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銘乾寫的個案-20 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

角色介紹

  • 小邱是久久長長股份有限公司的董事長兼執行長。
  • 小林是久久長長股份有限公司的總經理。
  • 小年是久久長長股份有限公司的管理處協理。
  • 小芳是久久長長股份有限公司財務經理。
  • 小玲是久久長長股份有限公司財務專員。
  • 小王是久久長長股份有限公司設備課副理。
  • 阿宏是久久長長股份有限公司法務經理。
  • 小施是葳真科技公司董事長，是總經理小許之好友也是大股東。
  • 小許是葳真科技公司總經理，是創辦人。
  • 小儀是葳真科技公司財務主管，同時也是總經理小許之妻與公司大股東。

                                            個案本文 Part 2

小邱一行人從韓國考察回來以後，這強化了小邱投資葳真科技公司的信心，於是他趕緊督促收購團隊主要負責人趕緊去做好盡職調查(DD Due diligence)的工作，從上次初步的財務調查之後，小芳就覺得這不是一件好的投資標的，因為一家本來就年年虧損的企業，一直吹牛說它未來會多賺錢等等話術，在她眼裡她根本就不相信小許所說的未來商業機會與成長的潛力，如果真的那麼好賺，為何他的公司到現在還是在虧錢?好賺小許他幹嘛還要找人投資，她一直覺得小邱被小許甜言蜜語騙得團團轉，然後她又勸不動這個固執的老闆。

縱使小芳百般的不願意公司去投資，但身為一個專業經理人還是要去執行老闆交代下來的任務。小芳經理乃依照公司的投資作業辦法查核完成葳真科技公司的財務報表。但是一個重要的合約查核工作卻被遺漏沒有做。

而此時負責業務方面的評估人員楊協理於此段時間提出辭職，說要回去半導體產業去當某個半導體廠的廠長，所以在業務面上的評估就少掉一個人，小邱將此重任委與小芳經理，小芳經理在查核工作完成後有再跟小邱提起就財務面的考量她仍然不建議投資葳真科技公司，小邱聽完她的建議後問起她幾個問題?

  1. 除了過去財務報表所表現出來虧損狀態，她有沒有看到什麼其他非財務面的風險?
  2. 小許提出的業務計畫有什麼地方是根本無法執行的?
  3. 若是投資失敗，公司最大虧損的金額可以預先估算出來嗎?
  4. 這個最大虧損的金額，公司是否可以承受得起?
  5. 最近時期有沒有其他的案子的條件跟風險比起這個案子更佳，同時又可以達成公司要分散風險的目標?
  6. 就算未來葳真科技公司現在的管理層全部一起離職，我們有沒有相關的人力與能力承接起來?

小芳經理聽完之後含含糊糊的回答了小邱的問題，第一項問題，她認為她只負責財務面上的評估，至於其他非財務面的問題非她現有能力所及，可能要問當初引薦小許的楊協理或小年比較清楚，至於第二項她初估以威真公司一個月的管銷成本約100萬來看就算都沒有收入來支撐最多兩年虧約2400萬，而這個金額公司應該承擔得起等等回答，小邱聽完她的回答之後就跟小芳講，他知道了。在小芳聽來她覺得看起來小邱並沒有接受她的觀點，她想再多說也沒有用了，既然老闆堅持要投資了，所以她只好轉而聚焦在如何可以將投資的金額降低的方向上努力。

葳真科技公司因為過去一年半以來虧損過大淨值已經低於10 元/股，於是小芳規畫以先讓它減資到淨值然後再讓久久長長公司用增資新股的作業方式入股，小施他們先辦理減資，讓股本只剩下900萬讓公司淨值由負值轉成正值，然後久長公司增資2000萬現金到葳真科技公司讓股本變成2900萬，這讓葳真公司就有2000萬的資金可以持續營運下去解決了資金短缺的問題。同時由鮑顧問協助雙方簽訂許多投資協議書，本協議之生效日期訂為103年6月1日，小邱也在公司的董事會說明這個投資決定，取得董事會通過此投資案，於是在2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金(佔葳真科技公司股權69%),讓葳真科技公司資本額增加至2,900萬。同時維持董事長小施、總經理小許原經營團隊不變，久久長長公司取得5席董事中的3席，另外監察人也由久久長長公司派任。

原本小邱要求小許之妻小儀財務長需要離開葳真科技公司，財務人員要由久久長長公司來派任，但是在小許、小施的苦苦要求下最後小邱勉強同意暫時還是讓小儀留任，但是每個月的財務報表需上呈總公司這邊審核。小許的理由是小儀已經擔任這個職務已久熟悉公司現有流程與相關事務處理，現在貿然再派人來接手財務工作，不僅不容易順利交接工作，也會增加公司成本，另外還有其他一些業務助理的工作也是小儀在處理，例如銀行貸款是以小儀個人的房產做抵押，更何況公司現在每個月的管銷成本與費用金額不大，總公司有沒有直接派人來接手就風險上的控制意義不大。小邱心想也是，於是就同意了這件事，想不到最後的結果卻是，從這個決策錯誤最後引爆出公司結束的一連串事件。

入股之後的發展

葳真科技公司2014年年初在久久長長還未投資前就已經陸續在承做太陽能多晶片Wafer原材料買賣業務，它向韓國Wafer Friend 公司進貨總價值NTD840萬元新台幣的矽多晶磚，送去給大陸的切片廠做太陽能Wafer切片，切好的產品運回台灣交給台灣的益通、茂迪等太陽能廠，它主要在利用韓國的過多的矽晶磚產能，因為產能過剩想要便宜殺出賣去海外市場的需要，再使用大陸的切片廠多餘產能用較低的單價去切片，希望來取得最低成本的太陽能片再回頭賣給台灣客戶，小許他預估若成功的話會有5000萬以上營業額毛利約會有8%左右。

想不到在執行的過程中因為客戶要他一次下大量的單才能更便宜給他及切片製程因技術問題造成成品報廢甚多，讓原本認為低價切片的效益消失殆盡。然後再跟中國切片廠協商此報廢問題的過程，小許拒不付款，導致他們扣留了切好的成品，等到全部協商完畢已經是久久長長公司入股之後的事了，太陽能多晶矽的產品跌價非常快，經過這超過半年的拖延，多晶矽晶片銷售單價已經下跌30%，最後千辛萬苦總算找到買家後才勉強修售出去，這大大影響原本業績預估，最後精算之後總共虧了 350萬元新台幣。

第二項業務也是在小邱公司入股之前就已經開始執行的TFT LCD 產業上的PI配向液回收的機台銷售與廢液回收技術的銷售，小許當初提給總公司的業務計畫上說：預估機台與技術取得成本為NTD2,000萬元，初期可獲利NTD1,000萬元，且未來仍可推展在XXX以外的廠商持續創造營收，另外在機台的吸附劑上還有持續的耗材收入，展望未來大陸的LCD顯示器產業，這是一項重要的降低成本技術，因為在台灣的LCD產業的大廠PI配向液已經幾乎100%都全面回收再利用，它能有效全面降低成本達15%，而在大陸的新進業者還沒有取得相關技術，所以這是他們確定需要的設備跟生產技術。

葳真科技公司的小許努力的在台灣找PI回收液設備商及技術顧問公司，終於讓他找到一家台灣的合作廠商願意提供設備及技術。小許他聯繫到大陸TFT LCD最大的生產廠商-XXX，找到負責這個技術引進的XXX子公司-欣S樺的相關負責人員，由於這個案件是在久久長長還未投資前就已經開始接觸，當時的小許公司正在嚴重虧損中，所以小許急著要做成這一筆生意，在跟他們的談判條件之上做了許多的讓步與同意許多不利於葳真公司的交易條件，最後在小邱入股前就簽訂好整個技術授權與設備買賣合約，其中一個非常不利的條件是當實驗失敗，欣益樺公司可以求償三千多萬元台幣，連這樣的條件小許也答應，後來在久長公司入股時的DD，小許並未將此一合約誠實交出給小芳查核。後來小邱投資入股的2000萬資金其中很大一部分就是付款給台灣的PI回收液設備商買設備及技術顧問公司顧問費，所以才會很快的資金一下子就用盡，這使得小邱派小芳去接管財務。

小許原定2014年9月就可以啟動該設備讓它開始運轉，然後跟欣S樺公司申請後續尾款的請款及廢液回收後的提成分紅，因為一開始的合約簽訂了不平等條款，再加上設備交機時間延誤及PI回收液品質無法符合XXX公司的要求，所以遲遲營收無法進來。因為XXX使用回收PI液做出來的螢幕會有殘影的現象，台灣的技術顧問公司發現是從工廠送回欣S樺公司的保存方式不理想造成PI回收液裡面含水率太多的緣故，他希望欣S樺公司幫忙處理回收的保存過程，但是欣S樺公司認為是葳真公司該負責的事他們不想幫忙。就這樣雙方就僵持在這個地方。

葳真科技公司的負責這個案子的PM李經理一直認為欣S樺公司相關負責人員在惡意拖延遲遲不願好好配合要讓這件案子失敗。他回來跟小許報告說他認為欣S樺公司方面可能是不想付錢買設備與要自己偷偷學技術，擺脫掉未來需付給我們的材料節省費用的分紅，所以在後來每個月小許回來母公司做財務業務簡報時，他也跟小邱報告說可能是大陸方的惡意欺瞞。由於整個PM團隊未能解決這PI回收液機台無法上線的問題，到2015年5月被欣S樺公司正式通知拒收。接下來欣S樺公司對葳真科技公司提出存證信函的要求退機並且要求依合約賠償三千多萬元，小許瞞著小邱自己去找相關的律師去跟大陸方面協商，他同時也跟小邱報告說原本預估的獲利1000萬將無法達成，他會努力去爭取希望不要造成葳真科技公司的損失，小邱基於授權經理人的心態並沒有做太大的追究，但是後來在開除小施、小許的事情之後，小邱接手公司之後才經法務方得知該合約內容，合約內容的賠償條款高達NTD3,600萬，這個金額導致公司的需認列的虧損金額會更高，小邱只好親自走一趟北京，面見欣S樺公司的總經理，表達接手處理的誠意，這讓他們暫時停止相關法律上的動作沒有求償。

由於投資2000萬資金進入葳真公司兩個月後，竟然小儀來母公司說公司已經又沒有錢了希望母公司背書保證讓他們跟銀行借款，這讓小邱非常的驚訝，怎麼錢花得這麼快。他不同意母公司背書保證，他請小施去背書保證，並讓小芳經理去了解狀況，發現除了花在買PI回收液機台技術的費用上，他還幫日本大相公司代買材料費等等。看了這些沒有監管機制的隨意花費行為讓他對小許的財務控管概念搖搖頭，小邱只好收回葳真公司的財務自主權，請母公司財務部同仁協助，訂定並落實監管子公司的財務資金管控作業。

所有子公司進與出的資金流都要事先經由小芳經理核准、超過一定金額以上要母公司總經理核准之後才可放行，每天要有當日銀行往來日報表，再要求葳真科技公司的銀行公司大章由久久長長財務部保管，小印負責人章還是由小施負責保管，所有付款須經久久長長財務部確認審核才放行，子公司的監管作業由財務部負責執行。但是保留每個月30萬元的零用金撥補，給小許他們作為臨時性的支出，在事後補給母公司審核即可，但是就連給小許這一點點自由使用的財務權，最後也可以從這裡產生問題，可見在對高階管理者授權與信任之前最重要的是衡量他的品格是否值得信任與授權，不然這將會是一場災難。

雖然小許對財務方面一竅不通又紀律不好，但是他到處去找商業機會的能力這是小邱之所以會投資該公司的重要理由。小邱知道現在母公司最重要的策略目標是發展耗材類相關事業。小許的業務能力是可以補足母公司在這方面的不足，他也知道如果要發展貿易與代理事業，財務上的充足支援將是不可或缺的要素，他很清楚初始投入葳真的資金2000萬資本要做成原本營運計畫中的營業額是不可能的事，所以小邱他也願意在財務上投入必要之資金，務必讓它能趕快提升營業額並且獲利。

但是由於小許、小儀等葳真科技公司的經營層一直認為現在母公司已經是最大股東理應幫他們背書保證銀行貸款，而小邱認為經營者要承擔財務擔保責任才不會私自亂花用錢然後造成母公司更大的風險，在這一點認知上雙方有了一些初步的不愉快，加上後續許多財務上支出控管問題被小芳擋下，小儀這個自認為自己是老闆娘身份的態度與小芳雙方起了很大的摩擦，小芳對於他們的夫妻兩人有著極大的不信任感，小許也是認為母公司內有一群人專門在找他的麻煩，但是礙於公司資金困境也只能無奈的低聲下氣跟小芳、小年示好，但是小儀就會不斷地因為一些小事跟他們起衝突，常常需要小邱出來仲裁與協調雙方，事情才會有機會獲得通融與推動，這實在讓小邱非常頭痛。

為了能順利做到半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材的代理貿易生意，小許介紹了一家日本的大相公司社長給小邱認識，這家公司最主要的客戶是台灣的台XX，幾乎佔它營業額的75%以上，一年光台XX的總營收就約將近3億元新台幣，由於過去它是由小許創辦的前一家集力康公司所代理的產品，而現在大相公司他們現在缺乏資金買原料來滿足台積電的需求，所以希望母公司這邊可以幫忙他買原料來加工，小邱認為這是一個不錯的生意機會，尤其它又是台XX的主要供應商與他的產品是耗材類，當下就同意小許發展這方面的生意，為使之在資金面能融通來取得生意，他必須解決葳真科技公司的資金問題好讓他可以有資金買材料賣給大相。但小芳一直認為小許只是在到處騙錢而已，他一直跟小邱說不要再借錢給葳真科技公司了，因為她認為這筆錢最後會肉包子打狗有去無回。

小邱反問小芳既然頭已經洗下去了，資金也進去了，難道要丟在一半不管它就能解決問題?有看到問題我們的態度應該是去面對問題、解決問題，而不是逃避問題，妳若擔心什麼地方會出事為什麼不去事先做好防範的工作，而不要只是一昧地在阻礙公司創造價值的行動。我們現在不願意解決現在的問題，未來我們會有更大的問題會在遠方等著我們。今天不給子公司融通資金，萬一子公司跳票了，母公司不會有什麼事?這不是一個很奇怪的邏輯，小邱強調子公司就像自己兒子，如果兒子斷了一隻腳，父親也會像斷了另一隻腳一樣不好過的。最後在小邱的命令下，雖小芳有百般的不願意，仍只得去執行這個命令，後來在久久長長公司董事會上提出NTD2,000萬資金貸與案過關讓他有機會購買材料給大相公司賺取傭金，這個葳真科技公司，終於在小邱入股十個月後即2015年五月開始單月獲利由虧轉盈。

小許在公司漸漸進入佳境，為了快速拓展業務，透過KST介紹開發台灣後段封裝測試的廠商，由於小許的業務性格加上公司漸漸好轉，可能對一些費用的控管就逐漸失控，葳真科技公司的交際費慢慢增高，因為每次小許都用上簽呈核消該交際費，讓財務部同仁無法控管此一費用，但是財務部透過每個月的經管會議上報告小邱此一現象，小邱要求小許要控制一下交際費，不要再有暴增交際費的情形發生，經由這些事件不斷的積累，最後讓小年發現小許一件非常令小邱震驚的事，小許在大陸的子公司並非是葳真公司100%控股的子公司，反而是小許私人公司，他在與客戶的接單作業承諾函中用自己私人設立的大陸子公司來做接單，並未用久久長長投資的葳真科技公司來接單，但是費用卻是由台灣葳真科技公司買單，這讓小邱開始質疑小許個人了。

誠信問題 種下小施、小許被掃地出門的結果

另一個小許計畫中的業務是晶圓傳送盒清洗機(FOUP Cleaner)的生意，由於小許過去常常跑韓國市場，所以認識了一家創辦人是從三X半導體部門出來的韓國設備製造商NX-Semicon。由於現在奈米製程的關係，FOUP的清洗頻率越來越高，連帶的FOUP Cleaner的需求量也就跟著水漲船高，現行市場上的平均單價將近90萬美金一台，光tsmc就需要將近50~60台的需求量，而tsmc現在分別是跟德國及日本兩家公司購買。NX-Semicon公司的社長一直希望公司可以在韓國股票市場掛牌上市，但是他現在清洗機的主要客戶都是集中三X及SK Hy兩家公司，客戶集中度太高導致他無法順利掛牌，在小邱第一次跟小許去韓國市場考察時，社長他便跟小邱說明只要他能進攻台灣市場他願意全力配合台灣久久長長公司方面的要求。

後來在小許的努力搓合之下，小邱與社長達成共識，NX-Semicon公司答應未來此FOUP Cleaner將以久久長長公司自有品牌的名義在台灣銷售，前十台整機由韓方直接交貨並付15%佣金給台灣方，後續的訂單韓方願意除了關鍵組件其餘技術轉移給久久長長公司，價格再另訂，但是第一台的DEMO機器由葳真科技公司支付USD35萬元給韓方。於是在2014年6月初在久久長長玉山廳會議室裡，小邱及顧問團隊與葳真科技公司小施及小許簽訂一份FOUP Cleaner買賣協議書，明訂售價為USDXX萬，而韓方的合約則由交由葳真科技公司與之簽訂。

同時鮑顧問也提醒小許這次的買賣合約由葳真科技公司與韓國NX-Semicon設備商簽訂，葳真科技公司將以賺取佣金15%方式與之合作，但XX萬元將由母公司暫時先付款方式處理，合約內容需與久久長長跟葳真科技公司簽訂內容要一致，以保障三方的合作，回去之後小許回報順利完成合約簽訂。

在2014年7月15日久久長長公司先行匯出訂金USDXX.X萬,而後NX-Semicon 於9月初陸續將機台運送到久久長長公司南科廠辦理驗收作業，久久長長公司也依照合約的規定，匯出驗收尾款USDXX給葳真科技公司，請小許轉付給NX-Semicon。但想不到小許收到這筆款項後卻欺瞞母公司，未將此筆款項匯出給韓方，他將之此貨款挪用作為公司的週轉金，拖延付款給韓國NX-Semicon公司，使得該公司的相關負責人員開始對久久長長公司有了不信任感，也為雙方基層人員的互動埋下了不好的元素。

在2014年10月在機台安裝完畢後，由久長公司小王副理負責該清洗機的驗收作業，小王副理到南科廠就該台清洗機展開驗收作業，小王光看到機台設備的外觀就傻眼，部分外觀已經有鏽斑，另外一些內部零件看起來都像是使用過一般，在經過小王確認一些功能之後，他回到總部打報告說：這樣的機台設備他懷疑是一台使用過的中古機台，清洗功能無法使用，尤其是夾取TXXX版本的FOUP還是無法達到此一基本的要求，小邱聽完小王的報告仍然要小王想辦法解決，因為母公司想要在晶圓傳載解決方案中有一個完整的產品線，對小邱而言它是一個重要的產品，如果要靠自己獨力發展到相關的成熟度仍需要相當長的時間，而跟韓方的合作可以彌平這些開發所需耗費的時間與研發成本，小王在不理解這樣子的公司策略考量下很勉強的回去處理後續的驗收作業。但是每當他跟韓方的相關人員的互動中，總是得不到相關的技術支援與報告，這讓他非常的惱火。

最後在拖延了幾個月後，韓方的配合狀態依舊不好，小王決定提出無法驗收的報告讓小邱知道，因雙方合約載明於2015年4月8日須完成驗收交機作業，小王最後提出一份完整的報告給他的主管知悉，該主管最後跟小邱報告說，韓方的配合狀況很差，致使有許多的問題因素一直沒有解決，無法啟動該機器去tXXX端做清洗展示。小邱聽完小王的報告後，他判定一定是雙方的溝通出了問題，於是他要求小許跟他一起前往韓國NX-Semicon跟他們的社長及相關技術人員開會。會議中小邱很明確地聽到對方的經理認為這台設備有經過我方的破壞與拆解他一直規勸老闆不該再繼續與我們合作。

小邱終於明白問題出在雙方在規格認知及無法互信的基礎上，會議上小邱與社長的一段對話，小邱方才明白原來他們是認為雙方是交易行為，他們出售機台給久長公司，但我方並未付清尾款，所以他們的經理人員並不想給予太多技術資料與裝機協助，才會有了現在仍未裝好機器一事，小邱因為這段對話才知道小許挪用了我們已經付了的尾款，他在社長面前當面質問小許為何挪用這筆款項，還有這是一項協助雙方交易的DEMO機的原意，為何變成社長認為是我們要買下這一台機器?小許含含糊糊的回答因為公司缺錢所致等等，社長看了小邱的反應後好像明白了什麼狀況的樣子，於是他直接跟小邱說了一句話說：他大概知道彼此是有誤會了，他跟小邱再次面對面協商雙方未來的合作模式，他願意趕快修改設備使之能順利運轉，也同意了小邱未來若是台灣客戶無法賣出去，他願意無條件退回原本的35萬美金，小邱為表示誠意也在會中答應NX公司回來一周後付清尾款給他們。

6月28日小邱從韓國回來一週之後，小許原本在韓國承諾NX-Semicon公司回國一週後付清此機台尾款，但是時間到了，葳真科技公司仍未將此設備款匯出給NX-Semicon，因為小許實在生不出這一筆錢付給韓方，小邱知悉之後嚴厲斥責小許為何沒有準時付款給對方，小許辯稱他有想要付錢，但是要匯款的時候被小林總經理阻擋要求要簽訂完整的合約後才可以放款，因為在韓國雙方社長所談定的條件，並未寫成一份正式合約予以簽訂，小邱說雙方的條件當然要形諸合約的規範才可以匯款，不是我說要匯錢給對方就不用遵照公司的規範來做了，他要求小許盡快去說明清楚，簽完合約後我們會趕快付款給他們。這個第二次跳票狀況又再造成該公司對久久長長公司的印象大打折扣。

經小許的奔走協商之下，三方於7月21日在NX-Semicon 公司社長飛來台灣久久長長公司與小邱及小施&小許簽訂一份三方新的交易合約，小邱也當面跟社長道歉說，公司是上市櫃公司有許多繁文縟節要遵守所以這次付款有拖延到，合約簽訂後我們會準時付款，也請社長務必全力協助技術支援，早日有機會成為台積供應鏈的一環。

一週後，7月28日早上一大早小邱打電話給小芳提醒她這個葳真公司的財務控管負責人員”今天務必記得要請葳真科技公司付款USDXX萬給韓國NX公司，他們要自己生出這一筆錢來付，假如他們真的沒錢，就由母公司先代墊這一筆款項給韓國他們，這是我的命令，小芳妳要確實完成這件事不准出差錯，我不要一而再再而三地在韓國人面前信用破產，我已經代表母公司去簽訂這份合約，簽完合約就是不可以因為內部原因而不執行，不然你讓我小邱的信用再次破產我就摘下妳的烏紗帽”。小芳一大早聽完小邱莫名其妙的電話提醒覺得非常委屈，她又沒有被通知參加7/21的三方會議，她哪知道今天是付款的最後期限，她覺得很冤枉又沒有人告訴她，她只知道老闆之前第一次沒有付錢給對方又沒有簽訂好合約一事曾經發飆過。今天付錢一事應該是小許的事，怎麼又是小芳她被罵!!真是一件為難大家的鳥事。

雖然小芳很不高興一大早被罵，但是事情還是要做，她在想這筆錢是該如何在合法合規下來完成作業咧!小芳她不願意母公司的錢好像無底洞似的去填葳真公司這個錢坑，她與小玲倆查出他們在銀行仍有一筆額度可以付這一筆錢她希望小儀要去藉這筆錢來付，但是小儀竟然表示不願意配合因為這是他們準備應急的錢，這讓小芳很頭大，她先找會計師與銀行討論匯款方案，萬一葳真科技公司小儀不付款時母公司該如何不至於讓老闆再度跳票，小芳先行準備好這筆錢預防萬一。她請小儀過來久久長長公司商討問題出在哪裡?小儀認為公司真的沒錢，請母公司提供擔保母公司又不願意，而這筆款項是她個人房地產去質押的借款，她不想動用，小芳好說歹說的請小儀顧全大局面對面溝通到15:27分，小芳終於出手撥電話給華銀作匯款作業，最後終於在15:45順利說服小儀匯款給NX公司完成對小邱不會再次跳票的承諾。

恰巧，不久之後久久長長公司被證劵主管機關OTC抽中2015年第一季實審作業，小芳因需作完整的資料來讓OTC查核，她利用假日在家裡回覆子公司監理的補充說明事項時，想到為什麼都沒有葳真科技公司與NX-Semicon簽訂的第一份合約，小芳就在假期中直接發Line給小儀告知因母公司補充說明作業需要合約當佐證資料，她請小儀給她，小儀也很快速回傳該份合約給小芳,當小芳拿到合約之後看到一些奇怪的內容，好像葳真科技公司跟久久長長所簽訂的合約內容不一致，她不敢確定只好告知法務阿宏請他確認，阿宏說他一直拿不到這份小許他們跟韓方簽的合約，因為小許多次都藉故不給，小芳告知阿宏這份是有問題的，因為我們跟葳真科技公司合約上面定的價格是USDXX萬，葳真科技公司小許跟NX簽訂的合約卻是USDXX萬，當小芳把這份合約呈給小邱時，小邱非常的震驚，他說他想不明白為什麼小許願意再讓利USDXX萬美金給韓方?難道他可以從中獲得額外的好處嗎?當他發現小許如此欺瞞的行徑，他知道他該做一個了斷了，這個事件也是壓倒駱駝的最後一根稻草!!

從2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金入股葳真科技公司到七月底，在這一年多的時間裡，葳真科技公司一直無法獲利，總計最後的損益為虧損NTD985萬元，久久長長公司已於每個月認列的投資損失，總損失為679萬元(股本69%，認列69%損失)，這已對久久長長的合併損益表上造成壓力，因為在2015年第一季及第二季，母公司累計虧損已達900萬。小邱在那個當下必須對一些虧損產品以及事業做一些整頓，加上對於小許這個經營團隊的誠信經營已產生不信任感，他決定先換掉經營團隊，由他接手董事長再來評估後續葳真科技公司存廢問題，他將這個議題送入董事會討論，後經久久長長董事會的決議以購入葳真科技公司100%股權，將管理權收回，原來的團隊全部解散進行資遣只留下少數1~2個員工做善後問題的處理，後續已有的訂單與客戶仍然持續進行交易，但是整個運作主體由總公司相關負責人員代管與操作的決議。

2015年8月小芳遵照董事會的決議進行購入葳真科技公司少數股權對財務、業務及稅務影響的評估，及更換負責人及專業經理人之合法程序提出建議及影響面分析。於是她要求董事長小施先發會議通知討論召開臨時董事會討論更換董事長事宜，小許與小儀看到這個議案非常的反彈，他們對小施施壓不准他召開這個臨時董事會。在召開會議的當天原本預計早上9:00開始，小施藉故不來參加，小邱等其他董事在母公司會議室久等不到，小邱只好打電話給小施，他說如果他不來召開，他會請監察人召開臨時股東大會直接改選董監事來處理更換經營者的做法，小施無奈之下只好單獨來參加，完成了董事長改選與總經理的更換工作。小邱就任後，就要求去做登記變更與人員的資遣與辦公設施遷移等解散工作事宜。於是一個收購案就這麼以失敗作為結局。

後記

當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意運行例如:大相公司、KST的原材料採購、銷售等等，由於原有的費用不需再花費及人員幾乎資遣完，所以它的虧損立刻迅速下降，二個月後立刻有了盈餘，而一些設備類的業務小邱改派母公司的人員接手處理，整個業務進展的情況有了很大的改善，甚至於本要來告葳真科技公司的欣益樺公司在久長公司的業務及工程、研發人員的介入與服務之下，對案子的推動狀況非常滿意，甚至還來信感謝。另外FOUP Cleaner的進度也有了很好的進度。看到了這些個原本可以處理好卻未處理好的狀況，這讓小邱不知道是該哭還是該笑呢?

隨著年底將近，一連串的新年度預算編列又開始緊鑼密鼓的進行起來，一天業務處的小年在報告今年2015年1到9月底的營收產品分布狀況，小邱他注意到兩個品項，一個是大相的交易一個是 KST的交易，看到了這兩個慢慢冒出頭來的耗材類產品，這不禁讓小邱思索起來，就策略面上的考量這真的是一個100%失敗的投資案嗎?

全文完

【個案問題與討論】

  • 小邱從韓國參訪回來，要求小芳等相關人員盡速做完盡職調查(DD)這其中的法律方面的簽約文件調查竟然付之闕如，這在此收購案為何會發生如此情況?
  • 到底母公司久久長長需不需要一位耗材領域的銷售專家-小許，來協助公司轉型與成長(先排除他是否不誠信這個因素)。
  • 小許是一位在銷售方面很有經驗與人脈的專業人士，但在整個個案中卻一直無法將人脈成功轉換成訂單與獲利，你覺得主要原因是甚麼?
  • 小邱該不該投資葳真科技公司?如果答案是應該那需要考慮防止再失敗的作法為何?
  • 你認為財務人員在收購/合併案該有的視角與能力是什麼?
  • 這個案中NX機台遲遲無法驗收，雙方的經理階層為何無法有交集是什麼因素造成此一現象?
  • 久久長長公司投資葳真科技公司未接管財務的相關工作，是不是造成日後虧損與解散的原因?
  • 為什麼久久長長公司的小邱如此重視他與客戶或供應商的合約承諾?為何個案中的經理人卻不會將合約的簽訂履行當成非常重要的事情?
  • 小芳認為他沒有參加NX清洗機台的三方會議，所以他不曉得要付款，後來被小邱一大早電話警告一事?她是否無須負責?如果她不需負責，那誰該負責?
  • 你認為葳真科技公司的真正價值是什麼?
  • 當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意例如:大相公司、川崎公司進而有獲利，你認為這個投資案最後觀之是失敗的案例嗎?

家登精密104年致股東報告書

致股東報告書

各位股東女士、先生：

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意，感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心。回顧民國一○四年，觀察半導體產業發展趨勢，大者恆大的群體戰態勢已然成形，建立起高不可攀的進入門檻，在這單一產品品質動輒影響千萬產能的情況下，資金、技術、客戶信賴缺一不可。再者，已在產業內的企業經營空間必然會受到客戶集中度越來越高的影響，而有程度不一的擠壓。「圖功易，成功難；成功易，守功難」是經營者必須克服的議題。在這種以誰的技術具有領先優勢，誰就可以在市場上獲取競爭優勢的產業生態環境之下，誰能先期投入研發技術創造成果，誰就有機會在此狀態下獲得最大的成功，這不僅是我們公司客戶可以如此成功的關鍵因素，也是我們所必須具備的能力。

由於產業受到技術領先者贏家通吃的影響，本產業的客戶集中度越來越高，致使營業產生程度不一的擠壓。身為半導體關鍵材料傳載技術的領導廠商，家登精密認為目前仍為半導體產業的擴張階段，但必須重視半導體產業中大者恆大的競爭態勢，以及先進製程發展的腳步。家登精密於四年前開始啟動公司多角化佈局，以一站式購足的服務為發展目標，從載具耗材延伸到機台設備的拓展，為客戶提供完整的解決方案、克服創新製程上的技術瓶頸。家登精密認為串聯策略夥伴的資源能力，並持續投入研發資源，才能與產業及客戶的脈動一致，也是公司可持續成長的關鍵要素，所以我們一直在找尋優秀的人才與投資具有核心技術的公司來承接起我們以服務為核心要素的商業模式。

在過去的一年裡，家登精密以「製程站點間自動傳載解決方案領導廠商」為目標下，持續提升整合製造之創新服務能力，並擴展協同創新的成功模式至其他產業，耕耘許久的新產品線陸續開花結果，能穩定生產效率並貢獻整體營收成長；汽車產業吳江新創4S通路落實從「心」出發的核心價值，成功在吳江新創引進台灣企業之創新服務商業模式，在一○二年及一○三年連續兩年榮獲平望優秀企業家榮譽稱號，以此經營模式持續增加客戶滿意度提高銷售力與服務力，為營收帶來貢獻。民國一○四年全年合併營收為新台幣19億3,260萬元，較前一年18億6,389萬元增加3.69%；毛利率為18%，前一年為19%；稅後淨利為679萬元，較前一年稅後淨利3,036萬元下滑77.64%，每股盈餘為新台幣0.17元。本公司一零四年營收維持穩健成長，惟產品組合銷售之高毛利產品銷量下降與成本費用較一零三年增加因素，致本公司整體獲利較一零三年下降。本公司繼一零四年持續積極研發新產品及維持既有產品線發展，相信可為未來創造亮麗的經營成果。

  • 民國一○四年營運成果

民國一○四年整體景氣衰退氣氛低迷，不僅影響全球半導體市場呈現負成長，台灣身為半導體重鎮的表現更僅存微幅1.9%的成長。在中國汽車市場處於由成長期轉向成熟期階段，加上經濟、環境、能源壓力加劇以及產能過剩等多重因素之下，中國汽車市場進入「微增長時代」，而微增長將成為汽車階段性常態。根據汽車工業協會報導，一○四年汽車市場已經出現負增長，未來出現負增長的機率較一○四年高。

在雙產業消費力道轉弱的夾擊下，家登精密坦言，民國一○四年是相當具有挑戰的一年。但透過精準眼光提前佈局，一步一步從核心的載具產品中開展出新的屬於非資本性支出的耗材、零件市場，包含耗材類高階濾芯、厚膜晶圓、O-ring等產品，並延伸機台設備至代工零組件，全方位建立起更加完整的解決方案；吳江新創孫公司在民國一○四年持續善用總公司所擁有的低資金成本優勢，完善的銷售及激勵政策，並且同步調整整車銷售及售後維修服務執行方向，民國一○四年在雙產業奮鬥下，帶領集團繳出全年優於產業水準的好成績。

  • 半導體產業

半導體載具類產品方面，10奈米為半導體下一個技術競爭的節點，今年產業界普遍已確立將極紫外光（Extreme Ultraviolet，EUV ）微影技術導入10奈米製程，以突破10奈米的生產製程瓶頸，並有助半導體產業回歸到摩爾定律上發展。家登精密積極投入資源於EUV製程的協同開發，持續發展EUV光罩傳載技術，旗下獨步全球的極紫外光光罩傳送盒(EUV Pod) 將無縫接軌最先進的奈米製程，過去一年已成為全球主要的供應商。相信極紫外光微影技術的順利發展，對身為EUV研發聯盟一員的家登精密而言，無疑是一種無形的自我肯定與驕傲，也是我們對於全世界人類技術推進的小小貢獻。但是這個小小貢獻，相信會對我們長期支持的股東們帶來很大的收益。

同時著眼於半導體12吋晶圓廠的建置已達成熟，產能進入快速成長期，生產效能成為這塊市場中實為關鍵的競爭力，越能創造效能，越能傲視群雄。為此，家登精密旗下新式12吋晶圓載具－12吋前開式晶圓傳送盒視窗版(300mm FOUP with diffuser)，不僅有效降低超潔淨氣體耗用成本，更避免外界汙染滲入的生產風險。12吋前開式晶圓傳送盒視窗版具備一體成形的設計，獨特導風管結構更可創造氣體整流與均勻出氣的效果，大幅提升晶圓載具中微環境控制的效能，以業界最少的超潔淨氣體耗用量，達到同樣外部汙染源阻絕的目標，有效解決客戶製程上的問題。家登精密相信在客戶晶圓廠升級與興建的需求下，此一新版的12吋晶圓載具將會成為公司未來重要的成長動力之一。

在設備機台面，隨著半導體持續朝下一世代製程推進，高階製程中的關鍵材料及關鍵設備所面臨的技術創新壓力已急不可待。家登精密相信設備製造能力將成為最終決勝點，因此以半導體周邊設備為切入點，除維持現有機台出貨之外，新機種如EUV相關設備的研發專案也同步展開，為客戶的流程順暢與品質提出性能優異、服務快速與價格合理的設備機台。

同時為實現「協同創新Co-Creation」的經營策略， 民國一○五年五月起家登精密樹谷新廠將會如期完工啟用，我們會以此為基地積極進行上中下游的供應鏈整合佈局，來共同服務我們的關鍵客戶群。相信整合公司上下游策略夥伴專業與技術，運用供應鏈管理的能力，不僅能為所有我們珍視的客戶夥伴創造價值，更可活化台灣產業的發展動能。

  • 汽車4S產業

吳江新創於一○四年在吳江松陵區成立新展廳，使得吳江新創能同時服務平望區與松陵區的客戶，增加服務區塊擴展客源來滿足客戶就近服務需求，也如預期，實現所設定之服務增值目標；而在整車銷售中，增值業務-貸款業務滲透率的提升為整體營運收益增加動能。在汽車維修售後服務中，也承襲家登精密經營理念「用心服務，熱情成長」引入台灣特有小吃，讓每位客戶都能在等待車輛維修時，享受最高的服務品質，將台灣特色文化注入售後服務當中在客戶中獲得極大好評，一如過往持續為母公司之獲利創造佳績。

  • 展望未來

身為臺灣半導體產業重要供應商一員的家登精密，深刻感受到在此產業不進則退的道理，在技術要求越來越高深趨勢下，我們相信唯有健全的內部組織的管理能量才能因應這個技術升級的市場需求，為順利承接客戶的技術服務需求，持續引進研發替代役、精進儲備幹部制度，與大專院校共同發展產學合作以增進集團人才的有效儲備，同時不斷地提升公司形象以期吸引優秀人才加入公司提升整體人力品質。家登精密強調研發技術所需投入的人力、時間、策略佈局並非一朝一夕可到位，穩紮穩打逐步深化實力才能順利融合製造與資訊技術，發展出關鍵的創新能力。

吳江新創將持續維護松陵區與平望區的客戶，並且著重於計程車銷售的開發，期望為汽車銷售帶來新火花，而上海大眾開拓C級車市場，在新車提供的優惠較少下，對於營收提升將有所幫助，亦能搶攻不同等級的購車族群，增加銷收廣度。在售後服務部除了配合上海大眾的優惠活動外，也維持週週活動來吸引客戶進場率，期望在汽車產業微增長時代下，維持營運表現。

整體而言，民國一○五年家登精密將維持「深耕關鍵客戶」、「開拓新客戶」、「發展新市場」三大策略重點聚焦發展，同時，與重要策略夥伴的合作將更趨緊密，以創新服務進攻耗材市場，深耕客戶夥伴關係並積極進行上中下游供應鏈整合佈局；同時看好大中華地區晶圓廠新廠需求，家登精密將挾帶優勢成熟產品進攻，完整的晶圓載具。此外，今年度家登持續拓展半導體本業相關之代理事業，與策略夥伴共同推廣海外市場，提供客戶完整的Total Solution服務，期望在全球形成整合性價值鏈。在汽車事業上，將承襲家登「用心服務」與「客戶至上」的核心價值與經營理念，讓大中華區的售後服務具有台灣企業特有的溫馨味，搶攻廣大內需市場。

最後謹代表家登精密全體經營團隊與同仁，感謝各位股東及全體董事、監察人過去一年以來的大力支持，期盼新的一年裡各位股東能繼續給予管理層更多的支持及愛護， 我們將戮力以赴達成今年所訂定的成長目標及各位股東對公司之深切期許，在此獻上最誠摯的感謝及祝福。

敬祝 各位股東

身體健康

事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長 邱銘乾敬上

EUV黃光微影技術介紹

什麼是黃光微影技術 Litography  

隨著電子產品的功能越來越強，也迫使半導體產業線寬要越做越小到奈米級的寬度，晶片每單位面積裡可以塞進的電晶體數量越多功能越強，這其中微影技術所要求能達到的線寬成為能否達到做出奈米晶片的重要技術障礙。製造64百萬位元(64 Megabit)動態隨機存取記憶體(DRAM)的設計準則(Design Rules)最小線幅寬度約為0.35微米；256百萬位元約為0.25微米；10億位元(1 Gigabit)約為0.18微米；40億位元(4 Gigabit)約為0.15至0.13微米。

而黃光微影技術(Lithography)在半導體製程上是一項微縮化的關鍵技術，沒有了這個技術，半導體的摩爾定律將不復存在，這個技術簡單的說就是希望將設計好的晶片電子線路圖形，完整且精確地複製到晶圓上進而使用蝕刻、擴散等等技術將電晶體及線路精確的製造出來。半導體工廠首先需將設計好的圖形製作成光罩（photo mask），應用光學成像的原理，將電子線路圖形投影至已經均勻塗佈好光阻的晶圓上，光阻經由光線的照射產生光化學反應，就可以將圖形精確地複製在晶圓上，再來去除未反應的光阻，此時晶圓上就有了一個被保護的區塊與空曠區塊，接下來看是要蝕刻去除矽材料或者是擴散金屬離子使之成半導體狀態，或者濺鍍一層鋁或銅讓它成金屬通路等等於是就可以成為一個完整的IC晶片了。

EUV-波長13.5nm的極紫外線光

由曝光源發出的光，只有經過光罩上線路為透明區域的部分可以繼續通過透鏡，而將設計好的電路圖形呈像在晶圓表面上，讓它可以進行擴散、蝕刻等後續製程僅而產生出積體電路(IC)。半導體產業一般來說，單位面積裏IC的密度越高，它的運算速度會越快、用電量會更省，其每顆晶片平均成本也會變低，因此半導體廠商無不絞盡腦汁要將半導體的線寬縮小化，以便在晶圓上塞入更多電晶體讓成本更低，效率更高。然而，黃光微影技術所能製作的最小線寬與光源的波長成正比，因此，為了要得到更小的線寬，半導體黃光製程不得不改採波長更短的光源來做曝光。微影設備開發商為製作更為細小的線寬結構，在過去幾十年已從波長365nm的UV光進展到波長248nm及193nm的DUV光源，而波長13.5nm的極紫外線光源簡稱 EUV 則為下一階段唯一的應用光源，根據估計現行的ArF 193nm光源最大的物理極限是10nm的線寬，若是進展到7nm以下則非EUV極紫外線光源不可。

什麼是光罩傳送盒RSP(Reticle SMIF Pod)?

光罩傳送盒RSP(Reticle SMIF Pod)是依據隔離進出料標準機械介面技術(Standard Mechanical Interface)所設計開發出用來自動傳送光罩的一個密封容器，光罩傳送盒在半導體黃光製程中主要的功用是，透過工廠自動化搬運設備移動、保護、儲存光罩之用，當傳送移動RSP時，其上下蓋完全密合以保持POD內部高度潔淨，當光罩要使用時則將光罩傳送盒RSP放入黃光曝光機台(stepper)的Load Port上，打開POD底座下降至機台手臂可以取得的高度取出光罩到曝光機台內進行曝光作業，由於此時POD的上蓋仍然蓋住整個Load Port上不讓機台內的微環境跟外面互通，這使得光罩並不會與外界較髒的無塵室空氣接觸，因而晶圓廠可以大幅減少高潔淨度無塵室設置與營運費用。由此可知光罩傳送盒RSP是一項非常重要的黃光微影技術產品，它對光罩的保護、儲存與運輸發揮著重要的功用。

而SMIF Pod有分成RSP150及RSP200兩種開合介面系列，EUV Pod的界面就只有單一RSP 200的相容界面，三種TYPE相同的地方皆為是一個特殊的可上下自動打開的密封盒子狀載具，它是被設計用來保持光罩穩固及安全的放置在載具內部，而內部的環境潔淨度被精確的控制，光罩要使用時，經由機器全自動化的搬運傳載(AMHS)，讓它可以自由地在儲存貨架(Stocker)與黃光曝光機台(stepper)之間流暢的傳送與移動，而它本身裝有RFID感應器可以隨時讓工廠的MES系統追蹤與定位光罩是否在正確的機台 RUN正確的生產製程。

從1980年代起，有機隔離保護薄膜( Pellicle)一直是主要的光罩圖形免於受微塵(Particle)汙染具防護機制的產品，半導體業界將此有機保護薄膜稱之為光罩護膜(Pellicle)，這樣的薄膜保護設計可有效地將外來汙染粒子隔絕於成像平面之外，其原理像是眼睛戴上了安全護目鏡，即使灰塵遍佈在鏡片玻璃上也不至於干擾眼睛的觀看，試想想看如果在沙漠的沙塵暴中讓沙直接吹進眼睛中是不是會嚴重的干擾正常的觀看?

Pellicel也因此被大幅應用於436nm(G-line)、365nm(I-line)、248nm及193nm等波長的黃光微影製程技術上，而且已經發展出非常成熟的產業規模。但是對目前新一代發展中的EUV微影技術，並沒有找到適當的有機薄膜材料可避免如此低波長(13.5nm)的光源不會被材料物質吸收與隔絕掉，因為找不到可以不阻絕光源的透明材料，使得這個已經運用多年的防護技術不能再延續下去，現在的做法只得讓EUV光罩暴露在一般微環境中。但是有研究指出，若光罩不受Pellicle保護，在光罩的有效生命周期(Life Time)內將招致成千上萬顆的外來汙染粒子汙染光罩Pattern表面，這會使得生產的良率大幅度降低。

經歷EUV研究人員數十年來的研究發展，半導體業者普遍傾向採用一種含內、外盒雙層結構的光罩保護設計。該EUV POD光罩保護盒之內、外盒之設計目的在於將光罩放置於內保護盒內，而EUV光罩採Pattern Side向下的方向放置，利用內保護盒設計(Inner POD)取代有機保護薄膜之功能。因此，本質上該內保護盒即可視為一可移除式之硬式Pellicle，而該內保護盒設計除了在EUV黃光曝光機台工作時會在其真空腔體內打開取出作曝光製程之外，它全部的時間都與光罩一併放置在EUV POD內儲存以降低微塵帶來的困擾。而這個內保護盒(Inner POD)整體是跟一台造價高達1億美金的EUV微影步進機(EUV Scanner)內部光罩存取機構要相互匹配的結構與設計機制，所以它必須要符合通過全球EUV微影步進機唯一的製造商 ASML的認證，而現在全球通過認證的廠商只有兩家，家登精密是台灣唯一的一家。展望未來，每生產出一片EUV光罩就需要一個EUV POD來保護、運送、儲存，這是一個未來10奈米以下製程有著巨大貢獻的產品，因此相關技術的重要性是無可言喻的。

EUV技術的未來?

為加速發展EUV 微影技術，荷商ASML 於2012年7月甫邀請三大客戶–英特爾（Intel）、三星電子（Samsung Electronics）與台積電，共同投資入股ASML為能籌集足夠的EUV技術研發資金來持續發展；上述三家業者為了可以取得更先進的技術與設備以期能延續半導體產業的摩爾定律，同意以總計 38.5 億歐元買下ASML  23% 股份，此次投資的資金預計用於協助開發預定在2018年生產的量產版本，這一重大的投資額，將促使EUV微影設備的發展更快往更大的鏡頭、更高功率、克服更大的疊對(overlay)挑戰邁進，而且會一併相容於300mm和450mm晶圓，這使得半導體產業界有望更快克服摩爾定律下主要的微縮線寬的挑戰與瓶頸，而ASML公司也承諾，會以這三家為優先銷售對象，也就是說這四家結盟起來宣示發展EUV微影技術的決心與承諾，它只許成功不許失敗。

家登精密公司已有多年與t及i公司的合作經驗，公司是全球光罩傳送盒這個領域主要的供應商，尤其是在這兩家更是光罩類產品的獨家供應商。雙方在經驗及默契都已奠下良好的基礎，同時因家登公司也有參與兩家主要客戶主導之450mm產品發展聯盟，雖然在國際大廠強敵環繞之下，家登精密公司還是突破重圍，深獲國際大廠的信賴與支持，現已成為EUV POD的領導廠商。

成為一個有獨特風格、有獨特特色的”自己”

每個人生下來就是一個獨一無二的個體，你就是你，沒有人可以代替你，你不需要為了別人去成為他們希望的樣子，而不是自己想要成為的樣子。你在你這有限的一生中，會塑造起屬於自己的特色，或是說「個人特質」；這是你無法迴避的一條不歸路，不管你有意或是無意中，你都會為自己塑造出自己在別人眼中特別的樣子，不管到最後你喜不喜歡這個別人眼中的樣子。

這中間最麻煩的地方是，很多人不知道自己該成為什麼樣的自己，因為他從來沒去思考我有一天生命終了我會是如何看待自己過去以來成為的樣子。於是乎他努力成為父母期望的樣子，成為長官期望的樣子，成為配偶期待的樣子以及成為別人希望的樣子，最後就算真的達到了那個樣子，自己也不一定會覺得快樂覺得幸福。要讓自己這輩子快樂，最重要的是做自己，做自己想要成為的樣子，要像孔子所說過的，七十從心所欲，不逾矩。我就是我，我不是別人，別人也不是我，我對於成為現在的我，負全責，這是一個既漫長又艱辛的過程。但絕對不是只要我喜歡有什麼不可以那樣子的生活態度。這個”我”是自己如何安排自己一生如何展開一切的自省與覺察，透過自己的智慧在每一天的生活與淬鍊中慢慢開悟出屬於自己獨一無二的生活觀、價值觀、生命觀，有了自我察覺與自己的”悟心”生命就會開展出美麗的花朵。我就會成為一個獨一無二又有智慧的人。

人是群體的動物，一個只想到自己不在乎別人的人是自私自利的人，會被社會給淘汰的。一個願意為別人努力的人，會贏得別人的尊敬與感謝。父母對於孩子的愛是給予，老師對於學生的關懷，是師道之所在。所以我們會因此而感受到活出自己的快樂。所以讓自己這輩子覺得有意義，有自己的味道的方式就是盡自己一切的努力幫助別人，成為別人的需要。

當你建立個人特質後，你一定會遇到有人特意批評你所建立的個人特質。你要知道，有許多人們都喜歡從自己的觀點來衡量並評斷別人的個人特質。使自己活出自我、活出與衆不同是要付出努力的，這個努力就是你要有勇氣與有意識地隔絕別人的批評對你造成的干擾。這需要自己不斷修煉才有機會成功。因為也許這個干擾就是來自於你的雙親或者你的長官身上。你有時真的會迷惘了，到底自己堅持的目標對不對？自己有想清楚了嗎？不然為什麼別人認為不好？而這個拒絕別人的特質干擾，傾聽自己內心真心的呼喚就是自己人生最大的功課。

人們會批評你是因為你扮演的角色，不會是因為你是誰。這些批評與人身攻擊，有時候是因為出於他們的忌妒，你的成功或許讓身邊的人產生不安全感，因為他們沒辦法或不願意跟你一樣，花那麼多的時間去自我學習、反省、察覺，所以他希望藉由他的言語或一些行動讓你不再改變或者是停止行動，如此一來他們才會覺得你跟他們一樣。可是他們有他們想要過的人生，你要成為一個有你自己獨特特色的人，為何要因此而覺得不好啊，我們不是自我察覺要為自己而活嗎?何必把自己人生的遙控器交在別人手裡，讓自己隨著他的一言一行而隨之起舞，一下快樂一下悲傷呢?想通了這一點，不是就會讓自己遠離那些惡口的傷害嗎?

記住 自己是自己生命的唯一主宰者，成為一個快樂幸福的人吧。

如何面對企業經營「彈性」與「效率」的兩難。

企業經營最大的兩難是如何兼顧「彈性」與「效率」。這個兩難最容易展現的地方就是公司內的市場業務部門與營運製造部門之間的衝突。

以市場為導向的業務部門為了期待將對客戶的反應速度加到最大，通常就會增加許多破壞效率的額外作為，例如小訂單量，及時的交貨或訂單條件以外的服務。因為這個緣故他就必須有一個很好的後勤支援系統，但源自規模所產生的規模經濟效應就會被犧牲。造成彈性高成本也提高之結果。

而營運製造部門通常會被要求成本最低與效率極大化，通常他們很少或不須面對客戶的壓力，高階經營層對他們關注的焦點是成本與效率。營運製造部門會要求中央極權式的管理以期創造規模經濟來提升效率降低成本，但是如此一來就會弱化對於客戶服務的即時反應。這就是所謂的兩難。

要如何有效的處理這個企業的兩難問題，公司的管理團隊必須自問以下兩個問題:
1.我們主要客戶最欣賞我們家的產品或服務的哪一個特點?
2.我們應該如何部署配置我們珍貴的組織資源來滿足我們客戶他們的價值主張，而這個配置是足以為我們創造充分的經濟報酬?也就是說有沒有達成雙贏?

若是我們的客戶在意的是我們對他們服務的反應速度，而價格不是最優先選項，那我們在配置組織資源時就必須關注是否有足夠的市場反應力。有時候充分的配置資源以應付客戶的不時之需就很重要。

若是我們的客戶在意的是我們的價格，一致的品質水準或非常先進的科技產品。那此時組織成功的關鍵因素是效率與專業，這時標準化與中央集權式的管理才能勝任。因為標準化是必須經由中央統一的要求才能達到。

而有一些經理人會抱怨其他部門的人不願意協助，或者很難溝通的真正原因，其時就是源自於上述的兩難現象。當高階經理人認定的總目標不同，當然就無法形成一致的共識進而同心協力達成目標。所以設定一個清楚而明確的客戶價值主張來做為一個組織共同的目標與準則，這是要達成凝聚組織共識一項非常重要的工作。

中秋節感言

各位同仁大家好 :

首先先預祝大家中秋節快樂 ! 要記得即使沒有月亮可以賞月，也要高高興興地過節。

最近以來公司真的是處在創業以來的低潮期，這期間我們面臨了許許多多的困難與挑戰，有些同仁看到我們現在這個樣子急急忙忙的跳船離開了。我完全能理解並接受他們的選擇，畢竟每一個人都在不斷地為自己心中那個圓滿、幸福的桃花源尋尋覓覓。當這裡不能帶給他們安全感，選擇離開這是人之常情，也非常的正常。就像公司會將考績連續兩年都是丁的人開除一樣，同仁們選擇開除公司這是公司沒有經營好必須接受的事實，但不是說公司是喜歡這樣子的狀況的。

我昨天一大早五點起床趕飛機去韓國的三星，為了是要爭取SAMSUNG公司今年最後一次的EUV POD的訂單。在趕去的路上跟公司的同仁在車上聊了起來，同仁告訴我他是第一次來韓國的三星。他跟我提起了以前他在園區工作，就算工作許多年也都只是在一個地方做同樣的事，從來不知道外面的世界會是怎樣。來家登以後他覺得他的世界頓時變的大了起來了，他有機會走出去看世界，他也跟我說有同仁跟他提起有誰有這樣的機會可以進去Intel 、SAMSUNG 、tsmc GF等等這些世界級的大企業的工廠裡一瞧究竟? 然後他所研發的產品將會在那裏使用，他覺得這是一件很棒很棒的事，這件很棒的事是他來家登公司以後才能發生的。他很高興地說著，但我卻在那當下潑了他一盆水，我說我希望以後你要記住現在你說過的話，莫忘現在當下的初衷。什麼初衷?就是我們是非常與眾不同的公司，雖然公司不大但是卻勇敢走出去闖蕩全世界，有追尋成為世界第一的夢想，雖然我們現在公司還小卻不會被任何困難與險阻所阻卻不止，因為我們是一群勇敢的台灣孩子。

我一直認為韓國人真的以三星為榮，因為三星等幾家大公司讓全世界的人都重新定義大韓民族。但是我們台灣這個曾經是亞洲四小龍之首的國家，搞了二十年，薪資不進反退，現在成了四小龍之末。這是什麼原因?就是我們台灣人的眼界與企圖心真的太小，每個人都是小鼻子小眼睛，今天出門覺得公司好厲害，明天回到公司內部就忘記了如何讓小小的自己發揮關鍵性的力量，讓自己所研發出來的東西可以讓這些外國人重新認識我們台灣人，最後就像宏達電的案例一樣要用跳槽來否定自己過去的初衷與努力。他兩個年紀輕輕的年輕人想到的是自己的利益，我卻在想我們失去了一個讓全世界的人認識台灣的機會。財富真的那麼重要嗎? 如今這個狀況發生他們又真的能拿到財富嗎?我希望家登人要有改變世界的勇氣與決心，我們雖小，但是要有追求世界第一的企圖心卻不能沒有。我們是年輕人該有勇氣改變這一切。生命不是該要選擇的是如何讓自己無怨無悔嗎?還是眼中只有金錢、權力與地位?

我提起了當你們在外面面對了客戶的要求，回到公司內部遇到那些小鼻子的同仁不願用他的真心服務你，也間接等於不服務我們的客戶、不幫助公司成功時，我希望你們要發揮影響力告訴他你在客戶端看到的模樣、想法。讓大家可以同心協力服務好我們的客戶。把這些說服當成是你的工作之一，說服不成不惜得罪他也要完成對客戶的承諾。這才是我期望看到的最佳員工行為。不然，當你到外面看到、聽到客戶的需求。當你回到公司的時候發現有一群不了解狀況的人不願意幫你、幫助客戶，久而久之你會興起不如歸去的念頭。這時候你的興奮之情就會消失不見了，也許在不久的將來你也會選擇棄船離開一條路。然後就像我今天見到客戶時，客戶問了我一句讓我非常尷尬的問題，「這次又換了新人來接手喔」。我當時真的無言以對。

我想問問各位，公司在你們選擇離開後依然堅持找人接手，繼續完成這樣子的產品時，雖然客戶會抱怨我們花了太長的時間研發，但卻還是願意繼續支持我們，這個奇怪的現象–「滿足客戶的需要帶給內部很大的工作壓力」正是我們今天公司策略實施上的重點。而這個現象真正的原因，邱先生到現在還是不斷地在思考，想要找出有沒有什麼解決之道，因為解決了它代表著是無限的成長機會。所以過去公司導入了許多系統，找了許多的外部顧問來協助解決問題，也找了一些外面專業的人才進來，甚至為了想要改變公司文化，不惜換掉一些資深的經理人員，但是為什麼這麼奇怪，問題還是一直發生?原因就在於家登公司在客戶心中的形象已經不再是過去的小公司了，當客戶對我們期望的增加速度大於我們改變、成長的速度，那當然各位還是會持續感受到壓力，但是今天的家登精密的規模與市場地位跟過去三年前相比，絕對不能同日而語。所以可以證明公司設定的策略方向是正確的，這個正確的策略目標不會因為找不到適當的人才而停止，就像我會親自過去跟客戶服務一樣，我會去找到適當的人才來做好對他們的服務。而今天寫了這麼長的信給各位的理由也是在此。

我一直在想，就是如果大家願意一起為做出一個值得自己一生驕傲的產品而齊心努力，希望全世界的半導體界對於台灣除了兩家tsmc、UMC以外還能再有一家世界級的企業，大家一起為這個目標而努力難道不好嗎?還是大家只想要在公司裡小家子氣的內鬥嗎?各位寶貴的生命有需要這樣子的浪費嗎?

不過不管各位是否認同或者相信，邱先生要讓這家公司成為世界級的企業的決心是不會輕易改變的。我不斷地苦口婆心告誡大家，就是希望大家要有一顆「素直的心」，合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練，這是一句在軍中的老話，重點不是要你接受不合理，而是要有意願地接受違背你當下主觀念頭的公司要求。比如說因為為了服務客戶我們會希望你全力以赴就算要超時加班你也會願意。

為什麼是樹林廠為公司賺錢，虧損是台南廠，公司的董事會卻要求關掉樹林廠移生產線到台南?為什麼公司一定要給你許多福利，而你對於服務好客戶這件事卻漠不關心?我們有太多的不合理的想法，都是希望別人給你什麼，而不是我有沒有理解並支持公司的使命、願景、價值觀等等，讓自己成為公司策略成功的一份子而不是只是來領一份薪水。我常常說過公司是一個整體，一個部份不好就足以致命，如何區分台南廠、樹林廠?只有一個名字叫家登精密。大家來這裡都只有一個目的，就是如何協助公司成功，而不是區分你是屬於哪個部門別，大家都是命運共同體我們共同的榮耀叫家登。

家登是一家非常特別且與眾不同不同的公司，我們非常年輕平均年紀才約33歲，許多人的生命第一次都是在這裡發生與遇見。例如第一次爬台灣的高山，第一次泳渡日月潭，第一次騎腳踏車，第一次去國家歌劇院聽歌，第一去看包場的電影這些種種的美好記憶都是在家登公司裡這個組織裡發生，因為你們的參與我們才會有著這麼許多的回憶，就連我跟林先生兩人都是尊重與感恩這麼多美好，是因為我們在這裡。許多人為了一些些的不愉快，為了一些些的壓力，就輕易的放棄。這不是非常的愚蠢嗎？所以我為什麼會跟這位同仁說要勿忘初衷啊! 選擇你所愛的，愛你所選擇的。

也許你現在的上司並不盡如你所期望的作為，也許現在有許多的制度並非完善，但就各位呆在這裡的經驗來說這會是恆久不變的嗎？這是因為公司會不斷長大，主管會漸漸成熟。要去換個角度想如果制度不完善，你們不是才會有發揮的舞台與價值嗎?抱怨是解決不了問題的，只有接受了，試圖找出解決問題的方式才是唯一能解決問題的方法，抱怨只會讓自己產生無力感，這個會打擊到自己的自信心與讓心理累積很大的負面能量，普通的人們會容易喪失自信心的，但是成功者都會盡力讓自己快速遠離挫折感，盡量讓自己有快樂的感受，時時將挫折轉換成督促自己成長的力量，這是一個成功者自我鍛鍊的方式。所以我才會一直強調希望你們要對自己生命用心、要擁抱熱情，追求自我成長，因為我相信一但大家有了這樣的特質，公司自然而然就會不斷的前進與成長。

明天是一年一度的中秋節了，先在這裡祝福大家中秋節快樂 ! 我最親愛的家登人，有你們的陪伴真好，尤其是現在這個特殊時點還在公司裡的夥伴們，謝謝你們的真心!

董事長
邱銘乾 敬上於2013/9/18

銘乾寫的個案9–談標準成本的帶來的管理誤差

我到底該不該接這一張訂單呢?充氣底座CNC加工個案

角色介紹
1. 小邱是家登精密工業股份有限公司的董事長。
2. 小鄒是世界知名晶圓代工大廠F公司12廠製造部工程師。
3. ANDY是家登公司的業務，Larry是業務部門的主管。
4. 鄭廠長、邱廠長是家登公司的前後任廠長(製造處經理)。
5. 陳副理是家登公司製造處的副理。
6. 小王、阿信、阿文分別是家登公司模具加工課工程師。

故事的緣起

2009年，F公司12廠(以下簡稱F12)希望將他們現有舊式的STOCKER(光罩儲存櫃)改良成充氣式底座，由F12的製造部工程師小鄒主導這個改良計畫。為了成本的考量，F12將這些STOCKER的各部分拆開來給不同廠商製作，包括手臂、電控、充氣底座盤面等部分，最後再由F12來整合。由於F12全廠的SMIF　POD(光罩傳送盒)全都是向家登精密公司購買的，數量超過將近6000顆全部總價值將近快一億元，基於已經採購了為數眾多的光罩傳送盒關係，再加上家登精密擁有一個重要的新型專利即充氣式底座的充氣孔位置專利，它主要的保護範圍是充氣底座與POD的配合尺寸，也就是說若是F公司要找其他家公司來做充氣底盤的話，它是有可能侵權的。故小鄒其實內心原本就屬意將STOCKER的充氣盤面交給家登精密公司來做，因為以過去家登精密在還沒有承接這個案子之前就已經彼此配合了許許多多案子，兩者之間已經有了很好的默契。尤其是在這個案子之前的光罩保存櫃，家登精密就已經出貨了40~50組。

但是。雖然有前述幾項因素，基於F公司的採購政策，小鄒必須要有兩家公司的報價才能編列採購預算給他的主管批准。故同時他也找了家登精密公司的競爭對手SE科技來報價。因為唯有如此才能符合公司的採購流程。家登精密公司的競爭對手SE科技是一家位於南部的廠商，他成立的背景是當初政府基於兩兆雙星計畫，看好12吋晶圓廠的產業未來成長性與基於扶持台灣半導體產業本土供應商的策略性考量，由工研院機械所技術轉移出來的廠商。由於SE科技專注於設計、組裝及行銷所以長久以來它已經擁有一個很好的外部供應鍊體系，所有的金屬零件加工都有外面專屬的加工廠製造加工，雙方配合默契也非常好。這一點非常不同於家登精密許多的零件加工都是廠內自製這種模式。

兩家公司的削價競爭遊戲

家登精密公司的業務人員Andy收到了F公司小鄒的需求後，依據公司的流程，轉請公司裡的研發單位成立了一個新的研發專案來執行設計、打樣的工作，由於是初始樣品設計階段，工程師一般而言都會將設計的重點放在精度是否符合、功能是否能達成客戶的需求，而在此一階段由於有很大的機會會設計變更，公司內的工程單位是不會在此時介入後續的大量生產的前置工程規劃。因此工程師會用一個CNC加工機台裡面使用虎鉗只夾一片來做原始的樣品加工。機台加工出來的樣品經過公司內的許多測試通過後再經過客戶認定實驗數據沒有問題才能跟客戶報價。

此時工程師會根據工廠提供的資訊來作成本的試算，資料有加工樣品時得出來的生產週期資訊，包括生產一片要多少時間、每一片的材料成本，每一片後續外包加工的工段成本，其他外面採購的零件成本資訊，給外面外包商製作的外部框架，公司內部的組裝工段分鐘數等等，由於家登精密公司採用的是標準成本制，費用成本的分攤率是採用單一指標每分鐘數跟據公司現在的總製造費用去做分攤，以實際的生產時間換算成幾分鐘，得出的上半年的平均每分鐘的費用率約是＄25元/min。經由這些資料的總匯整，工程師粗估算出該產品一片的成本約略是12,000元/每片詳如附件一。

而傳統家登精密業務員的報價是利用成本加上利潤而計算出來的，Andy他以12,000*1.5得出18,000於是開出了18,000元/每片這個價錢給小鄒。由於F公司是為了節省改裝總費用的緣故才將整個儲存光罩的儲存櫃的改裝工程分包出給三家廠商，家登只是負責其中底盤跟框架的加工及安裝這一部分的工作，而整個光罩儲存櫃有將近2500個的盤面需要改裝，以這近兩萬的高價乘上2500個約等於將近四千五百萬元的高價，這對F12的小鄒而言覺得太貴了，小鄒為了瞭解這個價錢是否合理於是直接將家登精密所提供的底座盤面設計尺寸圖提供給SE科技公司並請其依照設計圖面報價。幾天之後SE科技第一次報出了17,000元/片的價格，小鄒得到報價以後就以SE科技的報價要求Andy降價，Andy知道後，決定也降價到16,000元/片，小鄒接道Andy的報價以後，再去向SE科技砍價，而他也願意降到15,000元/片，就這樣雙方一來一往不斷的降低價錢直到SE科技報出了12,000元/片這樣子的一個數字，SE科技的這個價錢已經到了Andy所認知的成本底線，向他的主管Larry求救，Larry在審視這個與小鄒議價的往來文件，他認定SE科技是鐵了心要接這張生意，他也認為小鄒只是要我們陪公子練劍而已，根本不願意給我們這張訂單。他又再次和RD那邊確認過一片底盤成本數字的正確性，而且也詢問研發單位主管看是否成本還有縮減的可能，他得到一個一樣是12,000元/片這個答案後，他斷然下令不要接這個賺不了錢的單子，Andy只好回復小鄒家登精密公司放棄這張訂單的機會了。

一通電話讓小邱陷入接，還是不接？的抉擇中

被Andy拒絕後的小鄒非常鬱悶，他原本就決定想要把這個訂單給家登精密公司，因為若POD和STOCKER充氣底座讓兩家不同廠商來製作，他擔心日後兩個產品配合上出現問題時，則可能出現雙方踢皮球的窘況，這對F公司非常不利。他試圖請Andy接受用11900元/片這個價錢來接下這個訂單，但是Andy委婉的說明他老闆Larry不同意這個價錢，因為這已經是我們的成本價了，既然無法從Larry那邊得到同意。於是小鄒直接打電話給小邱，他對小邱說：「如果家登精密公司真的不肯接下這個訂單，那麼除了這次的STOCKER充氣底座之外，接下來的POD產品也會一併找SE科技來做。因為過去以來一直認定家登精密會以客為尊，提供客戶滿意的服務，但這次我卻發現其實你們不願意幫忙客戶解決客戶在意的問題。這個案子我非常擔心的是兩項產品的搭配組合品質問題，家登公司若是這樣子只願意做高毛利的產品卻不願意以成本價錢來幫忙客戶，他會去評估SE科技的POD產品」。

聽到小鄒的來電，這讓小邱擔心起公司長期以來在客戶端所建立起的形象會被破壞掉，如果這次真的沒有處理好與小鄒的關係，家登精密公司可能會同時失去POD的訂單，甚至危及和F公司的長期合作關係。小邱因為擔心日後衍伸的種種問題，所以他一直安撫小鄒的情緒，同時也一直強調Larry是基於維護公司的利益下才會拒絕他的要求，不是不願意服務客戶，而公司的成本真的有那麼高如果真的接下來公司會沒有利潤的。而小鄒也表明他願意讓步一些條件來交換此次交易，他告訴小邱此次這個專案因為牽涉的改裝金額太大，所以是廠長直接關心的案子，他承受很大的降低成本的壓力，但是他也是非常擔心未來三家廠商整合的問題會讓他很頭痛。他知道了家登公司真的已經是以成本價來接這張訂單，他答應若是小邱願意幫他這個忙，他答應未來F12會多編一點預算來買家登精密的POD做為回報的。所以最終小邱便答應以低於SE科技報價100元的的11,900元/片接單，雖然這價錢連算出來的成本數字都還不到，是鐵定虧錢的生意，但是小邱還是咬著牙接了。

玩表面遊戲的 COST DOWN 行動劇

既然外部的市場價錢已經被決定了，而在這樣子的情況下已經答應接單了，公司還是要為達到營利的目標而努力，小邱決定從降低內部的成本下手。他首先找來Andy要求他提出當初報價所依據的相關單位提出的成本分析表。小邱看到這張成本分析表，其中有一項欄位高達八千元之多，小邱仔細一看原來這個欄位主要是CNC的加工成本，小邱很納悶為何會這麼的高？所以他要Andy去問當初提供資料的工程師，請他提供出加工一片需要多少工時。很快地小邱得到回報說一片需要5.3個小時的加工時數，而公司內計算的標準成本為每分鐘是25元，5.3*60=318分鐘，318*25=7950元。也就是光加工費用就要近八千元，再加上原料等等其他成本，所以才會得出一個總成本高達12,000元/片的數字出來。小邱本身就是CNC加工出身的，他一比對設計圖面，馬上看出逾5個小時的工時並不合理。

於是他在該月的主管經營管理會議上要求鄭廠長去了解為什麼一個充氣底盤的總成本要高達12,000元/片，尤其其中有一項加工時間要5.3小時這麼的久，他有看到設計圖以小邱他過去十幾年的加工經驗，他認為這個加工時間並不合理，他要鄭廠長去看看是否那個地方不合理，需要去改善以降低整個總成本來達成這個專案獲利的總目標。

收到命令的鄭廠長十分苦惱，他看看由研發部門所提供的成本分析表，看來看去都看不出什麼名堂，尤其是老闆點到的最大加工時間所產生的成本那一欄，他怎麼去精算數字都沒錯。也由於他並非CNC加工出身，所以並不明白在這個產線上所謂標準工時應該要降低到多少才算合理，於是他交代了製造部的陳副理，他告訴陳副理說老闆有交辦一個任務，他要我們看看這個成本分析表有沒有什麼可以改善的地方，尤其是老闆認為這一欄八千元的加工時間它的計算可能有問題請你去查一查確認一下這些數字有沒有問題？雖然陳副理是模具設計加工出身，但他對CNC程式設計也不瞭解，便又將此一任務交派給模具加工課課長小馬，而陳副理就專心的去分析成本分析表上的其它欄位是否正確，例如到底SAP上的原料單位成本有沒有鍵錯，採購的零件是否有誤，甚至他也去找採購請他們跟廠商議價來降低總成本等等這些工作。經過這樣子的檢查與改善工作，其中他有發現一些小錯誤但是對於大幅降低總成本而言卻幫助有限。

加工課長小馬在接到上級主管的任務以後，他跑去找現場主要負責生產的一位小王工程師，要他提出說明為何一片的加工時間要5.3hr那麼的久，工廠裡負責CNC加工的程式人員總共有三位，這三位工程師分別是小王、阿信和阿達，三位平常時的工作分配都會將工作輪流指派給某一位來作主要擔當，而這次充氣盤面的主要擔當者是小王，小王回報說：「以現有7台機台、三位人力和加工方式，每日加工24hr，所以最大產能是一天約40件，所以每件的加工小時約4.2hr，已經不是分析表上的5.3hr了，我們有進步了1.1hr。加工成本降低了20%」這個報告一步一步被上呈到鄭廠長手邊，他便依據這個數字，在下次的經營管理會議上回報會議交辦事項：「報告老闆，經過我們的努力以後，成功的降低約20%的成本，平均每件降低成本將近1800元，其中最大的改善是加工時間的改善，從每片5.3hr降低到4.2hr，以最大產能計算是一天可以生產40件底盤。所以現在一片的加工成本已經降為6300元/片。」

小邱聽完鄭廠長的報告以後，他看到一個不是鄭廠長所報告的觀點，也就是說鄭廠長認為改善了成本20%這就是一個很棒的改善，他並沒有去深刻的理解到底這20%是從何而來，合理不合理？小邱更關注於一個地方，他看到只是降低了1.1hr的工時就會大幅度的降低總成本，所以徹底關注於CNC底盤加工時間的改善必定會有助於提升此一案件的獲利率，而以他過去的經驗來估算，就算是4.2hr/片都還是太長，他不認為單日產量會這麼低。於是乎在鄭廠長喜孜孜的報告完畢以後，小邱再次跟鄭廠長要求再去求證一下為什麼要4.2hr/片，他不認為這個改善已經是極限了應該還是有許多的改善空間，請他再跟小邱報告。於是乎又跟上次一樣鄭廠長去要求陳副理提出改善方案，陳副理去要求加工課長小馬提出改善方法，加工課長小馬去要求CNC加工的程式人員小王看是否可以改善。而小王就回答這已經是極限了，一天40個的產能真的是極限。報告就這樣又一層一層的回覆到小邱手裡，「無法改善」就是報告的結論。

對於這樣子的結論小邱還是不相信，於是乎小邱問鄭廠長到底這個4.2hr/片的整個加工時間的組成為何？不懂CNC加工流程的鄭廠長又怎能回答的出，他支吾其詞，說是陳副理算出來的，被小邱叫進辦公室的陳副理也是一樣無法解釋，最後又把給出數據的資深工程師小王叫來詢問。小王向小邱報告：只有兩台高速加工機可以製作精密加工的部份，但高速加工機同時要做模具又要做CNC加工，所以有時候排程會有一些衝突，若是真的要全部的機台都只做底盤，就會犧牲了原本加工模具的排程，真的一天40個的產能是極限沒有辦法再提升了。這樣的回答讓小邱很不滿意，於是為了瞭解真正的每片合理的加工時間，小邱於當晚公司例行的Bill有約教育訓練結束以後約21:00，就去了工廠一趟看看到底出了什麼問題？

產能被要求提升至100片/天

由於小邱事前有請秘書通知工廠說請相關人員晚上等他一下他會在21:00上完課以後會去了解CNC底盤加工的過程。但是秘書只通知加工課長小馬請他們預先準備相關資料。小邱到了工廠現場時並沒有看到鄭廠長及陳副理，只見到了加工課長小馬及加工課的三位工程師在工廠等他。看到小邱親臨工廠視察的小王三人他們看來有些驚慌。小邱立刻走了一趟產線，一趟下來他馬上明白問題發生的主要原因出在哪裡了，原來是沒有使用治具來大量生產！工程師們仍舊比照打樣的模式使用虎鉗夾著一片片來加工。小邱當場立即詢問小王等三位工程師為什麼不要用治具來生產？小王回答說因為急著生產，所以沒有時間去製作治具，小王過去有許多加工大量零件的經驗，絕對知道一定要做治具，也一定明白治具的使用對於大量生產的必要性，，只是因為工廠說很急很急所以才沒有去做，這個背後的主要原因是多一事不如少一事的心態，而主管亦沒有實務上的經驗，又不去現場了解是哪些步驟環節出了問題，所以當高階主管要求改善製作速度後，下屬就以這個已經是生產極限來回應，而主管不去現場了解細節又習慣以屬下的報告來層層上報給他的老闆，當小邱出現在工廠的那一刻時，三位工程師其實心理已經知道黑鍋即將被掀開了。只是小邱很納悶的是為什麼是他來先開這個黑鍋而不是廠長這個角色？

小邱沉下氣來當晚跟他們幾個工程師逐一檢討成本高居不下的問題，第一，因為嫌麻煩而沒用治具來生產；第二，程式：程式設計的路徑有很多的空走的無效加工時間，例如設定的下刀的預留高度太高使得下刀時間相對遲緩，當他詢問小王為何會提刀這麼高，小王回答說：沒差這個提刀1.5mm的設定因為只差不到1秒鐘。小邱回答小王說：每刀雖然只有1秒的差距，但是每片底盤如果總共要提刀下刀500次，光改這個參數每一片就差500秒，請問一天40片就差了多少？第三，治具可以容納的最大片數：小王報告說現行機台的最大加工總行程寬度去計算底盤的尺寸算出來的最大值是一次只能放置兩片而已，但是小邱一問小王設計出來的治具尺寸配合機台尺寸還有配合的加工刀具等等參數，他告訴小王一次應該可以放到六片才對；第四，治具使用的材料選擇：以前小王習慣加工用的治具材料使用鋁合金，小邱要求要使用鐵合金較為堅固，但小王表示鋁合金比較便宜，若使用鐵合金它的總成本較高…，但小邱反問為什麼算出來的成本比較高，當小王將算式秀給小邱，小邱指出了問題點，鋁合金較輕，但是剛性較差，所以整體厚度要加高，但是若換成鐵材，鐵的鋼性強度比鋁合金好，所以厚度只需要原本鋁合金的三分之一，換算成重量時其重量會大幅削減，故算出來的成本自然大幅度降低。小邱就這樣，花了幾小時的時間直到將近午夜，他一面幫工程師指導許多的細項工作，也順便替工程師們作機會教育訓練，讓他們理解降低成本的幾種方法，臨了要回家之前還交代他們幾個人隔日趕快著手進行改善。第二天小邱又出差飛出國去了。

過了一星期小邱回國以後，很關心整個改善專案進行的狀況，又去了工廠一趟視察改善進度，他很驚訝的發現小王他們還是用原來的方法加工，並沒有用治具來生產。小邱在機器的現場很生氣的詢問剛好在現場的阿信，為什麼我交代的工作完全沒有去執行？阿信於是把他的主管小馬叫過來，小馬的回答竟是：「因為我的主管並沒有跟我們要求要做治具來加工啊！」小馬口中的主管大概就是指陳副理、鄭廠長吧。小邱聽了更生氣，他問小馬：「那天晚上我交辦的事情你們後來有沒有跟你們的廠長、副理報告？」小馬回答說：「沒有跟他們直接一五一十說的很詳細，不過他們知道那天晚上老闆你有來工廠現場。」小邱再問：「那我不是你間接幾層的直屬主管？所以在家登只有你的陳副理才有資格要求你做事?其他人都不行?那你為什麼不跟你的廠長、副理說明清楚我的要求?所以在你的認知裏事情有沒有做出符合公司利益跟長官期望是不重要的，反正只要你的直屬長官沒有下命令，公司裡的任何人都沒有權力要求各位去做你應付的責任-交出高品質的結果?這包括董事長在內?」。

小邱後來找鄭廠長和陳副理來詢問他們知不知道要求他們改善底盤加工之事，他們倆低頭不語，過了幾天鄭廠長自請離職，而陳副理被轉調到非管理職位，而來工廠新接任廠長是邱廠長，小邱再次重申此一CPS產品降低成本最有效的部份就是改善CNC底盤加工，要邱廠長盡速領導改善。

新上任的邱廠長收到命令後，很快地便根據指示擬出實際改善方案：1.要用治具；2.將生產程式最佳化；3.要用高效率的一體成型刀具來加工；4.改善生產動線。邱廠長估計，若這四個改善步驟皆完成，產量則可以提升至每天80片，並要求工程師立刻照辦。

執行力

交待完事項後的隔天，邱廠長和小邱因公赴大陸出差幾天，臨走前邱廠長又囑咐了資深工程師小王，要他趕快把事情做好，同時也知會生管要準備好材料、好好協助工程師執行改善作業。兩人出國的時間是周四，雖然人在大陸，還是心繫治具製作的進度，所以還等不及回國，邱廠長週一一大早就又撥了通電話回國詢問生管這幾天工作的情形，也問了有沒有加班趕工，卻得到小王他們週五準時下班，週六、週日也都沒有來加班的回報。邱廠長聽到這裡時已經有些不悅，認為這三個工程師根本沒有把這個工作放在心上，又再找小王來進一步詢問工作進度，小王漫不經心地說：「周五已經寫好採購單了，還在等採購議價當中。不是我們不趕快做治具是採購部門動作太慢所致」小王報告目前的進度就是在「等待」，並還沒有開始真正動手做。這樣的工作進度與態度讓邱廠長火冒三丈，立刻向小邱報告此事，邱廠長決定要這三個工程師「限期改善」，要他們將產能標準提高到一天100片，若沒有達成這個目標，他們三個會被全部開除。這讓小王等三人非常恐慌。

雖然按照邱廠長的初步估算，一天80片可能是極限，但為了激發出他們的改善的動力，與給他們一些壓力，訂出一天100片的高目標，而這中間的20片差距就要他們自己去想辦法調整排程、增加產能。邱廠長給了工程師們兩週的時間，在這段期間內不用從事生產，只要專心製作治具、準備刀具、改善程式，無所不用其極地追求產能的增加，而兩週後將安排考試，同時要生管協助這兩週的準備工作。

生管過了沒多久寫信反應給邱廠長，說這三個工程師希望可以將100片的團體標準細分為到個人，說：「如果有人可以做到一天34片，是不是就可以留下而不用被開除？」但立刻遭到拒絕，邱廠長認為這是團隊工作，豈能分開完成，心想，若答應將績效標準以個人來計算，那麼達不到的人可能會找各種理由來塘塞，而且可能還會為了搶資源、搶機台而發生爭執，所以仍下令維持三人通力合作完成一天100片這個目標，當然也知道這並不容易達成，故邱廠長便要求生管私下暗中幫助三人。又為了避免若他們沒有達到標準而遭開除時公司仍有備案，也同時向外面CNC加工廠商的詢價，以確保三人被開除後給F公司的貨不會開天窗，因為在邱廠長內心裡其實也認為一天100片恐怕是個難以達成的數目。

更好的效率被激發出現

很快的兩個禮拜過後，考試日子到了，經過治具的使用和各種生產方式的改善，三人當天竟然產出105片，比標準100片還要多5片，邱廠長也在經營管理會議上向小邱報告這個好消息，小邱聽了也頗為驚訝。之後，就按照這個標準下去量產，產能從原先的一天40片提升到一天超過100片，而之後又再補進一個工程師協助生產，產能更提升至一天120片，是原先的三倍之多。

就這樣，一個被錯誤的內部標準成本資訊誤導的新產品成本分析表，加上沒有有效的管理者執行細部控制所導致高的生產成本。兩個錯誤相加，一個在幾年內累積出將近上億的好訂單就差一點飛走了。不知道是不是因為外部的市場環境需要，還是小邱八字太重在莫名其妙中又回到家登精密手裡。而且因為小邱對細節的堅持，它最後變成一個毛利率超高的金牛產品。小邱真的不知道是該感謝公司裏這些這麼只會玩遊戲規則不在乎有沒有交出符合公司期望結果的經理人呢？還是感謝上帝對他的眷顧？

【個案問題與討論】
1. 個案中小邱和業務Larry的接單與不接單的考量為何？身為業務該如何正確的執行公司總目標？
2. 在小邱要求提出產能報告時，鄭廠長、陳副理處理的方法為何，屬下又是如何回應？而後來小邱再三的交代要改善流程、提升產能，鄭廠長、陳副理、小王等三位工程師仍遲遲不做的原因為何？請分述。
3. 為何邱廠長堅持要三人一起達到產能一天100個的目標？KPI應該屬於團隊還是個人？

跟老闆說話必備十二項技巧要點

跟老闆說話 必備12技巧要點

        你是否感覺工作壓力太大?或是覺得沒有受到賞識？老闆是否總是對你要求太多、稱讚太少，並且無視你的工作量是否太多？你的同事是否總是一直在老闆耳邊打小報告中傷你？你想辯解卻不知道該如何開始?你是否有話想跟老闆說，但卻害怕冒犯他？

雖然以上的情境像是完全不同，但它們卻有一個共同點是：你得學會鼓起勇氣跟老闆說出你的想法或感受，以釐清誤會、建立關係及確保老闆、同事了解你的需求，並且你要習慣面臨尷尬處境的狀況，因為完成目標交出成果是確保職涯能持續成功的關鍵，如果跟老闆溝通的技巧是完成工作的必須技能，那我們就必須對此駕輕就熟。

跟老闆討論棘手問題不只需要技巧、策略和誠摯的心，勇氣也不可或缺。有能力讓老闆理解困擾你的問題，並提供你支援，對你在工作和生活上獲得成功十分重要。

以下１2個要點希望有助你面對老闆談問題：

  1.      節制自我主觀意識，並想清楚你的溝通想要達成的目標

一個人擁有健康的自我主觀意識並沒有錯，但強烈自我意識可能讓你在表達意見後，無法為自己和他人帶來正面結果；溝通是需要雙方的交流，沒有人會輕易接受別人帶有強烈主觀意識的溝通，尤其是你的老闆，發表意見和對人說教是兩回事，如果你的溝通帶給老闆的感受是一定要老闆接受，那這樣的溝通只會帶來反效果。請你一定要記住，在你鼓起勇氣跟老闆發表意見前，請釐清你的最終想要達成的目標，核心目的是什麼?是否藉由此次的溝通可以帶來給你期望的效用?而不是硬要老闆答應你什麼事，大部分的人對於表達強烈自我意識的說法是不會有耐心聽的，一個理性的論述才會讓人接受。

2.     在組織裏要委婉的說真話，不要害怕衝突而不說

行為專家舒茲（William Schutz）曾說，如果商場上的人能說實話，他們80%到90%的問題將煙消雲散。你應該委婉的說出你相信需要提出的意見，即使知道別人可能不愛聽，為了組織的利益，你還是要直言不諱，因為背後的信仰是為了組織而非個人，如果你明明看到了組織的危險卻因為害怕衝突而不願意說出，這不是一個員工該有的態度。老闆承擔最終經營的成敗責任，沒有任何老闆會對危機視而不見，因為一旦組織受到損失，損失最大的還是老闆。所以當你的老闆知道你的真話是基於為組織總體利益而說，久而久之他會對於你的建言欣然接受。魏徵之所以會受唐太宗信任，不是他自始自終都是李世民的班底，而是魏徵會為了組織的利益而建言。當一個員工不願意對組織發出他看到的問題警訊時，這時他已經喪失對於組織的認同，當他帶著對組織的偏見卻期望老闆要去關注自己的意見，這樣的雙方溝通互信基礎就會蕩然無存，形成組織溝通惡性循環。

3.     注意溝通時的情緒與說話的語調

如果你要提出的議題是有一些敏感時，你就要越是小心溝通時的情緒與說話的語調，通常越是牽涉敏感的議題，討論時情緒愈容易不小心就升高。如果你提出的議題可能點燃雙方情緒，你就得格外小心處理。人們在溝通時接受訊息的方式不全是內容，情緒與語調所佔的比例遠大於溝通的內容。往往溝通失敗的源頭不是討論的內容，而是話中以外傳達的訊息才是人們真正會記住的內容。不要讓它壞了原本你要傳達訊息的原意，造成別人誤解。

4.     不要陷入「我是受害者與我都遇到壞蛋」的陷阱

不只是你而已，包括你的老闆在內，人們都有自己獨特的見解，每個人也都會相信並支持自己的獨特見解，在這種的情況下，沒有人是「錯誤的」。但若是認為自己的見解才是「真理」，而別人的不是，有這樣子的想法是大有問題的。因此在跟老闆說出問題前，你得先評估自己的看法與說法，尤其是任何把自己視為被害者、把別人當作壞蛋的觀點，一但你說出了口，你就會關閉老闆傾聽的大門。老闆不需要浪費他寶貴的時間去聽你批評同事的不是，他需要的是一個可以幫他分憂解勞的好部下，而不是不做成任何事卻會怪罪他人的手下。一個不去找方法卻只會跟老闆抱怨他是受到壞蛋同事牽累的受害者，最後會讓自己充滿無力感，受害的還是自己。職場上沒有專門害你的壞蛋同事，只有立場不同的同事，你會有受害的感覺只是因為你放棄了尋求解決問題的意願與勇氣，而不是那些站在不同立場的同事。

5.     先客觀的陳述事實，再表達你的觀點

當你在老闆或同事之前發表對事情的意見時，請先客觀清楚的陳述你看到的事實。不要去參雜你個人的觀點，不要把自己的意見敘述成事實，事實就是事實絕對不是你的觀點，如果你硬要把你的觀點說成是事實這會引發不滿的，人們在溝通時總是會去驗證你描述的事實，如果當人們發現不是事實而是你的「成見」，接下來你說的再多也無濟於事，因此你不能把話說得太死。在客觀的事實下適切的表達你對於此事實所延展開的觀點，並藉由此一觀點的表達讓你的老闆理解進而支持你的觀點，才是我們要關切的重點，而非自己先模糊了事實的客觀表達卻期望別人相信自己的觀點。

6.     要有勇氣跟老闆討論「敏感禁忌議題」

當你跟老闆討論時不要刻意避開涉關敏感議題，我們去跟老闆討論的目的是要取得資源、獲得理解最終要完成我們的目標，而不是去跟老闆閒聊。如果被略過的部分對於完成結果是非常重要的話，這就該是對話需著墨的重點。有時候所謂的「敏感禁忌議題」只是同仁間以訛傳訛的誤區而非事實。如果你因為這個理由而刻意避開不去面對它這最後的結果還是要你來承擔。避開核心問題對事情的解決沒有助益，而等待問題自行解決，不僅是懦夫的表現，未來你也將會付出昂貴的代價。

許多人害怕跟老闆求助，是因為害怕被老闆認為工作無能、留下不好的印象，往往不願意在事前還有機會解決問題的時候跟老闆求援，然後等到事情已經到了無法挽回的地步，才讓老闆嚇了一大跳。這樣子逃避問題只會給老闆更差的印象，也是非常愚蠢的作法。在事前尋找老闆談問題，叫做求解決方法，在事後跟老闆解釋原因，叫做找理由。同樣一個問題，事前說跟事後說會有完全不一樣的結果，這是你必須清楚的事。

7.     永遠別為自己找藉口，找藉口遠比找解決方法容易

別人不會永遠按照我們的期待行動，但別讓他人的行為成為你自甘墮落的藉口。面對老闆無法照我們的所期待的方向移動時，我們要努力的是再換另一個方法試看看。千萬別以此理由做為自己無法達成目標的藉口，找藉口遠比找解決方法容易。老闆絕對不會接受你提出無法完成的理由是因為他沒有做什麼事，他只會解讀造成你無法達成的唯一原因是你在找藉口，一個成功的經理人之所以會成功絕對不是事事樣樣都會有人自動自發的協助你，而是他有能力促使許多人會願意提供合作。自哀自怨、自甘墮落對事情無益，你永遠可以為自己找到一百個藉口，但是只有去找解決方法才會對你產生幫助。

8.     要謙虛接納他人的意見

當我們與意見與我們相左的人討論事情時，他們可能會非常堅持己見，這種情況常常碰見，你不要覺得太意外，在你踏入會議室前這是必須先要有的心理準備。一旦面臨此一狀況時，你還是得就事論事，請他們發表對問題的看法，而非禁止或拒絕他們發言，要有良好溝通首先就是謙虛接納他人的意見。你必須要承認自己並不是什麼都知道，自己的觀點都是正確無誤。海納百川才能成其大。只要我們願意傾聽他人的聲音，別人的觀點就會給我們帶來啟發，學會勇於向他人尋求協助、承認自己遭遇的困難，且願意一起跟別人共同找出解決方法謙虛接納他人的意見。這才會有益於得到別人的幫助與支持，進而完成目標。

9.     讓別人清楚知道你的訴求、並且只做有把握的承諾

當你跟別人進行對話時，請明確說出你想看到的作為或結果，不要先入為主假定別人會知道你要什麼，因為別人沒有那個義務與時間要能預先知道你的意圖，很多的溝通失敗案例，犯下的錯誤都是基於認為對方已經知道並了解的前題下進行溝通，殊不知每個人因為角色、位置或者年齡的緣故對於某些事物的認知並不會一致，如果我們沒有讓他們清楚的知道我們想要達成的結果，這時造成誤會與困擾就不需要太驚訝。另外一點是別輕易對人做出承諾，要只對自己確實做得到的事做出承諾。人們衡量一個人是否值得信任，取決於他是否是一個說到做到的人，別輕易承諾你做不到的事而毀了別人對你的觀感。有太多時候人們因為不敢拒絕別人而輕率以答應作為脫身之計，但事後往往會為此付出慘重代價。

10.別挑錯場合說話

許多人老是會搞不清楚狀況會在不對的時間與不對的地點對著不適宜的人說出不適宜的話，尤其是在老闆的老闆面前提出不合宜的建議。當你的老闆面對他的老闆時都已經是戰戰兢兢的了，你在這個時候突然放炮，這不是無視於你老闆的感受？當場傳達給你老闆的非語言訊息是「我不鳥你？」沒有人會喜歡一個沒有敏感度的天兵型屬下。要資源請記得要在私底下去找老闆，在公開的場合你就只有一條路可以走，那就是嘴巴要甜。一些有此狀況的人喜歡找的理由就是我就是「直言不諱」或者是我就是這種個性，有這樣子的說法只是對於自己不尊重別人這樣的的惡劣心態所找的藉口。你不會尊重你的老闆，你也就得不到他的信任與支持這是相對的。

11.溝通無效就認真的執行命令吧

身為屬下的天職就是認真確實執行命令，因為真正承擔成敗責任的人是你的大老闆不是你，不管是公司的負責人還是經理人每一個人一但承接了該職位，本來就要負起在這個崗位上應負的責任。相信沒有一個人會拿自己一輩子的信譽當賭注，故意不聽任何建言做出損害公司的決定，每個上司無不想盡辦法希望的是在組織內創造佳績升官、發財，有誰會拿自己的前途開玩笑?因此，若是你身為一個下屬在善盡提醒之責之後，你的老闆仍然作出一個你不喜歡的決定，那就請你認真確實執行吧，這是你除了提出忠告之外應盡的責任。一個錯誤的政策被真正執行，它會迅速的將問題浮現出來，相信老闆會立刻查覺並改善，甚至因而在未來會對你的能力產生信任。一個最笨的經理人是建議失效就不願真心去執行上級要求，還認為上級是笨蛋，這樣一來他會嚐到自己種下的苦果，因為老闆會誤以為不是本身政策失誤，是屬下執行不力才造成政策失敗的。最後這種結果是你所期待的嗎？所以，溝通無效就認真的執行命令吧

12.放眼於未來你希望看到的結果或改變，而不是你的情緒或感受。

許多人的溝通都帶有強烈的主觀意識希望別人要接受，殊不知重點不是別人是否接受你的意見，而是你的目標或結果在溝通完了以後是否達成，請關注與我們的使命、願景是否達成一致?有沒有往共同的目標邁進一步？要著眼於未來而不是現在的感受。人是情緒的動物，許多時候我們會忘記了初衷被過程所迷惑最後忘卻了結果或希望達成的改變，情緒反客為主成了溝通完成後佔據的部分，我們變成一個憤怒、批評的人，批評他人的錯誤對結果無益。有時候如果換一種方式也可以達成目標，不是你想的方式又何妨？我們更應聚焦於成果的達成與避免問題再次發生。因此無論你有多不滿，最終仍得放下，轉而專注於你希望看到的結果或改變。請記住條條大路通羅馬，重要的是你有沒有到達羅馬不是坐馬車還是走路之爭。

以上改編自經濟日報

談商業組織中成功的經理人真正的定義

要如何評價一個經理人是否叫做成功的經理人?一般人以為是要成為一個受屬下愛戴，被長官喜愛的人才是成功的經理人。這樣子的想法就結果面來說可以算是有點正確，但是卻會有許多認知上的誤區可能會導致多數經理人會出現反其道而行的做法；因為他想成為受屬下愛戴的主管，所以他們會一昧盲目的討好屬下，不敢嚴格要求屬下要交出符合公司期望的成果；他們也會因為希望被長官喜愛，就不願意有任何不好的訊息會被傳遞給他們的主管，所以他會做出一些粉飾太平的動作，結果我們就會看到一些經理人基於上述原因在公司裡做出一些欺上瞞下的行為，只因為他們期望成為長官喜愛的人。

基於以上對於同儕與長官親合需求的錯誤認知，有一大部分對於管理還沒有正確認知的主管會試圖建立與下屬除了正式的階層命令系統以外的非正式關係，出發點也是基於讓自己的工作能展現出自己期待的績效出來；這並沒有什麼不對，尋求下屬的認同或支持這絕對是有助於自己績效的達成，就像沒有人會為了自己討厭的主管盡心盡力。但是如果用錯方法那可就會釀出大問題的。以下就有一些錯的方法：

有些主管對於公司要求他們對他們績效不好的屬下做出不好的評分，他們會非常的為難。因為他們認為這樣子傷害了他們的核心價值觀「屬下是他們的弟兄們」，要他做出傷害弟兄的事對他而言就是背叛弟兄的事。因此他們會去跟他們的主管據理力爭，試圖破壞公司所訂定的規則替他所屬的屬下爭取一些特權，同時他們也會經由這樣的行為與動作來強化他們對於他那群屬下的號召力，這是一種對價關係的交換，如果爭取成功他們會跟他的手下說：這是我耗盡力氣為大家爭取而來的。如果爭取不成他們也會跟他的手下說：這是上級某長官的不合理要求，因為他對我們有成見，或者是說這不是我的原意，我也是非常的不贊成，但是沒辦法，我們的主管對我們有著非常不合理的要求，請大家勉為其難的接受吧。這些主管卸責的說法，正是將部門跟整體組織切割分離的元兇，因為他們會在部門內造成員工對公司的不信任與部門與部門間的對立氛圍。

我曾經遇到有某些主管曾經跟我說過：「績效不好的人都已經被我處理走了，現在剩下的人都是表現很好的人。若是老闆認為還是要我對於屬下強制分配績效，那是不是意謂著我必須將不好的人留下來直到年底來符合公司要求績效強制分配?」。對於這樣子的回答其背後最大的原因就是不想去面對對於給下屬正確評價時必須給予的回饋，也許是平時該主管也沒有給予正確的指令所以他無法給予該員工合理的說法，害怕一但面臨屬下質問時會有為難。因為人們是不喜歡面對衝突的。所以跟上級長官爭取全部通通有獎，是他能坦然面對屬下壓力最小的方法。但是若是組織只是一昧的追求避免衝突與表面的和平，而不是願意追求交出客戶認可的成效，這個組織未來會面臨更大的衝突與不安。組織裡充滿一片祥和，很好；但是要去考察其有沒有交出真正的成果，若是在組織裡是沒有成效的祥和，我的結論是這是一個自我目標設定錯誤的商業組織，它必定是有一群觀念錯誤的經理人所導致的，在他們的領導與管理之下這個組織的長期績效必定不彰，短期而言看似對組織裡的人們是一件好事，就長期而言就是一種災難。

理由為何呢？一個商業組織存在的目的是必須滿足他的顧客的特別需求的，這個需求可能是某一個產品或某一個服務，而所謂的特別是指你的顧客在其他的組織是無法找到的。例如如果你在橫跨撒哈拉沙漠的某一個公路上開了一家賣水等補給品的雜貨店。它對於往來的商旅而言就是一個非常重要且不可取代的商業組織。衡量他的經理人是否成功不應該是去問他裡面的員工是否覺得他討人喜歡，而是要去問這些個過往商賈會不會因為這個經理人的管理能力不足而買不到水或糧食等等。當然！我們會同意一個觀點；一個被屬下愛戴的主管也許他能更有效的驅動他的屬下去完成交付給顧客更好或更快的產品或服務。但是記住這句話最重要的重點還是顧客滿意，而非員工滿意。滿意的員工才能帶給客戶滿意的產品與服務，這個觀點非常正確。但是解讀「滿意的員工」這件事就需要特別的學習了。要一個員工在正午午餐時間時要他停止進餐，緊急送汽油送水等補給品給遠在二個小時以外的顧客。然後你詢問他工作是否滿意？這個答案是什麼想必大家都很清楚。但是客戶絕對願意為取得這個服務而加價，提早取得你提前兩個小時到達的補給品。這個多出來的價值是你驅動員工完成公司使命的報酬，員工滿意該談的是他是否能得到合適的報酬，與他對於在沙漠中助人脫離危險的快樂。不是只是像在休假中舒適的那種身體上的快樂，而是工作能帶來物質上的豐足與自我肯定的快樂。

那為何有許多的經理人仍然會有錯誤的認知呢？這是基於無法有效認清管理上的真意，他們無法認清商業組織跟宗教組織或者是政治組織等等有著本質上的不同，每個組織都有其不同的目的及使命。人是一種習慣的動物，我們每一個人的行為都是由過去每一次經歷所積累出來的，我們現今之成為現在的自己的樣貌，就是我們在生活中所經歷過的人、事、物所慢慢形塑出來的想法與習慣。當你從小都期望在組織裡希望是一個受人人歡迎的人時，你就會在你生活的所有環境中都做出相同的行為；例如：在學校你會避免衝突，在家裡妳會追求和平，可是當你在公司組織裡成為經理人時，要你去面對與人的衝突時，你可能會本能的選擇逃避。或者是有錯誤的認知而忘記了商業組織之中最重要的事是你要展現出成效­－交出符合客戶期望的成果。如果一件事必須要你堅定明確的要求屬下限期完成，即使你知道這個屬下會承擔極大的壓力，你也必須堅定的下達命令。就像你在學校裡被評量的重點是你要交出學習的成績一樣，沒通過考試你就會被留級或者是退學。不是你有沒有交很多朋友，或者是同學、老師喜不喜歡你。

也有些經理人深知如果他需要交給公司期待的結果，他必須得到其下屬的支持與努力，因此他會試圖以一種類似幫派弟兄們歃血為盟的儀式來建立起一種屬於他的兄弟情誼，為了發展這種關係他們會去尋找各方好手聚集在一個大哥的領導之下就像梁山泊18條好漢一樣。這時的所謂績效考績制度當然對他們而言就不是一個符合他們這種需求的制度，甚至是會去破壞這種兄弟關係建立的制度，想當然而言一定不會認同與支持。

在台灣我們常常會看到一群高階主管在寨主的帶領下集體跳槽到競爭對手那裡。或者一群人在某位地下領袖的帶領下集體威脅組織。要組織屈服於他們的小團體。這時我們可以看到一個很唐凸可笑的現象。是組織提供薪水等資源給每個員工，員工卻是效忠於各個小團體的領袖這樣子的一個怪現象。他們視組織裡的其他人為異議份子，他們主要的眼光不是看著外部客戶，而是公司內部跟他們競爭資源的「同仁」。當組織總利益與個人小團體利益相衝突時他們是置組織總利益於不顧的一群人。最主要的原因在於他們深信只要他們能掌握公司一些重要的職位彼此串聯，才能確保自己的利益，免於受到公司的威脅甚至能獲取公司額外的利益。他們總是去尋找那些沒有能力培訓人才的公司，而有些公司因為短期的利益明明知道會有他們今天整批來投靠，明天整批離去的風險，可是還是像拒絕不了毒品的誘惑這樣子的讓他們遊走於各個公司之間，於是我們看到了許多公司暴起暴落的怪現象。

一但公司裡有了上述的組織現象，這時公司試圖從新從外聘請新血加入，也是無法改善這一個問題的，因為新加入在這樣的的小團體裡的新員工，他會被這個小團體的頭頭判別是否是好員工、壞員工，不是以是否符合公司價值觀為優先，而是看你有沒有效忠我這個主管，只要你願意加入並效忠這個小團體，管你是否有沒有能力為顧客創造價值我也是會保護你，如果你是個自恃為人才，只要不願意效忠於我，我也是會想盡辦法運用我的權勢與組織地位來排除異己。所以當這個現象出現時，組織形同被軟綁架，好人才不會流動進來的、而公司擔心因為整群人的離職所造成對顧客的傷害，也是遲遲無法處理而左右為難，這個是許多公司裡常見的現象。

為什麼會有這樣子的一個現象發生，我想最重要的原因還是來自於主管對於公司最高領導者或對公司制度的不信任。另外還有一點是對於自己沒信心所導致的。因為當你只是一個清湯掛麵的經理人時，會有一種危機感，會不會到時候兔死狗烹、鳥盡弓藏的悲哀。為了避免這樣子的信心危機發生，必須去攏絡一群弟兄們來增加自己談判的籌碼。於是乎一個基於利益交換的群體就出現了。有許多中小企業再成長的過程中出現過很多上述那樣子的案例，這是組織在成長過程所免不了的現象。如何可以在企業成長的過程中避免被軟性綁架，避免許多關鍵性的角色被不適任的經理人所控制著，進而制約了公司的成長，著實考驗著一個企業創辦人的管理能力與經營智慧了。

銘乾寫的個案5–我到底該不該錄取他呢? 談向上溝通

我到底該不該錄取他呢？談向上溝通

個案角色介紹

  1. 小邱是久久長長股份有限公司的總經理。
  2. 金獅兄是小邱同社團的會兄。
  3. 小金是金獅兄的兒子。
  4. 小黃是久久長長股份有限公司的開發部副理。
  5. 小優是久久長長股份有限公司的人資部HR。
  6. 小王是久久長長股份有限公司的工程部副理。

小邱是長長久久股份有限公司的總經理，平時交遊廣闊，在經營公司之外亦參加很多社團。一天晚上小邱參加了地區性社團國際獅子會三峽獅子會的定期聚餐，宴席間會兄金獅兄主動向小邱提起了自己的兒子。金獅兄說兒子小金是機械相關科系出身，才剛剛退伍正在找工作中，最近正好在104人力銀行網站上看到久久長長公司的徵才消息，因為曾經聽到父親提起過這家公司，小金知道父親與久久長長公司總經理是同一個會裡面的會員，所以在要去應徵之前特地請父親有機會先向小邱說項。金獅兄表示自己兒子熟悉POE 、AutoCAD等工業製圖軟體，想要到貴公司應徵研發人員一職，不知道有沒有機會。邱總聽完了之後隨即開口說:「當然非常歡迎，公司求才若渴，歡迎任何有才能的人加入公司，平常我們都從104就業網站上招募人才的，只要符合公司徵才的標準，每個人都有機會成為公司的一員。更何況我們公司有鼓勵員工介紹熟識的人加入公司，介紹成功以後還有發獎勵金給介紹人這樣的制度呢 !」。小邱便口頭應允會轉達小金應徵意願給相關部門主管知曉以便安排面試，但同時他也向金獅兄提出事先聲明：「我們公司自有一套招募人才的流程、系統及標準，任何應徵者都需要接受人資和部門主管的面試和考核通過後才可能獲得錄取，能否錄取並非總經理可以私自一人決定的，若能通過層層面試關卡獲得錄取，則非常歡迎小金加入長長久久這個大家庭，但若面試之後部門主管覺得不適任沒有予以錄取，也希望金獅兄能夠諒解我，小金能否錄取，他適任與否的標準必須是與其他的應徵者一樣要有一致的客觀與公正性。若是小金真的獲得錄取後他的考核標準也是與其他人員一致的，我不會因為他的身份而會對他有任何的差別待遇的。」金獅兄聽了亦連忙稱是，說一切依照公司規定，自己的兒子若是適合公司的話就請錄取、若是不適合的話沒有錄取也沒有關係的，當然若是小金有機會加入公司就還要請小邱以長輩身分多多予以管教牽成，餐會上兩人相談甚歡。

過了幾天之後，金獅兄突然來公司造訪，他親自帶著兒子小金來到長長久久公司拜訪小邱，而當時正好開發部副理小黃來總經理室報告事情，小邱便把金獅兄和小金介紹給小黃認識、小邱告訴小黃說「金獅兄是我們三峽獅子會的資深獅兄，這是他的兒子小金，小金剛剛退伍正在找工作，他在104人力網站上看到你的部門最近在徵聘高級工程師這個職位，你就帶他去面試看看吧，若是符合你的需求那就錄取他吧，若是他沒有符合公司條件也不要刻意錄取，錄取與否的標準一切以符合公司的規定辦理知道吧 ! 」接著小黃就帶小金去研發部門去作面試，另外小黃也派人去找人資部的負責人員給一些公司人員應徵的表格給小金填寫。小邱自己則留在總經理辦公室接待金獅兄與他閒話家常。

面試結果很快就出來了，小金當場順利通過小黃的審核而成為家登研發部的新進員工，金獅兄獲知錄取結果後非常高興，還當場對小邱表達謝意，小邱則說：「不用跟我說謝謝，公司的選才標準是非常客觀的，是金哥你兒子有實力才能通過審核，這是他應得的工作。」小邱也同時提醒金哥：「長長久久公司對新進員工有三個月的試用期規定，如果不好好做，還是有可能在試用期間遭到解聘的，希望小金能夠好好努力、成為公司裡重要的一份子。還有一點我要聲明在先，若是爾後小金績效考績不好被其主管降級或者是開除，這都跟我總經理無關，我也希望金獅兄就不要來找我說項，我是不接受這種行為的，小金進來公司以後的造化就只有他自己努力了。」金哥點頭說是，他兒子一定會認真工作、不負公司期望的。若是未來真的有什麼樣的過錯一切依照公司規定辦理，他不會有任何的意見的。就這樣子小金正式成為久久長長公司研發部門的高級工程師，在研發主管小黃副理底下工作。

但事實上，小金並不如自己所言的對製圖軟體PRO-E等等，有那麼熟悉，他只是學校有學過，略知一點皮毛而已，小黃在面試小金的過程中就略有感覺到小金的專業能力對此一研發高級工程師的工作可能有不能勝任的不確定性存在，再加上與之面談的對話當中，感覺人是很老實，但是反應好像不是很靈敏，他很擔心小金對於這個職位必須有的反應靈敏的需求也不夠，所以小黃內心一直猶豫著：「我到底該不該錄取他呢？就小金的現有條件及資歷我不想錄取他，但是邱總經理當著朋友金哥的面前將小金託付給自己面試。可能是內心是已經打定了要小金進入公司工作了，他這樣的交代動作只是希望我跑跑個面試形式就錄取了，我若是不錄取小金不是讓邱總他當場很沒面子嗎 ?」。因為這個緣故，小黃當天口試完畢就當場讓他PASS，全因為在小黃的認知裡，邱總經理的那些要符合公司徵才標準的話只是表面的客套話。所以小黃不希望當個「不聰明」的手下，為了符合老闆真正的「期望」，才會在各種標準都不太符合的情況下錄取了小金，但是小黃也在心裡默默期許日後小金能夠迅速學習成長、達到公司真正的任用標準。

當小金正式進來工作以後問題開始逐漸浮現，因為小金對於機械製圖軟體等等方面的能力不足，在加上本身並非非常聰穎的小孩，雖然很認真的學習但是進度始終無法達成小黃的要求。小黃原本就已經人力吃緊，現在多進來一個小金非但沒有增加團隊的戰鬥力，反而拖累其他人要分心來教導與照顧小金的工作，所以多聘請了一個人，反而更是增加團隊的負擔，所以我們就會看到一個現象，大部份的時候小金一整天不知道要做什麼事?可是看到大家忙成一團他也不知道該怎麼辦？跑去問長官小黃，小黃偶爾會丟一兩件工作給他，但是有時候小金真的不知道該怎麼做的時候去問小黃，小黃不是說等等我再告訴你，不然就是將他的工作再轉包給其他的屬下去做。而有時候小金會試圖去問其他的同事，有些同事會有耐心的告訴他該怎麼工作，但是往往大部份的時候他都是碰了一灰回來。所以對小金本身而言，初來乍到的他也是相當挫折的，只是就他本身而言他也是期許能在這個地方學到一技之長貢獻自己的能力給公司的。

小金因為原本被應徵時的能力不足匹配他的職位職掌這個現象小黃原本就知悉，加上小黃本身太忙的緣故原本設定要好好教育訓練他的這個想法也沒有真正被落實。所以小黃也著實傷腦筋不知道該怎麼辦，想不到時光飛逝如梭一下子小金的三個月試用期已經到了，在這試用期間的三個月內小金工作始終沒有任何成效，不過小黃還是決定維持他之前的判斷與看法，對於小金的考核「另眼相待」，決定讓小金三個月期滿通過考核成為久久長長的正式員工。但是小黃原本的人力吃緊問題還是依然存在，但是又有一個缺乏專業能力的小金佔著他研發人員的缺額，若是再去跟邱總要增聘人員，鐵定會被邱總打回票的，小金不走，小黃便無法再招募新人，但又礙於「老闆朋友的兒子」這樣的身分，小黃又不敢開除小金。多方斟酌下小黃想到一個兩全其美辦法，就是將小金轉調到其他部門，如此一來，開發部仍舊可以再招募新進人才而不至於驚動到小邱。剛好此時工程部正好有一個工程高級工程師的職缺，小黃二話不說找到了工程部副理小王，跟他美言幾句小金的能力，說他乖巧老實又肯加班絕對符合工程部的需求，小王因為之前的幾任高級工程師都是因為太有主見了，常常會跟小王爭執一些工作上的細節，最後都為此而離職，小王便想要找一個比較乖巧聽話的手下，他也看過幾次小金，覺得小黃說的有理便同意了小黃把小金轉調到工程部那邊。

很不幸的小金在轉調到工程部後沒多久時間，小王就發現他上當了，由於小金並沒有被好好的訓練過，可想而知小王也一定會發現他的能力離工程部的高級工程師的要求有點距離。所以小黃面臨的問題現在重複發生在小王身上。小王又想學小黃如法炮製一番，他希望把這個燙手山芋看能不能轉調到公司製造部門去。

小王選擇轉調小金而沒有立即開除他的其中一個原因是，他看到小金並不是工作怠惰，相反地他工作非常認真，而且很認同長長久久的公司理念與文化，他也多次強烈地表達想要留在公司工作的意願，偏偏其能力不足以擔當起他現有職位上所必須承擔的重任。若當初他來應徵的是助理工程師等較低階的職位或許還有機會給他慢慢學習，但偏偏他所佔的是高級工程師的職缺，在能力沒有辦法符合期待之下，研發部主管小黃的處理方式是將他塞給其他單位而非開除，被轉入的單位主管也基於小金對公司的向心力和「不想有違老闆的期待」這樣的心理因素作祟而答應收下小金。就這樣，小金被部門主管間推來推去，最後的落到了第三個部門：製造部。

製造部主管也找小金來做面談，面談的結果覺得小金不適合製造部，於是就沒有接受工程部門的轉調建議。工程部小王面臨進退不得的窘境，在嚴肅思考之下決定快刀斬亂麻請小金離開，但是真要請他離開時，小王心裡多少還有些猶豫、擔心小邱會不會不高興，於是他便先呈報小邱這個狀況、詢問是否可以資遣小金。小邱聽了詢問以後嚇了一大跳，他說：「等一下！長長久久公司沒有什麼誰介紹來的就享有特權這種事，任何人皆一視同仁，只要是符合條件的人才當然任用，不符合公司需求的自然會被淘汰，一切以符合法律及公司的規定來辦理。這個基本道理我不是一開始就已經說得非常清楚了嗎？那又何必要來向我報告要不要有所謂的特例？」就這樣，小王在獲得指示後的幾天剛好小邱出國讀書的期間，小王通知了小金，告訴他將要被資遣了。

因為被小王通知他將被資遣，小金急忙打電話回去給他父親，金哥得知自己兒子將遭到資遣非常著急，第一時間就想打電話找小邱求情，正當此時小邱人正在大陸上課，手機關機而沒有接到電話，金哥便轉打電話給小邱的太太，希望資遣一事能有緩頰的餘地。邱太太和金哥平常在社團裡偶爾有見面，在聽到金哥突然而來的求救電話也感到莫名其妙不明緣由，她假裝安撫一下金獅兄，表示會跟小邱聯絡請示清楚後再說，由於金獅兄的請託加上她不知道小邱的態度是什麼?而猜測丈夫可能會看在會兄的情份上網開一面，便主動打電話給公司裡負責人資事務HR小優，請小優先將這個人事案HOLD著，等待兩天後小邱回國後再行決定是否資遣小金，小優因為這通電話也不知道是否該停下這個資遣的動作，所以她去找了小邱的秘書希望秘書跟老闆確認一下是否該資遣?

小優接到邱太太關說的電話真的有些吃驚，原本以為這個人事案為一般性的正常案件而已，沒想到現在竟然接到總經理夫人的電話指示要暫停處理；工程部小王知道消息也同樣嚇了一跳，他早先請示小邱時，明明已經得到了秉公處理的裁示，為何現在邱太太又跳出來擋駕？莫非老闆的「秉公處理」只是口頭上說說而已，其實內心並不是這樣子在想的？

由於對於處理的方式感到有些狐疑的小優請秘書寫了封電子郵件給小邱報告狀況，並且請示到底該怎麼做？小邱當天晚上收到郵件後非常生氣，立刻撥了通電話回家責備妻子為何要打電話去公司干預公司的日常行政工作?不是已經聲明公司是公司、社團朋友是社團朋友，只要是公司需要的人才都歡迎加入，不是人才的話就沒辦法了，這個是基本的道理，怎麼還會打電話去給HR說情呢？小邱生氣的是，「秉公處理」這樣的話小邱已經說了很多次，但卻似乎說著有意、聽者無心，大家還是會猜測小邱只是在說場面話，而不是在說真話。自己說的話一而再、再而三地被屬下猜測與誤解，這讓小邱十分不解?

小邱也回信給小優說：「我之前已經說過了，適任就任用、不適任的人公司的規定是什麼該怎麼辦就怎麼辦，適任與否請按照公司訂定的標準，不需要特別問我，為什麼就是聽不懂呢？該怎麼處理就怎麼處理，一切依法辦理。公司要建立流程與制度的決心要從上貫徹到下的，沒有所謂例外連我都必須要遵守我自己訂立的規定的」。但小優卻還是憂心金獅兄會不會生小邱的氣 ?她問邱總需不需要打通電話給金獅兄說明我們處置的原則?小邱回覆說：「不用打了，當時要面試前我已經把話說得很明白了，如果他真的相信我想他也不會打電話給我太太試圖要關說，所以我現在去跟他說明原由，他會真的明白嗎?如果他要生氣也就隨他了。」小優這才放心把事情處理下去。而後來去社團聚會時，金獅兄也沒有再提起這件事，事件就這樣落幕了。

【個案問題與討論】

  1. 回到最初小黃在腦海一直猶豫的問題：「我到底該不該錄取他呢？」如果你是小黃，會錄取小金嗎？又錄取與否的理由與標準是什麼？
  2. 這個人員錄取的程序是否有什麼地方出了問題？
  3. .高階人員如何解讀上意呢？對於上司所聲明的態度是否有什麼方式可以減少臆測的空間？