現，這讓我心急如焚，後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來，虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險？一群人回來以後，我問了負責的這個經理人，當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險？結果這位經理人竟然跟我報告說：他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後，臉色鐵青問他為什麼還沒有投保？他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節，怎麼會是這樣的工作心態，我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為？

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊，到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒，驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡，很多都剛剛成家立業孩子都還小，正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口，讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟，原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他，卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福，我突然想通了這件事，小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他，當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開，他當時非常震驚，也哭求我不要開除他，但是我還是最終請他離開，也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人，做出艱難的決定，可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富，能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的，一旦我沒有處理績效不好的員工，他們就會覺得我在說假話，他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞，但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了，績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理，這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後，我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線，我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議，因為我堅持做績效強制的分配，這引起非常大的反彈，當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接，也忘了做到確保公平跟尊重，也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他，提供友誼的指導給予好的離職支持，例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等，我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

企家班39屆 邱銘乾

各位親愛的家登人早安：

大家今天下班時，各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金，因為公司五月營收創歷史新高。我很開心，想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴，我問了一下現場，沒有來過的同仁請舉手，結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開，去更好的公司，更好的環境上班，而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說，我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙，因為，我會敏感，我會傷心，當我在強烈要求各位要有績效的時候，在給大家巨大壓力的時候，當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果，在那個時候我沒有把你們當孩子看待，我不是你的父親，我是逼你交出成果巨大壓力的來源，我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話，我是如此決絕。可是當我轉身，在每個快樂的公司活動場合，看到你們在我的面前求婚，看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝，我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解，為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍，希望給大家一個舒適的家，為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約，為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動，這是因為我希望你是一個有能力的孩子，因為來「家登」上班，是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽，吃得高高興興，就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力，讓他徹底翻轉他全家的命運，你來家登工作你可以得到財富，你可以得到你工作的成就與舞台，所以我會如此要求。

我記得公司草創不久，第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因，情況跟今日也很類似，因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工，前一兩年我們花了許多的時間研發，一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下，我們幸運的研發出來，一研發出來客戶下急單，我們營收創歷史新高，所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事，還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值，為自己的利害關係人謀取最大的福利，那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人，不行也不該，因為公司背後有幾百個家庭要養，獨厚了一兩個，那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢？可是公司一旦獲取成功了，就應該在每一個成長的里程碑下，大家好好享受成長的喜悅，分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念，我們齊心努力獲取好的成績，然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起，要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班，不要像一個任性的孩子，只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春，如果這樣子做，只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司，家登今天之所以會成功，會營收破新高，真的就是公司策略正確了，我們選對了商業模式，我們選對了市場、產品，我們選對了客戶，還有一件更重要的事，是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是，你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解？我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話？希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事，如果不在乎何來傷感？何來花那麼多的時間跟大家上課，辦活動、吃飯？但是對於沒績效，負面的人，沒有心做好工作的人，其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行，成果只不過是60分而已，壞策略有好人才來執行，成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋，只有好策略配上好人才來執行，成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分，60分就已經是這樣子的成果了，我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊，各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍，沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境，那當然大家會覺得公司不好，會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司，很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信，我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權，此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件，是我們寄給客戶的機密文件，他拿來當證據，我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件，公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度)，機密文件都有被適當的管理與管制，可是還是發生了有員工竊取機密回家的事，因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的，也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求，一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」，我期望公司名字能「家喻戶曉」，我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了，各位應該要引以為傲，我們現在是台灣之光，台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者，也就是說沒有家登精密，這個世界進步會少一點會慢一點，我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司，世界不能沒有我們，雖然我們是小蝦米，但是連大鯨魚也要對我側目相看，所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們，是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人，對於公司，對於我們自己，我們要自己引以為傲，因為我們是世界第一了。

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

各位股東女士、先生：

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意，感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○六年，伴隨記憶體產品全球大缺貨使得需求增加，半導體產業，尤其是設備類產值大幅成長，成長幅度約20%，並達到4000億美元市值，創金融海嘯以來新高之成長率。而近幾年來中國喊出智慧製造2025大戰略，投資新建許多的8吋12吋晶圓廠強勁帶動半導體產業資本支出擴張，再加上5G寬頻通訊、比特幣挖礦熱潮、區塊鏈等數位金融的興起，這些攸關全人類未來的新技術都需要建構在高階奈米級晶片上的技術持續深耕才具有可行性，光是這點就讓未來幾年半導體產業發展更加可期。

半導體產業，是一項高資本、高技術密集的產業，它有著高進入門檻，技術成熟醞釀時間長，在新廠或開發新技術動輒花費數百億資金的年代，家登精密以整合取代擴編，以聚焦取代發散，與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟，建立長期夥伴關係，尋求高效率合作模式，以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登精密相信，半導體產業是最近這30多年以來推動世界進步最重要的推手，我們也非常的高興，因為我們家登精密的存在，在全世界半導體黃光技術這個領域，我們是最為獨特且聚焦的公司，我們的光罩傳載解決方案的產品，遍及全世界的尖端技術密集的晶圓廠，成為他們黃光製程良率最重要的守護者，這讓我們引以為傲。展望未來，家登精密會持續這種精神，不斷地投入研發資源，用我們創新的思維與技術，創造出更具市場差異化的產品，來讓這個世界更加美好，這就是我們的公司願景，它是驅動我們前進的明燈。

我們也深知創業維艱，守成不易，過去帶給家登精密成功之明星產品，部分已進入生命週期後半段，雖然仍是產業龍頭，但是隨著時間的積累，漸漸的毛利率不斷往下滑，而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利，這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能，進行產業上中下游整合，期望家登精密在過去的基礎上，在新興的中國市場開拓市場優勢，持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

家登精密重視營運效能，同時對於持續投入研發資源不遺餘力，密切與客戶溝通先進製程相關需求，聚焦於重點產品，確保與客戶和市場的訊息一致，並與關鍵客戶協同開發，提供一站購足的解決方案，在客戶製程需求提出時即能讓最完整的產品及售前售後服務到位。相較建立市場差異化定位，家登精密一○六年持續在半導體先進製程的市場上取得領先地位，伴隨關鍵產品的成功，整合半導體上、中、下游策略夥伴，致力建構本土半導體供應鏈，也借鏡國外的技術支援，協同合作降低成本，創造多贏局面，實現家登精密照顧內外部客戶的終極理念。

秉持同樣核心價值，吳江新創以「用知識培養員工，用管理提升企業，用服務感動客戶，用效益貢獻社會」為企業使命，延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格，吳江有一連串完整的意見管理與反應機制，再加上專業廠家的維修支援，我們能承諾客戶最高規格的服務與技術，而這樣「用心」的品牌文化，是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○六年全年合併營收為新台幣17.59億元，較前一年新台幣21.05億元下降16%；毛利率為12%，前一年為16%；稅後淨利為新台幣2,116萬元，較前一年稅後淨利新台幣3,182萬元下降34%，每股盈餘為新台幣0.25元。本公司一○六年因為要致力於提高整體之毛利率，因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線，讓營業額下降16%。為了提升生產效能，在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠，進行南北生產基地整合，致使攤提成本增加，本公司整體獲利較一○五年下降。家登精密積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線，專注於本業發展，相信可為一○七年奠定堅實基底，讓公司這幾年的組織改造能像浴火鳳凰般，擺脫低潮創造具獲利力的營業成長。

民國一○六年營運成果

綜觀一○六年全球半導體產業，終端高階運算產品需求爆發，高階繪圖卡需求增加，全球記憶體產品缺貨，整體市場規模較一○五年成長9.8%。中國大陸市場雖因新廠擴建而蓬勃發展，但中國政府開始積極以政策培植本土廠商，期望提高國產品牌佔有率，勢必影響台灣供應商在中國的競爭力。但家登精密始終相信，台灣產業比起他國定有過人之競爭優勢，其中之一就是貼近客戶。家登精密一直以「製造服務業」自許，定位為「全球關鍵材料創新技術的整合服務商」，就是為了快速有效地滿足客戶所有需求，並發展出獨特的「創新服務模式」，整合上下游客戶、供應商，打造出兼具彈性與效率的服務平台。因此我們認為維持和顧客通暢且密切的溝通管道，傾聽顧客，甚至是顧客的顧客之需求，協同合作，才能創造雙贏，也是在這產業洪流之中生存下來的不二法門。家登精密母公司在經過組織重整，重新聚焦在高毛利高進入障礙的EUV產品線，不斷改善管理效率，再加上專業分工下，整體集團表現穩定中求成長，期待一○七年隨著高階7奈米、5奈米製程的成熟，讓公司營收與獲利成長更加精采可期。

此外，家登精密重整商業營運模式與精進作業流程之組織再造計畫持續動作，除一○五年八月一日起成立100％持有子公司－家登精密自動化股份有限公司，專門負責機台設備之服務，貢獻一己之力於智能化製造發展之外，家登精密在一○六年七月啟動工廠整併計畫，將樹林廠區遷移整併至南科廠區與樹谷廠區，期能達到產線齊備、集中管理之效能。此一整併行動能整合所有生產資源於一處，縮短資源配置與運送之資源浪費，增進生產與製造單位之溝通效率，不僅能降低成本，還能結合半導體上供應商以發揮團隊綜效，加強供應鏈整合力道，創造出產業鏈更大的產能與價值。子公司家登自動化對於機台設備的專業精進以及子公司家崎科技對於半導體設備耗材的不懈耕耘，再加上母公司的全力支持，三管齊下擴大半導體市場市佔率。

• 半導體產業

家登精密一直以來的主力光罩載具類產品，目前態勢明朗，眾所期待10年之久的極紫外光（Extreme Ultraviolet，EUV ）微影技術加速實用化腳步。業界對於7奈米以下高階製程的期待已逐步行動化，從全球唯一生產EUV設備廠商的訂單數量，足以證明家登精密洞燭機先，等待加速衝向終點線。導入7奈米以下先進製程之趨勢勢不可擋，各廠規畫在今明年可陸續進入量產階段，設備購置需求反應在訂單上，勢必直接帶動家登精密EUV載具之訂單收穫。家登精密眼光甚遠，早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫，至今已邁入第九年，臨最後關鍵時期，密切與各設備廠商進行產品認證作業，期能跟上甚至超越客戶腳步，在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。儘管EUV的量產勢必面臨諸多挑戰，各大半導體廠的藍圖有待實踐，業界相信對於半導體的細微化，唯有EUV技術能突破生產製程瓶頸，成本還較為低廉，即使總體資本支出大幅增加，仍勢在必行。因此，家登精密積極推動極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)的升級與認證，再配合封裝技術的革新，堅信未來十數年，它將是令家登精密驕傲並帶動下一波營運顯著成長的新一代明星產品。

晶圓載具類產品方面，配合製造2015進程與中國逾20座12吋晶圓廠興建計畫出爐，家登精密深耕並拓展中國市場，其中在中國佈局之產品系列以300 FOUP (300mm Front Opening Unified Pod)最為關鍵，前段大廠認證勢在必得，增量後段封測廠實績，目前晶圓傳載解決方案推廣實績已佔有台灣後段市佔已達80%以上。近兩年中國半導體資本支出不斷增加，家登精密販售的不只是產品，而是秉持著Total Solution的全方面服務概念，提供一次到位的解決方案，拓展大中華市場以契合此波興建潮流。值得一提的是，由於美中貿易摩擦升高將來中國會加大發展高階製程力道，雖面臨諸多挑戰，但中國挾持著廣大市場的優勢，政府的優惠政策支持，使其具有非常好的發展前景。家登精密已準備好與中國市場共同向前成長。過去多年來累積技術、智慧財產與專利，一定可以在這波新的中國發展半導體科技的挑戰中有一個非常好的機會。家登精密相信大環境的產業風向已經吹向我們在台灣已經具有一定技術能量的半導體供應體系公司，中國培養半導體廠商的機會，會是家登精密在未來持續成長茁壯最豐饒的沃土，彼此都能互惠創造雙贏局面，這會是最美好的結果。

• 汽車4S產業

吳江陸續推出強調功能性車型，以符合客戶「代步」以外更多元的乘車需求，上海大眾相對提供進入高端汽車市場較低的入門款，主打性價比，讓潛在顧客有機會無負擔購入人生第一車。現代人消費行為不再只是滿足基本生活需求，當產品本身差異不大時，勝負就在於附加價值，吳江給予的是完整的消費體驗，買車同時了解保險、貸款、維修、美容等資訊，一次到位服務也代表能在單次的交易行為中做到產值極大化。

• 展望未來

家登精密邁入二十周年，延續一○六的穩健腳步，採取聚焦策略，除持續推動舊產品在新客戶端的市占與應用之外，新年度亦加速衝刺EUV極紫外光光罩傳送盒研發成功，並拓展晶圓傳載系列產品在中國大陸前後段市場版圖為首要目標。家登精密本業載具及設備受惠於中國、海外市場客戶資本支出增加，產能需求提升，致營收和獲利穩健成長。此外，家登集團整體經營策略發揮綜效，伴隨整併生產基地有效提升營運效能，降低營運成本，家登精密持續耕耘中國及海外重點市場，加上設備子公司專業分工，走過耕耘，迎接發酵期，展現各區域積極佈局成果。家登精密始終相信，掌握關鍵技術是最重要的核心策略，進而拉開與對手的距離，坐穩領先地位。

一○六年是乘用車市場的增長期，一○七年更是引頸期盼，SUV仍是市場上最受歡迎的車型，再加上三四線城市用車需求量增加，我們期待銷售可繼續放量。另外，為因應愈趨多元的競爭車型露出，吳江今年也將推出全新款式期望提升市占率。與計程車行業和駕訓班練習場的合作計畫持續進行，好的合作夥伴無形中可發展出愈好的宣傳效果。俱樂部形式的客戶夥伴關係維繫，可使每位客戶都感受到優質的服務內容，客戶滿意度間接帶動回流率和老客戶介紹率的提升，我們相信整體的良好形象要從細節做起。

配合產品策略，相應適切的人才才能認同公司理念，並貫徹執行策略。因此，一○七年家登精密將更重視於員工的遴選與留置，儲備幹部體制聚焦於研發及製造專業人才，能在認同家登精密核心理念前提下成為直接戰力。針對在職員工，堅持完整的福利制度與照顧，使其能無後顧之憂專注於品質與產品技術的提升。綜觀家登精密一○七年度整體營運策略，伴隨EUV技術已經正式商業化，中國12吋晶圓廠建廠腳步加速，家登精密訂單能見度明朗。家登集團旗下吳江新創公司因車用市場在中國政府新法鼓勵之下，商機浮現，同樣樂觀看待。家登半導體本業及汽車產業同時挹注動能，期勉擺脫過去幾年的低潮期，讓公司之營運與獲利大步邁進。

最後 敬祝 各位股東 身體健康     事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長  邱銘乾 敬上