管理會計 – 銘乾的分享空間

淺談組織成本習性

什麼是成本?

首先，會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計，而「成本會計」是管理會計裡的範疇，傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務，他是一句中性的詞彙，不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本，例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本，此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本，原本的判斷是未來黃金會漲價，所以你先掃進一堆庫存，很不幸的從此之後的金價連續下跌，這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本，所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的，注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性，可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源，它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值，這個創價流程必須有的資源耗用結構，例如：以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織，其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同，當然成本結構就會不同。

「成本結構」：成本的結構性是誰決定出來的？內部營運流程架構是誰決定的？

從財務的觀點而言，要想節省成本，除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構，否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由，一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司，流程再造必然會從策略出發，從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張，重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結？是否有地方資源過多，有地方卻不足？然後關注組織的執行力，持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣，也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生，這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良，原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本，可是常常生產不及，最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單，這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成，這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化，但往往不得其門而入，無法理解組織成員花費的習性，工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情，因為他不了解有效的控制成本，讓有限資源放在增長極大化的地方，是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」，改善成本的第一步要從了解成本習性開始，當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」，後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中，經理人使用了錯誤的財務衡量指標，型塑了錯誤的行為準則，當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能，組織就會失去成長動能，甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性，這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣，但是最大的阻力來自人們的行為僵固性，人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的，人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態，這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代，只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案，這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名，在一開始讀這篇案的時候，並不會對這一個人產生什麼特別的印象，只認知到她是一個樂於助人的角色，她願意提供凱蒂工作上的協助，她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工，總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出，如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境，那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助，欠她一份人情，久而久之她就會成為部門意見領袖，成為非正式組織的領導者，這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事，要向上溝通，對下要做好人員的培訓，注意任務分派的合理性，還有考核上的標準要一致，有沒有授權的程度不同，有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助，最後有莎莉這個角色出現，不是去阻撓莎莉，要回到根本，公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理，新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管，相對的彼得有沒有給予足夠的訓練，讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長，她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程，同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心，以公司為重。就像老師所說的，要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下，都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功，因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到，如果找的到，表示組織的商業模式並不是與眾不同，而是跟很多競爭者一樣，所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明，一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則，在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才，就是一定要自己的培養與訓練，例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功，這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理，忘記了這個重要的工作，那會對組織帶來長遠的傷害，不可不慎。

2019年9月23日上課銘乾

銘乾寫的個案12—新創汽車製造公司—客戶滿意的原點—滿足顧客期望

新創汽車製造公司

角色介紹

1徐志摩先生是新創汽車製造公司的顧客

2小王副總是新創汽車製造公司的業務部主管

3小鄭經理是新創汽車信義區售車展銷中心公司的最高主管

4 阿明經理是新創汽車製造公司的品保部前任主管

5 阿德經理是新創汽車製造公司的品保部現任主管

6阿珍是新創汽車製造公司的品保部品保檢驗員

7小馨是新創汽車製造公司的售車業務員

8李先生是新創汽車製造公司的顧客

公司最寶貴的資產—客戶信任

徐志摩先生是一個努力工作的上班族，由於家境並不是很富裕，自己半工半讀完成高中學業後，就在一家小型企業擔任送貨員的工作，他為了多存點錢，晚上還跑去兼差另一份工作。是一個非常努力打拼的年輕人，他這麼努力工作存錢的目的就是為了趕快迎娶他那位交往了將近六年的女朋友，他希望也許短期內買不起房子，但是總是要買台車子接送她，不要再讓他的最愛每天騎著摩托車吹風淋雨上下班，他最大的願望就是能買得起一台車子，他才有勇氣跟他女朋友求親。

徐志摩先生努力工作、省吃儉用了數年以後，終於存下近百萬元娶媳婦的本錢。在他確定有了這個娶媳婦的本錢後，他找個浪漫的夜晚在燭光下他捧著一大捧鮮紅色的玫瑰花跟女朋友求婚，他告訴女朋友他努力工作許多年之前之所以不敢跟她求婚的原因就是在他是個沒房沒車的窮酸小子，現在他已經存夠了買車子跟結婚的錢了，他想要跟她共組美滿的家庭，他也承諾未來他會更認真努力工作，買一間兩人愛的小窩窩。女朋友被他的真誠與勤奮工作的態度感動的眼光閃閃直接二話不說說”YES”。

在獲得女朋友的首肯後，徐先生找了一家不錯的擇日命相館幫他們兩合完八字以後，相館先生幫他定下了終身大事最重要的結婚日期10月1日，預定早上己時(9~11AM)進女方家拜堂迎娶出門，晚上在預定的餐廳宴請親朋好友。

徐志摩先生在敲定了結婚日以後，就剩下最重要的一件事—買車。他希望他們結婚當天使用的禮車，不需要賓士，不需要BMW，就是他未來愛的車車。一部他努力兼差好幾份工作賺取的錢買來的車子，這就是他對新婚妻子最好的結婚禮物。徐先生的女友也非常地以他為榮，因為他知道他會以後為了這個家好好奮鬥的，也是因為看到了男友這樣子的勤奮精神她才願意嫁給他的。

過了幾天徐志摩先生高高興興的帶著女友來到新創汽車製造公司的台北市信義區的售車展銷中心挑選他心中期待已久的車子。當他們兩位準新人到了新創汽車公司的售車展銷中心以後，小馨業務員出來親切地接待他們。小馨詳詳細細的介紹幾款新車型與相關的配備與性能。同時也跟徐先生與女友兩人交談了起來，小馨得知了徐先生為什麼買車的原因以後，還特別恭喜兩人，祝福他們永浴愛河、白頭偕老。

最後徐志摩先生選了一台新創Altis白色的四門1.8公升小轎車。小馨進入公司的銷售電腦資料庫以後，發現交期剛剛好落在9月29日。為此小馨特地問一下徐先生交車日期是否可以?她擔心萬一工廠出貨有所延遲會去影響徐先生的終身大事。她詢問了徐先生如果希望要早點拿到車子，她是建議其他比較大眾色系的車子會比較早取得?因為白色車系的車子一般的訂購者較少所以工廠會累積一定的訂單數量後才一起製作，所以交車時間會拖比較長，但是最後還是被徐先生所拒絕，他就是要白色色系的車子。最後買賣雙方敲定車價65萬白色色系並送一些配備，交車時間訂在9月29日晚上6:00鐘左右徐先生下班以後來此交車。小馨在電腦上敲下許多徐先生的訂車資料也收了徐先生預付的訂金後，在確定了實際交車日期後才下班離開售車展銷中心。

車子出現品質問題無法交車了

新創汽車製造公司的工廠在第二天收到小馨的訂車詳細資訊也就如常營運一般開始正常的採購生產工段陸陸續續展開車子的生產工作。日子一天一天的過去。到了與徐志摩先生約定的交車日期當天的下午，也就是這台Altis白色的小轎車預計出廠的最後檢查站，新創汽車製造公司品保單位的出貨檢驗員阿珍在做最後的檢查與所有出廠車子品檢資料的最終確認時，發現有一個項目可能錯誤，阿珍發現料件號碼可能因為當初作業資料輸入疏失，造成拿錯料件來組裝的品質疏失問題。發生錯誤的零件是在一個引擎的油封密封件。由於徐先生訂製的是特式版1800CC引擎。而新創汽車製造公司的Altis品牌銷售量最大的是1500CC車種，兩個引擎油封料件，外型尺寸、顏色完全一模一樣，唯一的差別是引擎的工作溫度跟工作壓力承受度不同。也就是說這台裝錯引擎油封料件的1800CC的Altis有可能在行駛一段時間後會有引擎故障拋錨的問題。

阿珍發現這個問題後，趕緊通報她的上司，品保部的主管阿明經理。她跟阿明報告了這個問題，阿明當下立刻要阿珍停止出貨的動作，同時趕快去調查清楚是否真的裝錯料件，在確認真因之前要趕緊執行後續的公司出貨管制程序啟動。阿珍她立刻在公司的相關的電子表單系統上輸入了禁止出貨的指令。而阿珍由於覺得要打入許多字在該表單上覺得很麻煩，所以只簡單的寫了「品質檢驗項目不符標準」，而預計完成日一欄則是空白，因為她真的不知道後續要多久才能處理完畢可以出貨。

阿珍敲完資料按下輸入鍵以後，業務員小馨的手機也立刻響起了一則簡訊，「你好:由於某些問題，很抱歉的通知你，你訂定的訂單編號A1030930001211。1800CC 白色Altis，今天無法順利出貨，確切出貨時間尚未決定，還請通知你的客戶，尚請見諒」。

業務員小馨看到這則簡訊當場傻眼，她早上還特地打電話給徐志摩先生請他務必記得來提車，現在剩不到幾個小時要她臨時去通知客戶無法出貨，這不是要她去死嗎?況且人家徐志摩先生是要用這台車去完成終身大事，哪能再等幾天，等你車子弄好好再送來也來不及人家的結婚典禮了。另外小馨她這個月的業務績效獎金就剛好差這一台的數量就可以達到領取獎金的另一個門檻。滑掉了這台交期她這個月的總所得會差很多，再怎麼樣她絕不允許工廠不出貨這件事發生在她身上。

小馨她緊急去找售車展銷中心最高主管小鄭經理，她跟小鄭報告說明徐志摩先生這台車子無法出貨的事件，同時秀出她剛剛收到的簡訊給小鄭經理知道。小鄭早上還正在為這個月售車達成率只有70%的事情正被業務部小王副總K的滿頭包。想不到下午又來了這件無法出貨的鳥事，那不是讓我更加達不成工作目標嗎?公司的品質控管能力那麼差，卻只會要求我們賣更多的車子，這不是緣木求魚嗎?當下小鄭經理立刻回電給小王副總跟他報告。小鄭他跟老闆上司小王劈頭報告的第一句話就是「工廠又莫名其妙的不出貨了，原本今天要交給一個客戶徐先生的一台車子，工廠剛剛通知說無法出貨，而且也不跟我們說明何時會出貨?實在是很糟糕，他們老是這樣延遲出貨。副總請你務必去協調這件事，不管如何請他們務必於今天出貨。不然到時候副總你下個月看到我的售車達成率太差你可不能怪我喔。」

小王副總趕緊到系統上一看，原來是品保單位開出的停止出貨單，系統上只簡單註明因為品質檢驗項目不符標準，無法出貨。而預計解決日期期限一欄是空白的。這些簡單的資訊讓小王很火大，什麼檢驗項目不符標準寫得不清不楚的。於是乎他打電話給品保部主管阿明經理，質問他為什麼不能出貨?不是很早以前就已經訂車了，而且這台車的前置作業時間還比其他色系的車子更久，怎麼會臨時無法出貨?而且預計何時出貨日期還不知道，我如何跟客戶解釋?這樣子刁難出貨，這樣子會嚴重影響公司本月份銷售業績，到時候你怎麼對公司高層交代?

小明經理被小王副總劈哩啪啦一連串質疑砲轟打的招架無力，急忙解釋說「副總，你別誤會我只是發現可能料件組裝錯誤還在調查真正的原因。由於也才剛剛發現所以暫時還無法知道何時可以解決」，小王副總一聽到小明的說詞更是火大，他覺得小明他只是在辯解沒有回覆給他有用的資訊-何時可以交車給客人。因此他更是火大他跟小明吼說「我不管你去做什麼事，反正你今天一定要給我生出車子來讓我交貨；我不准你搞砸我這個月份的銷售業績，不然你給我看著辦」。

品質把關部門受到來自銷售單位的壓力

副總掛了小明電話以後，小明很苦惱也感到很挫折，明明他只是遵照公司規定辨理，怎麼會被罵到臭頭?更何況又不是他們部門裝錯料件，他們只是發現品質異常問題就依照公司相關規定提出相對應措施停止出貨，這樣子何錯之有，無法出貨這筆帳卻要算在他們部門頭上?

他趕緊撥電話給阿珍，詢問一下她調查出來的狀況如何?阿珍回報說確定裝錯料件，而工廠單位回覆處理時間約需一周的時間才能再度出貨。阿明經理打電話給小王副總跟他報告說；「因為引擎裝錯零件，車子有可能會使用一段時間後故障，而預計處理時間要一周才能處理完畢，所以車子要一周後才能給客戶」。小王副總聽完差點暈倒，「什麼 ? 要一周才能再出貨，你知不知道，你這台車子今天不給我，我們銷售部門這個月的銷售達成率跟部門獎金會差多少嗎?你賠得起嗎?我絕不接受你刁難我們業務部門，影響我們部門的業績權益。」阿明急忙解釋這不是他們品保部門刁難，而是公司的規定，但是小王副總根本不聽阿明的解釋，他一直強調今天一定要給他車子，不然會影響部門銷售獎金一事。小王副總強調說我今天一定要有車子可以交貨，至於影響出貨的其他問題是你們工廠責無旁貸的責任，在公司裡我們各司其職。我是負責銷售的，你們是負責生產，什麼品質問題都該在我要交車前處理好才對，而我們銷售部門又不是沒有遵照當時你們排的預定生產時間來跟客戶敲定交車時間，已經給你們足夠的生產時間所以時間到你們就是要給我車子，這才是重點，最後阿明他說「那副總你的意思是希望我趕快讓它出貨了喔?」小王說:「Yes，不管你用什麼方法搞定品質問題，我今天就要那台車子。」

阿明經理再回頭撥了通電話給廠長，告訴廠長剛剛小王副總希望今天務必出貨的事情，廠長回覆說重新排程下去換裝正確的零件就是要一周才能完成，而且他已經是用緊急處理程序下去排單了，不然是要更久的，原本排程需要兩周才會完成。請小明他跟副總說明工廠端實在是沒有辦法今天出貨。於是品保部的小明經理再度打電話給小王副總告訴他真的無法出貨，但是依然被狠狠地K了一頓，被夾在兩邊之間當夾心餅乾實在讓小明非常地為難。

有品質異常的車子還是讓它出貨了

在百般無奈之中，小明經理指示阿珍上公司的相關的電子表單系統將原本輸入了禁止出貨指令的那張電子表單給取消了，讓它可以順利放行出貨，阿珍聽完以後質疑經理，她報告這位剛來公司不到一年的新主管說，照公司流程及規定不可以這樣子做，必須申請特採單而且必須是總經理核准這張特採單以後我們品保單位才可以依法放行。如果這樣子就出貨，到時候責任追究起來的話，可是經理你的責任喔。阿明聽完阿珍的報告後暴跳如雷，心想這家公司是怎麼了，怎麼每個人都是在刁難我的工作，不僅長官如此，連小朋友也是如此。他氣沖沖地對阿珍吼說；「我是長官，我命令你這樣做你就給我照做就是了。」阿珍看到長官如此之生氣，一時也傻了，她只好乖乖地上系統將電子表單給取消了。

於是乎工廠原本待命的貨車頓時忙碌起來了，終於車子於9月29日下午5:50分有驚無險的在徐志摩先生帶著未婚妻高高興興到展銷中心之前十分鐘到達了。

小馨幾乎同時看到車子與客戶到達時，心中的那塊大石頭終於才放下，招呼了徐先生小倆口先坐下喝喝茶，閒聊一下近況也確認了後續的車子尾款已經付清了以後。她帶著徐先生去看看他的愛車，徐先生東看看西摸摸後，非常滿意的摸著他的愛車說；「從此你就是我的寶貝了」。他請未婚妻上車後非常開心的開著愛車回家去準備兩天後的結婚大典。

小馨看到客戶開心的模樣也是非常的高興，只是她不知道一個對徐先生傷害很大的炸彈，它的引信已經點燃開始徐徐燃燒，而造成這個結果的原因只是因為每個新創汽車公司的員工只關注自己本身工作上部門的目標，而忘記公司以客為尊的使命與承諾。一台可靠的汽車是由幾萬個零件，加上繁複的生產流程所組成，任何一個小零件或生產流程錯誤造成車子的品質瑕疵，會讓顧客對於公司產品的品質印象大打折扣，對公司品牌的傷害將是無比巨大的。每個部門經理人若只低頭關注自己本身工作上被分配的KPI而忘記抬起頭看看什麼是會讓客戶非常滿意的真正原因?徐先生只是單單需要一個叫車子東西嗎?還是一個可以讓他抬頭挺胸的象徵，一個可以讓他遮風避雨接送最愛的安全又可靠的車?

經理人需要知道要將這麼多的流程與零件整合在一台車上而且可以完美的運作幾年不出問題，本來就不是一個容易的工作，這需要許多的跨部門的協調與合作才有可能達成。每個部門的績效若是想要達成目標本來就是需要與其他單位通力合作才有可能臻於至善，若只想靠被切割成一個一個片段的工作單位與自我設限的職責與權限來運行，這是沒有辦法生產出完美品質產品的。

因為現代的公司組織被分成許多的部門與單位，工作被細分成許多職位、職責與KPI指標，所以大家自然而然的習慣低頭關注自己的工作範圍，遇到事情就交相指責，忘記了公司存在的根本原因—如何讓顧客感動。所以我們會看到許多不可思議的事情不斷地在組織內重複發生。而最大的受害者就是那個日以繼夜沒命工作掙錢買車的那個傻蛋徐志摩先生。他錯在相信那些拿了他辛辛苦苦賺的錢卻交給他一台爛車的新創公司的所有同仁，因為他們只在乎自己的獎金與感受，卻忘記他們應該為徐先生大家通力合作造一部好車給他，因為是徐先生的錢他們才能養家糊口。

大喜之日的惡夢

徐志摩先生在10月1日大喜日的一大清早，特地將車子弄得閃閃發亮，裝上了紅彩帶綁上了甘蔗與桂竹，再去家裡附近的理髮店吹了一頭油亮整齊的西裝頭，全身穿上訂婚的西裝再掛上滿滿的金飾，把迎娶的十二項大禮上車子後，一行六輛迎娶的車隊浩浩蕩蕩地往新娘家出發。徐先生是住在台北市的松山，婚禮預定是晚上在台北的餐廳舉行，席開三十桌好不熱鬧。而新娘是住在苗栗的後龍鎮的一個鄉村裡。所以不到早上七點，徐志摩先生就算準了預計到達的時間一大早就從台北出發了。

清晨早上的高速公路路上車子並不多，但是由於徐先生非常擔心綁在車身的甘蔗等會刮傷車子，一路上也慢慢地開，但是對於這一台新車算是第一次開長途旅程的，在過了新竹交流道後右轉國道三號往後龍方向行駛，徐先生突然發現他的愛車的水溫表慢慢地變高到接近紅線，他心想不知這是正常的還是不正常的現象。但是已經離新娘家不遠了，現在也沒有辦法在高速公路上路邊停車查看車況，所以就這樣繼續一路開往新娘家的目的地。想不到就要快到後龍交流道前五公里，徐先生這台新創汽車製造公司新交貨的Altis白色小轎車，就這麼硬生生地跟他的新主人罷工說拜拜，從引擎蓋裡還冒出陣陣的白煙出來。徐先生的新車子拋錨在高速公路上，整個打亂他的原訂的婚禮行程。當然在一團忙亂之後，可以猜到他對新創汽車製造公司產品品質的不滿與抱怨了。

總經理的告誡

徐先生的客訴事件最後傳到了小邱總經理這邊，他詢問了事情的來龍去脈以後。他告誡了小王副總，並且處罰了阿明經理與阿珍，為此阿珍與阿明經理感到非常的不公平，阿珍接到處罰之後她特地跑去跟總經理申訴，她認為是上級長官阿明經理要求去取消該張停止出貨單，她也有跟經理報告不太適宜，最後是經理執意要她去取消，她只好去取消，對她一個屬下而言她只是執行上級長官的命令為何最後出事了反而要怪罪她。總經理淡淡的說所謂的「執行上級長官的命令」是主管被授權的工作範圍內所下達的命令才屬有效。若是長官要求你做不被允許或是非法的的事情則必須拒絕，不然也要連帶負起責任。

而阿明經理認為是小王副總不合理的要求，不斷的逼他，他也是迫於無奈才會去叫阿珍取消停止出貨單，為什麼不去處罰副總而只處罰他這個小官，因此在這個事件沒有多久以後兩人雙雙離職。

新接任新創汽車製造公司的品保部主管職位的是阿德經理，一來沒多久以後就聽過這個前部門經理因為被業務部門逼迫出貨而妥協出貨，當事情出事以後因而不幹了的故事，所以對於公司所規定的各項規範嚴格的要求所屬品保部門各個部屬絕對對於各項流程與表單要嚴格把關。對於任何有品質瑕疵問題的產品對不准放行出貨。

因為他在與小邱總經理面談時，總經理深刻的告誡他，作為一個「客戶品質保證部」單位的最高主管最重要的職責就是維護公司整個品質管理系統的紀律。因為只有訓練與要求每一位品保單位的所屬員工，確實執行公司所規定的檢驗規範與規定，才能確保公司產品品質。絕對不可以因為某些業務部門或製造單位的壓力而隨便予以放行，因為一旦客戶因為我們的產品品質不好而有任何的困擾或成本發生，那是對我們公司信譽的最大傷害。品保單位存在的價值就是以客戶的角度為客戶所期望創造出的價值做好把關的工作。「客戶品質保證部」是為客戶做好品質把關的工作進而達成我們公司對於客戶的品質承諾與保證。一定永遠要站在客戶最大的利益的角度出發。阿德經理謹記總經理的教誨。所以一路上在執行上不斷的與工廠與業務單位不斷的有許多衝突。但是總算漸漸提升公司的品質系統。

阿德經理在執行品質紀律的過程中一直採取絕對嚴格把關的態度，雖然公司原本流程就有一個給製造或業務單位合理反映實際的問題的仲裁機制即所謂的開”特採單”一個選項，但是阿德經理認為任何有瑕疵的產品就不該給客戶，所以即使有這樣的特採機制他也不願意執行。因為他認為這張特採單最後會簽核到小邱總經理那邊，這不是會讓總經理覺得他沒有盡責嗎?所以不管是製造單位還是業務單位的請求希望他可以有一些變通方式來達成一些較好的解決方式，阿德他一律拒絕，而小王副總經過上次徐先生事件以後他也不敢強勢的要求品保單位隨意放行有瑕疵的產品。

過了沒多久又有一個李先生買了台車，結果發生情況簡直跟徐先生一模一樣，也是一個買了車要結婚的案子。到了交車那一天，品保課發現在左前輪葉子鈑下不太明顯處有一個大概5公分的烤漆刮傷。當然阿德經理還是照往例一樣不准放行，而經過業務員的層層報告小王副總來央求阿德放行，請求他開個特採單不然我們請總經理做最後的裁決。但是阿德經理仍然不願放行。就這樣李先生花了許多錢買的新車原本就是要來在婚禮上讓每個人看到他的努力，結果卻因為公司內員工的一個不小心，讓他在婚禮後一周才拿到車子，顧客他也是非常的不高興。

到底阿德經理有沒有真正理解總經理的告誡呢?新創汽車的品保單位工作人員該如何正確的處理這些品質的問題呢?

【個案問題與討論】

請問為什麼公司最寶貴的資產是「客戶信任」呢？
請問銷售單位跟品保單位為什麼會對客戶的需求認知如此不同呢?
請問阿珍被連帶處罰，你認為處置是否過當與不合理?若為「是」為什麼不合理?
請問KPI與獎勵制度是否會引導管理層與員工不重視客戶?是制度殺了客戶信任還是經理人瀆職?
請問小明經理為何會妥協放棄最後的把關職責，他沒據理力爭的真正原因是什麼?
請問前後兩任的品保經理何者較優?他們倆人的優、缺點各是什麼?
什麼是小明經理處理徐志摩先生的車子品質問題最好的方式?
什麼是阿德經理處理李先生車子品質問題最好的方式?
如何訓練小馨等業務員會關注客戶實際的需求並且能將客戶需求有效反映回來公司做好相關措施?
品保單位把關好品質的工作，其最後要達成的目的是什麼?

銘乾寫的個案9–談標準成本的帶來的管理誤差

我到底該不該接這一張訂單呢?充氣底座CNC加工個案

角色介紹
1. 小邱是家登精密工業股份有限公司的董事長。
2. 小鄒是世界知名晶圓代工大廠F公司12廠製造部工程師。
3. ANDY是家登公司的業務，Larry是業務部門的主管。
4. 鄭廠長、邱廠長是家登公司的前後任廠長(製造處經理)。
5. 陳副理是家登公司製造處的副理。
6. 小王、阿信、阿文分別是家登公司模具加工課工程師。

故事的緣起

2009年，F公司12廠(以下簡稱F12)希望將他們現有舊式的STOCKER(光罩儲存櫃)改良成充氣式底座，由F12的製造部工程師小鄒主導這個改良計畫。為了成本的考量，F12將這些STOCKER的各部分拆開來給不同廠商製作，包括手臂、電控、充氣底座盤面等部分，最後再由F12來整合。由於F12全廠的SMIF　POD(光罩傳送盒)全都是向家登精密公司購買的，數量超過將近6000顆全部總價值將近快一億元，基於已經採購了為數眾多的光罩傳送盒關係，再加上家登精密擁有一個重要的新型專利即充氣式底座的充氣孔位置專利，它主要的保護範圍是充氣底座與POD的配合尺寸，也就是說若是F公司要找其他家公司來做充氣底盤的話，它是有可能侵權的。故小鄒其實內心原本就屬意將STOCKER的充氣盤面交給家登精密公司來做，因為以過去家登精密在還沒有承接這個案子之前就已經彼此配合了許許多多案子，兩者之間已經有了很好的默契。尤其是在這個案子之前的光罩保存櫃，家登精密就已經出貨了40~50組。

但是。雖然有前述幾項因素，基於F公司的採購政策，小鄒必須要有兩家公司的報價才能編列採購預算給他的主管批准。故同時他也找了家登精密公司的競爭對手SE科技來報價。因為唯有如此才能符合公司的採購流程。家登精密公司的競爭對手SE科技是一家位於南部的廠商，他成立的背景是當初政府基於兩兆雙星計畫，看好12吋晶圓廠的產業未來成長性與基於扶持台灣半導體產業本土供應商的策略性考量，由工研院機械所技術轉移出來的廠商。由於SE科技專注於設計、組裝及行銷所以長久以來它已經擁有一個很好的外部供應鍊體系，所有的金屬零件加工都有外面專屬的加工廠製造加工，雙方配合默契也非常好。這一點非常不同於家登精密許多的零件加工都是廠內自製這種模式。

兩家公司的削價競爭遊戲

家登精密公司的業務人員Andy收到了F公司小鄒的需求後，依據公司的流程，轉請公司裡的研發單位成立了一個新的研發專案來執行設計、打樣的工作，由於是初始樣品設計階段，工程師一般而言都會將設計的重點放在精度是否符合、功能是否能達成客戶的需求，而在此一階段由於有很大的機會會設計變更，公司內的工程單位是不會在此時介入後續的大量生產的前置工程規劃。因此工程師會用一個CNC加工機台裡面使用虎鉗只夾一片來做原始的樣品加工。機台加工出來的樣品經過公司內的許多測試通過後再經過客戶認定實驗數據沒有問題才能跟客戶報價。

此時工程師會根據工廠提供的資訊來作成本的試算，資料有加工樣品時得出來的生產週期資訊，包括生產一片要多少時間、每一片的材料成本，每一片後續外包加工的工段成本，其他外面採購的零件成本資訊，給外面外包商製作的外部框架，公司內部的組裝工段分鐘數等等，由於家登精密公司採用的是標準成本制，費用成本的分攤率是採用單一指標每分鐘數跟據公司現在的總製造費用去做分攤，以實際的生產時間換算成幾分鐘，得出的上半年的平均每分鐘的費用率約是＄25元/min。經由這些資料的總匯整，工程師粗估算出該產品一片的成本約略是12,000元/每片詳如附件一。

而傳統家登精密業務員的報價是利用成本加上利潤而計算出來的，Andy他以12,000*1.5得出18,000於是開出了18,000元/每片這個價錢給小鄒。由於F公司是為了節省改裝總費用的緣故才將整個儲存光罩的儲存櫃的改裝工程分包出給三家廠商，家登只是負責其中底盤跟框架的加工及安裝這一部分的工作，而整個光罩儲存櫃有將近2500個的盤面需要改裝，以這近兩萬的高價乘上2500個約等於將近四千五百萬元的高價，這對F12的小鄒而言覺得太貴了，小鄒為了瞭解這個價錢是否合理於是直接將家登精密所提供的底座盤面設計尺寸圖提供給SE科技公司並請其依照設計圖面報價。幾天之後SE科技第一次報出了17,000元/片的價格，小鄒得到報價以後就以SE科技的報價要求Andy降價，Andy知道後，決定也降價到16,000元/片，小鄒接道Andy的報價以後，再去向SE科技砍價，而他也願意降到15,000元/片，就這樣雙方一來一往不斷的降低價錢直到SE科技報出了12,000元/片這樣子的一個數字，SE科技的這個價錢已經到了Andy所認知的成本底線，向他的主管Larry求救，Larry在審視這個與小鄒議價的往來文件，他認定SE科技是鐵了心要接這張生意，他也認為小鄒只是要我們陪公子練劍而已，根本不願意給我們這張訂單。他又再次和RD那邊確認過一片底盤成本數字的正確性，而且也詢問研發單位主管看是否成本還有縮減的可能，他得到一個一樣是12,000元/片這個答案後，他斷然下令不要接這個賺不了錢的單子，Andy只好回復小鄒家登精密公司放棄這張訂單的機會了。

一通電話讓小邱陷入接，還是不接？的抉擇中

被Andy拒絕後的小鄒非常鬱悶，他原本就決定想要把這個訂單給家登精密公司，因為若POD和STOCKER充氣底座讓兩家不同廠商來製作，他擔心日後兩個產品配合上出現問題時，則可能出現雙方踢皮球的窘況，這對F公司非常不利。他試圖請Andy接受用11900元/片這個價錢來接下這個訂單，但是Andy委婉的說明他老闆Larry不同意這個價錢，因為這已經是我們的成本價了，既然無法從Larry那邊得到同意。於是小鄒直接打電話給小邱，他對小邱說：「如果家登精密公司真的不肯接下這個訂單，那麼除了這次的STOCKER充氣底座之外，接下來的POD產品也會一併找SE科技來做。因為過去以來一直認定家登精密會以客為尊，提供客戶滿意的服務，但這次我卻發現其實你們不願意幫忙客戶解決客戶在意的問題。這個案子我非常擔心的是兩項產品的搭配組合品質問題，家登公司若是這樣子只願意做高毛利的產品卻不願意以成本價錢來幫忙客戶，他會去評估SE科技的POD產品」。

聽到小鄒的來電，這讓小邱擔心起公司長期以來在客戶端所建立起的形象會被破壞掉，如果這次真的沒有處理好與小鄒的關係，家登精密公司可能會同時失去POD的訂單，甚至危及和F公司的長期合作關係。小邱因為擔心日後衍伸的種種問題，所以他一直安撫小鄒的情緒，同時也一直強調Larry是基於維護公司的利益下才會拒絕他的要求，不是不願意服務客戶，而公司的成本真的有那麼高如果真的接下來公司會沒有利潤的。而小鄒也表明他願意讓步一些條件來交換此次交易，他告訴小邱此次這個專案因為牽涉的改裝金額太大，所以是廠長直接關心的案子，他承受很大的降低成本的壓力，但是他也是非常擔心未來三家廠商整合的問題會讓他很頭痛。他知道了家登公司真的已經是以成本價來接這張訂單，他答應若是小邱願意幫他這個忙，他答應未來F12會多編一點預算來買家登精密的POD做為回報的。所以最終小邱便答應以低於SE科技報價100元的的11,900元/片接單，雖然這價錢連算出來的成本數字都還不到，是鐵定虧錢的生意，但是小邱還是咬著牙接了。

玩表面遊戲的 COST DOWN 行動劇

既然外部的市場價錢已經被決定了，而在這樣子的情況下已經答應接單了，公司還是要為達到營利的目標而努力，小邱決定從降低內部的成本下手。他首先找來Andy要求他提出當初報價所依據的相關單位提出的成本分析表。小邱看到這張成本分析表，其中有一項欄位高達八千元之多，小邱仔細一看原來這個欄位主要是CNC的加工成本，小邱很納悶為何會這麼的高？所以他要Andy去問當初提供資料的工程師，請他提供出加工一片需要多少工時。很快地小邱得到回報說一片需要5.3個小時的加工時數，而公司內計算的標準成本為每分鐘是25元，5.3*60=318分鐘，318*25=7950元。也就是光加工費用就要近八千元，再加上原料等等其他成本，所以才會得出一個總成本高達12,000元/片的數字出來。小邱本身就是CNC加工出身的，他一比對設計圖面，馬上看出逾5個小時的工時並不合理。

於是他在該月的主管經營管理會議上要求鄭廠長去了解為什麼一個充氣底盤的總成本要高達12,000元/片，尤其其中有一項加工時間要5.3小時這麼的久，他有看到設計圖以小邱他過去十幾年的加工經驗，他認為這個加工時間並不合理，他要鄭廠長去看看是否那個地方不合理，需要去改善以降低整個總成本來達成這個專案獲利的總目標。

收到命令的鄭廠長十分苦惱，他看看由研發部門所提供的成本分析表，看來看去都看不出什麼名堂，尤其是老闆點到的最大加工時間所產生的成本那一欄，他怎麼去精算數字都沒錯。也由於他並非CNC加工出身，所以並不明白在這個產線上所謂標準工時應該要降低到多少才算合理，於是他交代了製造部的陳副理，他告訴陳副理說老闆有交辦一個任務，他要我們看看這個成本分析表有沒有什麼可以改善的地方，尤其是老闆認為這一欄八千元的加工時間它的計算可能有問題請你去查一查確認一下這些數字有沒有問題？雖然陳副理是模具設計加工出身，但他對CNC程式設計也不瞭解，便又將此一任務交派給模具加工課課長小馬，而陳副理就專心的去分析成本分析表上的其它欄位是否正確，例如到底SAP上的原料單位成本有沒有鍵錯，採購的零件是否有誤，甚至他也去找採購請他們跟廠商議價來降低總成本等等這些工作。經過這樣子的檢查與改善工作，其中他有發現一些小錯誤但是對於大幅降低總成本而言卻幫助有限。

加工課長小馬在接到上級主管的任務以後，他跑去找現場主要負責生產的一位小王工程師，要他提出說明為何一片的加工時間要5.3hr那麼的久，工廠裡負責CNC加工的程式人員總共有三位，這三位工程師分別是小王、阿信和阿達，三位平常時的工作分配都會將工作輪流指派給某一位來作主要擔當，而這次充氣盤面的主要擔當者是小王，小王回報說：「以現有7台機台、三位人力和加工方式，每日加工24hr，所以最大產能是一天約40件，所以每件的加工小時約4.2hr，已經不是分析表上的5.3hr了，我們有進步了1.1hr。加工成本降低了20%」這個報告一步一步被上呈到鄭廠長手邊，他便依據這個數字，在下次的經營管理會議上回報會議交辦事項：「報告老闆，經過我們的努力以後，成功的降低約20%的成本，平均每件降低成本將近1800元，其中最大的改善是加工時間的改善，從每片5.3hr降低到4.2hr，以最大產能計算是一天可以生產40件底盤。所以現在一片的加工成本已經降為6300元/片。」

小邱聽完鄭廠長的報告以後，他看到一個不是鄭廠長所報告的觀點，也就是說鄭廠長認為改善了成本20%這就是一個很棒的改善，他並沒有去深刻的理解到底這20%是從何而來，合理不合理？小邱更關注於一個地方，他看到只是降低了1.1hr的工時就會大幅度的降低總成本，所以徹底關注於CNC底盤加工時間的改善必定會有助於提升此一案件的獲利率，而以他過去的經驗來估算，就算是4.2hr/片都還是太長，他不認為單日產量會這麼低。於是乎在鄭廠長喜孜孜的報告完畢以後，小邱再次跟鄭廠長要求再去求證一下為什麼要4.2hr/片，他不認為這個改善已經是極限了應該還是有許多的改善空間，請他再跟小邱報告。於是乎又跟上次一樣鄭廠長去要求陳副理提出改善方案，陳副理去要求加工課長小馬提出改善方法，加工課長小馬去要求CNC加工的程式人員小王看是否可以改善。而小王就回答這已經是極限了，一天40個的產能真的是極限。報告就這樣又一層一層的回覆到小邱手裡，「無法改善」就是報告的結論。

對於這樣子的結論小邱還是不相信，於是乎小邱問鄭廠長到底這個4.2hr/片的整個加工時間的組成為何？不懂CNC加工流程的鄭廠長又怎能回答的出，他支吾其詞，說是陳副理算出來的，被小邱叫進辦公室的陳副理也是一樣無法解釋，最後又把給出數據的資深工程師小王叫來詢問。小王向小邱報告：只有兩台高速加工機可以製作精密加工的部份，但高速加工機同時要做模具又要做CNC加工，所以有時候排程會有一些衝突，若是真的要全部的機台都只做底盤，就會犧牲了原本加工模具的排程，真的一天40個的產能是極限沒有辦法再提升了。這樣的回答讓小邱很不滿意，於是為了瞭解真正的每片合理的加工時間，小邱於當晚公司例行的Bill有約教育訓練結束以後約21:00，就去了工廠一趟看看到底出了什麼問題？

產能被要求提升至100片/天

由於小邱事前有請秘書通知工廠說請相關人員晚上等他一下他會在21:00上完課以後會去了解CNC底盤加工的過程。但是秘書只通知加工課長小馬請他們預先準備相關資料。小邱到了工廠現場時並沒有看到鄭廠長及陳副理，只見到了加工課長小馬及加工課的三位工程師在工廠等他。看到小邱親臨工廠視察的小王三人他們看來有些驚慌。小邱立刻走了一趟產線，一趟下來他馬上明白問題發生的主要原因出在哪裡了，原來是沒有使用治具來大量生產！工程師們仍舊比照打樣的模式使用虎鉗夾著一片片來加工。小邱當場立即詢問小王等三位工程師為什麼不要用治具來生產？小王回答說因為急著生產，所以沒有時間去製作治具，小王過去有許多加工大量零件的經驗，絕對知道一定要做治具，也一定明白治具的使用對於大量生產的必要性，，只是因為工廠說很急很急所以才沒有去做，這個背後的主要原因是多一事不如少一事的心態，而主管亦沒有實務上的經驗，又不去現場了解是哪些步驟環節出了問題，所以當高階主管要求改善製作速度後，下屬就以這個已經是生產極限來回應，而主管不去現場了解細節又習慣以屬下的報告來層層上報給他的老闆，當小邱出現在工廠的那一刻時，三位工程師其實心理已經知道黑鍋即將被掀開了。只是小邱很納悶的是為什麼是他來先開這個黑鍋而不是廠長這個角色？

小邱沉下氣來當晚跟他們幾個工程師逐一檢討成本高居不下的問題，第一，因為嫌麻煩而沒用治具來生產；第二，程式：程式設計的路徑有很多的空走的無效加工時間，例如設定的下刀的預留高度太高使得下刀時間相對遲緩，當他詢問小王為何會提刀這麼高，小王回答說：沒差這個提刀1.5mm的設定因為只差不到1秒鐘。小邱回答小王說：每刀雖然只有1秒的差距，但是每片底盤如果總共要提刀下刀500次，光改這個參數每一片就差500秒，請問一天40片就差了多少？第三，治具可以容納的最大片數：小王報告說現行機台的最大加工總行程寬度去計算底盤的尺寸算出來的最大值是一次只能放置兩片而已，但是小邱一問小王設計出來的治具尺寸配合機台尺寸還有配合的加工刀具等等參數，他告訴小王一次應該可以放到六片才對；第四，治具使用的材料選擇：以前小王習慣加工用的治具材料使用鋁合金，小邱要求要使用鐵合金較為堅固，但小王表示鋁合金比較便宜，若使用鐵合金它的總成本較高…，但小邱反問為什麼算出來的成本比較高，當小王將算式秀給小邱，小邱指出了問題點，鋁合金較輕，但是剛性較差，所以整體厚度要加高，但是若換成鐵材，鐵的鋼性強度比鋁合金好，所以厚度只需要原本鋁合金的三分之一，換算成重量時其重量會大幅削減，故算出來的成本自然大幅度降低。小邱就這樣，花了幾小時的時間直到將近午夜，他一面幫工程師指導許多的細項工作，也順便替工程師們作機會教育訓練，讓他們理解降低成本的幾種方法，臨了要回家之前還交代他們幾個人隔日趕快著手進行改善。第二天小邱又出差飛出國去了。

過了一星期小邱回國以後，很關心整個改善專案進行的狀況，又去了工廠一趟視察改善進度，他很驚訝的發現小王他們還是用原來的方法加工，並沒有用治具來生產。小邱在機器的現場很生氣的詢問剛好在現場的阿信，為什麼我交代的工作完全沒有去執行？阿信於是把他的主管小馬叫過來，小馬的回答竟是：「因為我的主管並沒有跟我們要求要做治具來加工啊！」小馬口中的主管大概就是指陳副理、鄭廠長吧。小邱聽了更生氣，他問小馬：「那天晚上我交辦的事情你們後來有沒有跟你們的廠長、副理報告？」小馬回答說：「沒有跟他們直接一五一十說的很詳細，不過他們知道那天晚上老闆你有來工廠現場。」小邱再問：「那我不是你間接幾層的直屬主管？所以在家登只有你的陳副理才有資格要求你做事?其他人都不行?那你為什麼不跟你的廠長、副理說明清楚我的要求?所以在你的認知裏事情有沒有做出符合公司利益跟長官期望是不重要的，反正只要你的直屬長官沒有下命令，公司裡的任何人都沒有權力要求各位去做你應付的責任-交出高品質的結果?這包括董事長在內?」。

小邱後來找鄭廠長和陳副理來詢問他們知不知道要求他們改善底盤加工之事，他們倆低頭不語，過了幾天鄭廠長自請離職，而陳副理被轉調到非管理職位，而來工廠新接任廠長是邱廠長，小邱再次重申此一CPS產品降低成本最有效的部份就是改善CNC底盤加工，要邱廠長盡速領導改善。

新上任的邱廠長收到命令後，很快地便根據指示擬出實際改善方案：1.要用治具；2.將生產程式最佳化；3.要用高效率的一體成型刀具來加工；4.改善生產動線。邱廠長估計，若這四個改善步驟皆完成，產量則可以提升至每天80片，並要求工程師立刻照辦。

執行力

交待完事項後的隔天，邱廠長和小邱因公赴大陸出差幾天，臨走前邱廠長又囑咐了資深工程師小王，要他趕快把事情做好，同時也知會生管要準備好材料、好好協助工程師執行改善作業。兩人出國的時間是周四，雖然人在大陸，還是心繫治具製作的進度，所以還等不及回國，邱廠長週一一大早就又撥了通電話回國詢問生管這幾天工作的情形，也問了有沒有加班趕工，卻得到小王他們週五準時下班，週六、週日也都沒有來加班的回報。邱廠長聽到這裡時已經有些不悅，認為這三個工程師根本沒有把這個工作放在心上，又再找小王來進一步詢問工作進度，小王漫不經心地說：「周五已經寫好採購單了，還在等採購議價當中。不是我們不趕快做治具是採購部門動作太慢所致」小王報告目前的進度就是在「等待」，並還沒有開始真正動手做。這樣的工作進度與態度讓邱廠長火冒三丈，立刻向小邱報告此事，邱廠長決定要這三個工程師「限期改善」，要他們將產能標準提高到一天100片，若沒有達成這個目標，他們三個會被全部開除。這讓小王等三人非常恐慌。

雖然按照邱廠長的初步估算，一天80片可能是極限，但為了激發出他們的改善的動力，與給他們一些壓力，訂出一天100片的高目標，而這中間的20片差距就要他們自己去想辦法調整排程、增加產能。邱廠長給了工程師們兩週的時間，在這段期間內不用從事生產，只要專心製作治具、準備刀具、改善程式，無所不用其極地追求產能的增加，而兩週後將安排考試，同時要生管協助這兩週的準備工作。

生管過了沒多久寫信反應給邱廠長，說這三個工程師希望可以將100片的團體標準細分為到個人，說：「如果有人可以做到一天34片，是不是就可以留下而不用被開除？」但立刻遭到拒絕，邱廠長認為這是團隊工作，豈能分開完成，心想，若答應將績效標準以個人來計算，那麼達不到的人可能會找各種理由來塘塞，而且可能還會為了搶資源、搶機台而發生爭執，所以仍下令維持三人通力合作完成一天100片這個目標，當然也知道這並不容易達成，故邱廠長便要求生管私下暗中幫助三人。又為了避免若他們沒有達到標準而遭開除時公司仍有備案，也同時向外面CNC加工廠商的詢價，以確保三人被開除後給F公司的貨不會開天窗，因為在邱廠長內心裡其實也認為一天100片恐怕是個難以達成的數目。

更好的效率被激發出現

很快的兩個禮拜過後，考試日子到了，經過治具的使用和各種生產方式的改善，三人當天竟然產出105片，比標準100片還要多5片，邱廠長也在經營管理會議上向小邱報告這個好消息，小邱聽了也頗為驚訝。之後，就按照這個標準下去量產，產能從原先的一天40片提升到一天超過100片，而之後又再補進一個工程師協助生產，產能更提升至一天120片，是原先的三倍之多。

就這樣，一個被錯誤的內部標準成本資訊誤導的新產品成本分析表，加上沒有有效的管理者執行細部控制所導致高的生產成本。兩個錯誤相加，一個在幾年內累積出將近上億的好訂單就差一點飛走了。不知道是不是因為外部的市場環境需要，還是小邱八字太重在莫名其妙中又回到家登精密手裡。而且因為小邱對細節的堅持，它最後變成一個毛利率超高的金牛產品。小邱真的不知道是該感謝公司裏這些這麼只會玩遊戲規則不在乎有沒有交出符合公司期望結果的經理人呢？還是感謝上帝對他的眷顧？

【個案問題與討論】
1. 個案中小邱和業務Larry的接單與不接單的考量為何？身為業務該如何正確的執行公司總目標？
2. 在小邱要求提出產能報告時，鄭廠長、陳副理處理的方法為何，屬下又是如何回應？而後來小邱再三的交代要改善流程、提升產能，鄭廠長、陳副理、小王等三位工程師仍遲遲不做的原因為何？請分述。
3. 為何邱廠長堅持要三人一起達到產能一天100個的目標？KPI應該屬於團隊還是個人？