標籤: 組織

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶（customer intimacy)，不斷地推出創新的產品（innovation products)之外，還要擁有卓越的營運作業能力（Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素，是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務？讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵，而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」？它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序，它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式，它能最大化服務的範圍，它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益，但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力，這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化，成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程，為控制而控制，而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越，最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化，而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜，而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果，若是企業內有優秀的人才，精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程，這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然，一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率，但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少，或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以，我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全，卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值，為什麼呢？因為中小企業的許多有形資源雖然不好，但是內部的社會資本確很紮實，例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡，沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力，而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題，最佳經驗也一直保存在公司，這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大，這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變，你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行，也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地，並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話，這樣的策略一定是不切實際的，而且也會成為口號而已。

因此，我要鄭重強調，不管是流程也好策略也好，都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是，流程一但確立，會自然而然衍生出一個嚴重的困擾，從此之後，公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了，他們並不知道流程是為了服務顧客，交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣；他們關心的是員工能否交出他們期望的成果，什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化，對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾，但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線，以至於企業流程成為公司一道無形的牆，有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口，有些卻是公司核心競爭力的來源，這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變，必須先去理解他們舊有的觀點為何？從而形塑出來的看法為何？員工的的觀點或看法的形成，是經由他過去以來接觸到的資訊，儲存在他們腦海中的記憶裡，融合了基於自己本身利益考量以後，型塑出他們對此一事件的認知與感受，進而驅使他們根據他們所得到的認知做出，他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值，這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀，所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為，並展現出你期望的行為，例如，希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說，這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制，作為獎勵與處罰員工的檢查點，一旦達成設定的定義，就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰，這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教"，因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已，還有要以身作則的身教，像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像，讓人們先約略了解一個大概的輪廓，由於人們的記憶力有限，只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多，所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做，才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長，所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化，相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

一般而言，員工的獎勵系統主要可以分成兩類，一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)，一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是，設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞，沒有達成就沒有獎賞，簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點，這是管理者必須先注意的。

1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性，他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定，都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低？底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆，只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
2. 當獎勵辦法訂出以後，會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標，而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦，若是獎勵辦法有缺失，利用缺失來加速獲得獎勵比較容易，如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬，修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善，他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺，或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成，反正達成了也得不到獎勵，那為何要去做好它呢？偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事，這些工作若沒有人好好地完成它，還是會減損公司達成績效目標的。
4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞，這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機，這也會讓這個機制失去效用，所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好，結果出現員工都可以領到豐厚獎金，結果公司卻虧錢的窘境。
6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時，此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時，它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)，是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權，可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為，進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果，要基於底下兩種限制。

1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
2. 主管必須願意投注大量的時間與精力，公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力，以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少，往往又會引發以下幾個缺點：

1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時，員工依循的一定是部門經理人的標準，而非公司期望的標準。
2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象，導致員工都是因為主管而離職。
4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態，因為主管的長期記憶力是有限的。
5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致，例如上一任主管評選為表現傑出的員工，下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析，建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%，而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失，當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間，你所需要的員工工作動機該如何激發？如果你的經理人的領導與管理技能很好，你就該適時的調整比例了。

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計？

績效考核制度有一個準則如下：

『員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」，在「事前訂定」，而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易，做來卻是很困難的，為什麼？

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下，招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司，賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果，這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素，必須訂定出主要負責的工作職掌，切記，別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作，所以別落入一些枝微細節的工作描述，而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼？是「達成公司訂定的策略目標成果」，而非只是有人有做工作即可，所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解，也就沒有好好地思索它們之間的攸關性，以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述，導致一些員工個人望文生義，自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款，最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說：「那不是我的工作，請你去找別人」，就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作，因為現在全球化市場的變動性太大，太劇烈，一個一年以前訂定的行銷計畫，很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上，至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然，「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準，而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定，因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音，或者是出現每個人績效都很好，但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據，他就掌控最後生殺大權，施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理，員工當然就會只聽他的話，公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量，就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準，如果失去客觀性，你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任，那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性？那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標，不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標，要以營收目標、客訴件數，不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標，而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標，才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣，計分卡上每一洞的計算方式都明確，是五桿洞、四桿洞還是三桿洞，每一個洞距離會多長，難度是多少，都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上，全程都是打者自己在打它，每一洞結束就立刻登錄成績出來，成績如何完全是自己造成，沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打，這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好，當打完第十八洞，總成績就出來了也無法事後修改，大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿，這就是數量管理的優點，不會產生爭執說，我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服，也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進，這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統，現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好，它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是：「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略：分析外部情勢，決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞，接下來要審視自己的資源，確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標，而這就需要執行力了，要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織，要讓組織成員有結果導向的產出，就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀，由於人類累積了幾百代的智慧，藉由文字的傳遞，知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代，而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能，藉由光纖的聯結世界變成了地球村，全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場，各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜，而公司再也不會只有本國人可以聘用，我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書)，將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制，在一個金字塔科層組織中，組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

（1）接收與傳達訊息。

（2）為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

（3）影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

中國古話有云「名實要相符，不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

（1）把訊息正確無誤的傳達給上司。

（2）確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

（3）協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的，凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的，無法要求屬下交出成果的，以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人，都不是適任的經理人都應該及時處理，不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡，都需要做一系列艱難的決定；到底我應該致力於增進

（1）自己個人的利益？

（2）所屬部門單位的利益？

（3）公司總體的利益?

而公司能不能卓越，其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果，尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機，會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是，如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前，首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰？這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構，職位、職責該如何分配，隨之的獎酬系統該如何設計？所以說你要開始做組織設計之前，應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰？你要如何為他創造出客戶價值？你為他創造價值的工作流程該如何設計？你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統？讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能？這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織？成功的組織所必須具備的特徵是什麼？這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的，這些因素包括有領導者的能力，企業策略，工作團隊執行工作產出的品質，產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如，組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何？也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題，客戶是誰？

「定義客戶」，一定要記得問自己，你要服務的目標客戶瞄準的是誰？他在乎的是什麼？你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品？而他願意支付的價格是否讓你有利可圖？

「客戶」的定義如下：

1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
2. 每一個與你發生重要互動的實體。
3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者，包括組織內與組織外。
4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶，而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧！
6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據，客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求，進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標，策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體，但是能讓組織內的每一份子，每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現，唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。

孫子兵法始計篇

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負見矣

翻譯:

在戰爭未開打之前，要經過周密的分析、比較與計算，如果計算結論是我方佔據的有利條件較多，有八、九成的勝利把握；或者如果計算結論是我方佔據的有利條件較少，只有六、七成的勝利把握，則只有前一種情況在實戰時才可能取勝。如果在戰前乾脆就不做周密的分析、比較，或分析、比較的結論是我方只有五成以下的勝利把握，那在實戰中就不可能獲勝。僅根據計算衡量與比較的結果，不用真正開戰，勝負就已經顯而易見了

心得:

孫子兵法「始計篇」的真正精神是去分析計算，而不是用詭計。

成語說「沒有勝算的把握」這個勝算就是源自於此。

如果我方多算，而敵方少算，則我方勝。如果我方少算，敵方多算，則敵方勝。

多算什麼? 就是現在商場上SWOT分析，就是五力分析，也是STP分析，更是現在最熱門的大數據分析Big Data，這些個應用理性且客觀的數據來幫助我們跳脫自己思考的盲點，讓客觀的數據說話，讓我們可以擺脫以過去經驗決策所帶來的風險，用客觀選出正確的決策。就是所謂的「多算勝、少算不勝，而況無算乎！」的真正含意。很多人以為是要用詭計讓人上當這是非常錯誤的認知與見解。用兵打仗如果是建立在這種思維下這是非常危險的。

孫子在2500年前就已經提出這樣子的見解，而現今西方科學最重要的讓數字說話的精神，其實孫子早就已經跟大家說了，只是我們大多數的華人仍然不懂，做決策仍然喜歡跟著感覺走。

許多經理人，不知是不曉得該如何去計算、分析，還是懶的去計算分析，往往喜歡拍腦袋做決定。當你問起他為什麼做此出如此決定時，往往他是答不出來的，不然就是跟你說某些是屬於經驗與直覺的話語。我喜歡帶著他們拿起筆開始分析與計算許多的資料組合而成的數字，往往最後你會從數字結果中看到什麼才是正確決定的康莊大道，所以要成為商場上一個優秀的大將，一定要願意捲起袖子去在一團混亂的數字堆中好好計算，用理性的數學與分析帶領你做出有品質的決策。

不然每次都先拍腦袋做決定，再來跟別人拍胸圃保證，最後一定會變成拍拍屁股走路，成為三拍經理人，這可是不太好的。

孫子兵法 -﹝第十地形篇﹞

視卒如嬰兒，故可以與之赴深谿；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。

翻譯

主將如果對待士卒如嬰兒般呵護，那麼士卒就會願意與主將共患難：如果對待士卒像對待自己的兒子一般，那麼士卒就願意與主將同生共死。如果主將對士卒非常厚待，士卒卻不能任他所使用，愛護屬下，屬下卻不能接受指揮，違法亂紀也不能接受懲治，那麼這些士卒就如同驕慣了的子女，是不可以用來與敵人作戰的。只瞭解自己的部隊可以打，而不瞭解敵人不可打，取勝的可能只有一半；只瞭解敵人可以打，而不瞭解自己的部隊不可以打，取勝的可能也只有一半。知道敵人可以打，也知道自己的部隊能打，但是不瞭解地形不利於作戰，取勝的可能性仍然只有一半。

故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。

翻譯 

所以，懂得用兵的人，他行動起來不會迷惑，他的戰術變化無窮。所以說，了解敵人，又了解自己，勝利才有把握﹔如果再了解天時地利，那就可以大獲全勝了。

心得

管理真的是相對論，屬下你可以呵護他、愛護他，視如自己的愛子，但是前提是他要能「受教」，要能接受組織的教導，服從組織的命令，承接組織的使命，為組織創造價值。

當他變成驕壞的孩子，這些呵護與照顧對組織而言就變得沒有意義了。在組織裡面不該看到的屬下種類，是想的都是自己的感受與情緒。而不是身為中高階管理者必須有的承擔與榮譽感。一個願意成為這個組織中流砥柱的榮譽感與責任心。

所以對於一個主將而言，該要求就要求，該照顧也是不能少的。

看到這篇文章時就想起當年退伍剛進去一家模具廠上班的時候，公司不到二十個員工裡面就我一個人是專科機械系畢業，其他人不是高中就是國中畢業的學歷。我的師父老是喜歡考我的試，因為他老是認為我們這些讀書人讀書沒什麼用處，只有經過三年半的學徒制訓練出來的人才有能力做模具。

有一次師父他突然問起我這個問題：「請問要攻M6的螺紋，要鑽多大的孔?」。我心想還不簡單就是求D嘛?根據我學校學的理論 D=M-P。我去拿了一根M6螺絲攻，看到柄上寫著M6*1所以D=6-1=5。於是我跟我的師父說，是ψ5。只見師父表情很奇怪怎麼我好像搞得很複雜，但是答案又是對的。

過幾天，師父他又突然問起我這個問題：「請問要攻M8的螺紋，要鑽多大的孔?」。我心想還不是老套就是求D嘛?我再拿起一根M8螺絲攻，看到柄上寫著M8*1.25所以D=8-1.25=6.75。於是我跟我的師父說，是ψ6.75。只見師父表情可樂著了，他立馬說不對，我覺得我的公式沒有背錯，但是為何答案卻是錯的。於是我問起了師父，我錯在哪裡?師父就隨口告訴我，你哪裡買的到ψ6.75的鑽頭? 鑽頭只有ψ6.7及ψ6.8兩種你懂不懂，當然是要鑽ψ6.8的孔才對。

我才曉得原來理論跟實務之間的鴻溝是在我們的一念之間而已。