角色介紹
- 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
- 小王是久久長長公司資深業務人員
- 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
- 小鳳是久久長長公司的智財人員。
- 小中是久久長長公司的工廠處主管。
- 小強是久久長長公司的製造單位主管。
- 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。
個案本文
背景介紹
久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商，除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠，員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主，是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下，邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案，協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制，邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求，便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。
他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略，以客製化的手段，提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作，拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商，藉由完全不同於國際大廠的策略定位，以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。
所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑，也就是說，如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題，就會來找該公司，該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的，解決問題的同時會將專利一併建立起來，成為未來阻絕競爭的有效手段。
2012年年底的某一天，邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡，走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠，思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞，但是從來未出現在他的競爭對手名單中，但是此次他為何會如此大動作來提告？連事先的警告信都沒有發，就直接對我們提起侵權訴訟，想必是對他的生意產生很大的威脅，才有可能如此做法，但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺，他卻當成寶，想必一定有許多秘密藏在其中。
過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低，不值得投入資源的產品線，依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看，幾乎是沒利潤的，如果公司內的成本資訊是正確的話，為何一個沒利潤的產品線，會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。
邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單，於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業，先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。
數日後在此一專案的會議上，公司專利的負責人小鳳報告說，他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計，我們也有申請新型專利了，只是慢了他們三個月，所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳，他問說這是什麼狀況，怎麼專利被人家搶了，現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?
小鳳報告說：「根據她調查的結果，我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良，例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度，並且降低成本，客戶要求是可拆裝式的設計，所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換，這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果，我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的，而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」
「另外我發現，他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定，等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後，就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權，看起來是一個周密的訴訟計畫，完全是針對我們有備而來的。」
小邱問說：「如果是這樣，難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說：「沒有辦法，因為專利是申請主義，如果我們比別人早發明但是晚去申請專利，該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明，在他提出申請前，我們已經在銷售的銷售證據，例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等，但也是僅止於該客戶而已，在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說：「那趕快去找這些證據，幸好我們現在就只有這一個客戶，如果你說的是真的，我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉，這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」
接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到，報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟，因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒，而且整個市場規模與毛利率，跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反，也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻，讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志，想要跟久久長長公司走一樣的路，帶領公司朝向上市上櫃的道路前進，因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。
而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發，並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來，例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單，這是邊懶公司的主力產品與客戶，如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域，一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。
想當然爾，邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利，當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他，就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料，另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品，全球市場的市場狀況分析與評估作業，邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了，才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前，並對我們提出訴訟。
因為早在3~4年前，幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間，久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了，但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高，而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價，所以整體業務一直都沒有什麼起色，他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售，但是也是沒有用。
邱總還記得，為了這幾個產品線的拓展，他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作，而他卻一直抱怨公司的產品定價太高，所以他無法順利將產品銷售出去，最後邱總同意他的建議，將此產品移去大陸當地生產以降低成本，公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產，專門作為大陸當地的產品使用，但是這件事情因為執行力不佳，最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他，真是讓他始料未及。
2吋、4吋晶舟盒的開發
2009年初，業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電，詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品，當時市場主要的供應商是美商英格爾公司，一個售價將近120元，業務評估完公司內部成本將近70元/每個，覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線，因此，此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議，最後會中決議通過進行此產品專案開發，當時依照業務單位提出的資料顯示，市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月，故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1)，中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。
後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力，送樣給客戶測試及成品試模與修改，工程條件的確認等等，最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過，取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服，所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生，導致客訴不斷。
例如:盒子PP材質的選用上，客戶要求透明度要好一點，上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高，廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上，根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多，工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了，而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。
想當然爾在後續需要的製程持續改善上，所投入的資源與人力一定是會被排擠掉，當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決，最後客戶當然不會再下單，所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線，一家公司積極、一家公司消極，最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線，而競爭者慢慢養大了，就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品，最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生，才讓邱總警覺到，原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品，不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者，他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。
為此邱總成立一個專案小組，自己親任專案負責人，他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外，藍寶石晶舟盒也有很大的營收，於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。
他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組，每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程，徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來，他請業務重新再收集全球市場實際需求量，並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略，因為他知道，接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單，他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後，在每周的會議上報告，他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月，預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。
2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火
2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案，進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場，並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒)，所以公司長期以來投入了許多研發經費，取得許多專利，也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。
現在，這個低毛利的產品線邱總決定接單，這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略，如果最後公司有能力接單並從中獲利，就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能，提高整體生產稼動率，也可以減少公司虧損的金額，正所謂少虧就是賺到的道理。
於是會議中開始相關的工作的彙整與協調，模具開始安排整修及試模驗證作業；由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤，久久長長公司當然也不能例外，除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場，不管是台灣還是大陸市場，都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策，台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析，希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道，從事後結果來看，這個方式真的能有效降低成本。
首先，針對之前原有的兩家送樣失敗客戶，請業務小王重新進行業務拜訪。當然，小王免不了被客戶一頓奚落，小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會，同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估，但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。
但是，由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因，使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之，以致公司產品無法與現有供應商品質競爭，在客戶端的送樣，經過三個月的驗證，還是以失敗告終；面對如此的結果，邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員，使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。
台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產，以減少黑點雜質之產生；他們重新量測客戶端樣品，再次確認所有尺寸是否符合，有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果；針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質，增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會，最後總算取得認證通過，重新獲得訂單，但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路，咻！一下子，8 個月的時間就過去了，若是一家新創公司可能早就倒閉了。
2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升，到了12月時，出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效，有些客戶甚至親自找來要買盒子，使得後續的訂單量持續看漲，業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案，因現有一模一穴的模具，它最大產能約每個月3萬PCS，這無法滿足業務端未來的需求量，故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具，一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫，及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。
由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線，在某一次的專案會議上，邱總指示，為填飽台南廠產能，自2014年1月以後，將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之，新增的射出成型機也要安排放在南科。同時，在2013年底公司的年度目標會議中，業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量，保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個，但是在推估其可能獲利時，卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元，查其原因是因為售價為35元，但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元，呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯，讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃，看起來會有生產越多賠越多的問題發生，這問題到底是出在那裡呢?
此時，許協理在會議上提出建議，放棄這個虧損巨大的產品線，但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說，該產品材料成本不到10元/PCS，剩下的都是工廠攤提的間接作業成本，這讓邱總百思不解，為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此，他還是要求業務不得放棄這個產品線，他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利，而非看到問題就放棄，這才是真正具有創業家精神的表現。
突破現況、降低成本
經過一年多的時間，業務同仁持續努力開發新的客戶，以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加，在每個月的經營管理會議上，財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS，而且為公司帶來黑字獲利才行，參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員，以求一次性全方位解決生產性問題。
一次在會議上，工程部做問題報告，報告說:2吋中框射出成型時間為65秒，而上下蓋的成型時間卻只要48秒，兩者的成型週期相差如此之大，這並不符合邱總的射出成型經驗，小謝解釋說，中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻，目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生，故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況，所以製作了兩組的整型治具在使用，根據過去的生產經驗，中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘，就可以確保其變形量符合規範，但是現在治具不夠，也怕成型週期太短還是會變形，只好將成型週期調慢一點，調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少，所以生產週期可以較快。
邱總問起來，如果不考慮治具不夠的問題，射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來，他只有在想可以出貨就可以，從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合，邱總看到這些狀況後沒差點暈倒，他心想，為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來，靜下心好好想想如何才能追根究底，找出問題的根本原因徹底解決問題，而非，只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨)，難怪永遠都會被事情追著跑，形成一個惡性循環，最後自己累垮了不說，事情依舊處理不好。
為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標，此專案會議每周都在持續性的進行，大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力，廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟，由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題，並請他提出一些改善建議。
李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的，而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已，李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高，可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量，迅速帶走)，廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果，但是在專案會議上邱總知道這個改善方向，就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責，他要求盡快進行測試，並在專案會議上說明其實驗的進度。
當然，同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後，也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼；首先，先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具，已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現，竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接，而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路，因為上面只有兩組水路，可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管，所以才會不夠用，而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路，一經詢問現場的成型師傅，他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路，但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。
另外，再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法，也發現原始的設計會有問題，原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象，這會導致後續射出成型參數條件調整不易，以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後，小李去量測公模模具表面溫度，實際量測出來左右側溫度真的有差異，而且發現公模溫度消散速度不佳，會隨著生產模次的累積而慢慢變高，以致整個中框後收縮的品質問題，持續困惱著生產單位，經過這些聚焦於問題發生原因的討論，大家慢慢地找到問題的癥結點了。
同時，RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具，在公、母模仁上加裝溫度感測裝置，來驗證前面水路設計的推論，小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係，希望找到中框變形的解法；首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水，水溫約25~28℃，經由實際生產之後約生產三模次，公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右，接著，再持續生產至15模次後，公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右，此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測，發現有隨著生產模次越多，其變形量會越大的現象，初期由收縮0.25mm，慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸，所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。
由此測試結果可以得知，現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走，熱量會殘留在公模仁上，導致生產的時間越長，模具溫度將逐步上升，上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止，所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量，但是這些都不是最佳解。
小李發現，只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下，它的變形量會小於0.2mm，而這個變形量就小於客戶要求的公差，就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考，例如，可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達，加大冷卻水流量、改善模具水路設計；因為模具公模與母模溫差越小，成型後之後收縮越大，故在生產時須將公母模之溫差拉大，來減少材料後收縮，可藉由母模裝普通水，公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。
由此實驗測試所得到的結論，迅速導入在第三套多模穴模具的開發上，模具水路被重新設計，以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的；公模仁材質選用散熱係數較佳之材料－鈹銅－來製作；模具內部加裝模具溫度感測裝置，以利隨時監控模具的溫度變化，以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短，中框變形問題也被克服，在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作，大量節省了工廠空間及人力，並能有效及時監控產品的品質，非常巨幅的改善了原本的成本問題。
2吋晶舟盒產品，是屬於低毛率的產品，LED產業因為過度競爭的緣故，大家都無利可圖，誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活，只有提升生產效能才能從中獲取利潤，想要達成降低成本目標，工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對，但是，這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有，在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒，有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知，在微利時代就該錙銖必較，就算是每個生產週期就只少一秒，它可以為公司帶來的獲利，就長期而言也是相當可觀的。
邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升，他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看，他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒，最後以24HR連續生產假設，計算出數量的差異數，再去乘以售價，每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差，經由此計算的展示，整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據，最後也都表示認同此計算邏輯，且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。
邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋，其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆：上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒，邱總看到此資料又傻眼了，他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大，冷卻時間卻相差了4秒，其原因為何?小強想了一下後回答：是為了解決氣泡問題，因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題，所以增加冷卻時間來解決。
邱總聽到此答案後，猛搖頭，對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性？你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊，不要遇到問題就隨便提方案，還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士，這些射出成型的基本常識都應該要會啊，不會也要去找會的同事請教，這些基本功都不會，也沒有主動學習的意願，難怪公司的生產效率零零落落，問題一直持續出現，也沒有能力解決，邱總好生一頓訓話，其實也不知道到底大家聽進去沒。
邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間，因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間，如果可以找出最佳化的條件，就能大幅度縮短成型時間，相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標，邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒，市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式，良率及效率也可以維持在最佳化狀態下，這個產品線將會比光罩盒更有利潤，也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。
何種清洗方式較優?
2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題，經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論，問題已經解決了大半，品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低，2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗，約佔出貨量的七成到八成，它的售價較低、毛利率也低，剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項，它的售價較高，毛利率也較好，如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率，那這將可為公司帶來可觀的利潤，正符合80/20法則，百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。
一次專案會議上，邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗，得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問，由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算，但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字，最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。
過去的手工清洗做法是，需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後，放置於無塵室裏面晾乾，隔日再進行包裝出貨；經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘，如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗，只需要再製作專用之清洗架即可，而且南科廠內自己本來就有鈑金線，自己製造只要原料成本而已，並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低，拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用，並不需增購其他設備，而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低，而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素，還有不須再增購設備。
使用機器清洗的大原則確認後，邱總為了讓主管們實際了解成本上差異，依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量，並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量，每次清洗時間及人員上下料時間等因素，兩者相互比較後高達70%成本降低的成效，這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。
公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住，往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理，但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事，整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事，又是一個不用腦袋思考，而只是憑直覺式的反應在做決策的例子，邱總實在是傷腦筋，他思考著該如教導這些主管，學會利用數據資料來解決生產與管理的問題，而非使用經驗及直覺來下決策！看來會是一條長路要走。
附件一
| 年分 |
營收 |
稅後淨利 |
| 2011 |
4.9億元 |
0.78億元 |
| 2012 |
3.28億元 |
0.58億元 |
| 2013 |
4.5億元(預估) |
0.51億元 |
【個案問題與討論】
- 個案公司市場評估方式是否恰當，以致錯失開發先機，應如何建立市場評估機制，以提供精確市場資訊，以利後續產品評估及開發執行?
- 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業，想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
- 從個案來看，為何只有邱總才能驅動專案進度的推動，其他主管又扮演著被動角色，應如改善整個管理架構及機制，讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
- 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
- 從公司系統獲得之成本資訊，無法滿足市場成本需求時，業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜，並達到獲利目標。
- 由個案中資料顯示，同樣一套產品，總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴)，如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
- 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
- 現場人員對於成本計算及產能分析方式，應如何培養其此方面技能，才不至於造成決策錯誤?
- 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
- 為何產能稼動率提升後，對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?
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