標籤: 策略管理

一般而言，員工的獎勵系統主要可以分成兩類，一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)，一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是，設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞，沒有達成就沒有獎賞，簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點，這是管理者必須先注意的。

1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性，他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定，都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低？底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆，只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
2. 當獎勵辦法訂出以後，會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標，而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦，若是獎勵辦法有缺失，利用缺失來加速獲得獎勵比較容易，如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬，修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善，他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺，或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成，反正達成了也得不到獎勵，那為何要去做好它呢？偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事，這些工作若沒有人好好地完成它，還是會減損公司達成績效目標的。
4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞，這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機，這也會讓這個機制失去效用，所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好，結果出現員工都可以領到豐厚獎金，結果公司卻虧錢的窘境。
6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時，此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時，它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)，是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權，可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為，進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果，要基於底下兩種限制。

1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
2. 主管必須願意投注大量的時間與精力，公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力，以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少，往往又會引發以下幾個缺點：

1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時，員工依循的一定是部門經理人的標準，而非公司期望的標準。
2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象，導致員工都是因為主管而離職。
4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態，因為主管的長期記憶力是有限的。
5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致，例如上一任主管評選為表現傑出的員工，下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析，建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%，而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失，當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間，你所需要的員工工作動機該如何激發？如果你的經理人的領導與管理技能很好，你就該適時的調整比例了。

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計？

績效考核制度有一個準則如下：

『員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」，在「事前訂定」，而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易，做來卻是很困難的，為什麼？

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下，招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司，賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果，這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素，必須訂定出主要負責的工作職掌，切記，別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作，所以別落入一些枝微細節的工作描述，而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼？是「達成公司訂定的策略目標成果」，而非只是有人有做工作即可，所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解，也就沒有好好地思索它們之間的攸關性，以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述，導致一些員工個人望文生義，自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款，最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說：「那不是我的工作，請你去找別人」，就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作，因為現在全球化市場的變動性太大，太劇烈，一個一年以前訂定的行銷計畫，很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上，至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然，「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準，而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定，因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音，或者是出現每個人績效都很好，但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據，他就掌控最後生殺大權，施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理，員工當然就會只聽他的話，公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量，就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準，如果失去客觀性，你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任，那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性？那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標，不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標，要以營收目標、客訴件數，不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標，而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標，才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣，計分卡上每一洞的計算方式都明確，是五桿洞、四桿洞還是三桿洞，每一個洞距離會多長，難度是多少，都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上，全程都是打者自己在打它，每一洞結束就立刻登錄成績出來，成績如何完全是自己造成，沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打，這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好，當打完第十八洞，總成績就出來了也無法事後修改，大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿，這就是數量管理的優點，不會產生爭執說，我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服，也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進，這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統，現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好，它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是：「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略：分析外部情勢，決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞，接下來要審視自己的資源，確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標，而這就需要執行力了，要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織，要讓組織成員有結果導向的產出，就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀，由於人類累積了幾百代的智慧，藉由文字的傳遞，知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代，而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能，藉由光纖的聯結世界變成了地球村，全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場，各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜，而公司再也不會只有本國人可以聘用，我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書)，將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制，在一個金字塔科層組織中，組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

（1）接收與傳達訊息。

（2）為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

（3）影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

中國古話有云「名實要相符，不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

（1）把訊息正確無誤的傳達給上司。

（2）確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

（3）協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的，凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的，無法要求屬下交出成果的，以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人，都不是適任的經理人都應該及時處理，不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡，都需要做一系列艱難的決定；到底我應該致力於增進

（1）自己個人的利益？

（2）所屬部門單位的利益？

（3）公司總體的利益?

而公司能不能卓越，其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果，尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機，會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是，如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前，首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰？這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構，職位、職責該如何分配，隨之的獎酬系統該如何設計？所以說你要開始做組織設計之前，應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰？你要如何為他創造出客戶價值？你為他創造價值的工作流程該如何設計？你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統？讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能？這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織？成功的組織所必須具備的特徵是什麼？這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的，這些因素包括有領導者的能力，企業策略，工作團隊執行工作產出的品質，產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如，組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何？也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題，客戶是誰？

「定義客戶」，一定要記得問自己，你要服務的目標客戶瞄準的是誰？他在乎的是什麼？你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品？而他願意支付的價格是否讓你有利可圖？

「客戶」的定義如下：

1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
2. 每一個與你發生重要互動的實體。
3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者，包括組織內與組織外。
4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶，而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧！
6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據，客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求，進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標，策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體，但是能讓組織內的每一份子，每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現，唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。