Business – 銘乾的分享空間

家登精密2020致股東報告書

各位股東女士、先生：

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意，感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。綜觀民國一○七年，全球政治、經濟局勢引起的產業動盪，加上終端產品需求量持續下降，皆直接導致半導體產業發展趨緩，動能減弱。然時勢造英雄，困境中總能爆發新契機，AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角，記憶體的價格與產出亦上揚，根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast)，一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%，為621億美元，高於一○六年所創下的566億美元，創歷史新高。台灣半導體出口動能也持續增加，以晶圓代工為主力，亞洲地區為主要市場，站穩台灣之於全球的半導體產業地位。

雖半導體業界大者恆大，進入門檻與投資成本高，醞釀時間長，但家登兢兢業業，不敢浪費二十年來累積的心血與成就，以整合取代擴編，力求生產精進；以聚焦取代發散，與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟，建立垂直系統整合，使專業分工模式更加穩固，提供客戶完整解決方案，以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來，在多元市場下採取聚焦策略，鎖定重點商機和關鍵產品，才能聚集資金、人才、技術於一處，同時合併生產基地與資源，望以最小成本，創造最高利潤。我們也深知創業維艱，守成不易，過去帶給家登精密成功之明星產品，部分已進入生命週期後半段，雖然仍是產業龍頭，但是隨著時間的積累，漸漸的毛利率不斷往下滑，而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利，這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能，進行產業上中下游整合，期望家登精密在過去的基礎上，在新興的中國市場開拓市場優勢，持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

此外，家登一直全力扮演整合服務供應商的角色，培植本地材料商，搭配家登自動化各項設備產品，提供客戶全方位的技術支援，朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。家登不吝於持續投入研發資源，密切與客戶溝通先進製程相關需求，聚焦於關鍵產品，並與關鍵客戶偕同開發，提供最貼近市場的解決方案，同時藉著國內外技術合作，創造半導體產業一同進步的多贏局面，致力於展現回饋於經濟與社會的企業價值。

秉持同樣核心價值，吳江新創以「用知識培養員工，用管理提升企業，用服務感動客戶，用效益貢獻社會」為企業使命，延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格，吳江有一連串完整的意見管理與反應機制，再加上專業廠家的維修支援，我們能承諾客戶最高規格的服務與技術，而這樣「用心」的品牌文化，是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元，較前一年新台幣17.59億元下降7%；毛利率為23%，前一年為12%；稅後淨利為新台幣2,034萬元，較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%，每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年因為要致力於提高整體之毛利率，因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線，讓營業額下降7%。為了提升生產效能，在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠，進行南北生產基地整合，致使攤提成本增加，本公司整體獲利較一○六年下降。家登精密今年及未來將持續執行聚焦策略於本業光罩載具和晶圓載具產品線，在一○七年已看見明顯成效，一○八年將從首季開始展現極具獲利力的營業表現，成長到年底。

民國一○七年營運成果

綜觀家登整體表現，因位處全球半導體載具供應商產業鏈關鍵位置，產品及市場聚焦策略即將發酵，將有效拉升家登年度營運和獲利，另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現，該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登創造出的市場差異化的產品，同時也要是具高投資報酬率的明星產品，以回饋長期支持之內外部客戶。家登深知創業維艱，守成不易，提高營運效能是家登長期追求之目標，進行產業上中下游整合，跨國產業合作，家登才能在穩紮穩打的基礎上，與國際半導體大廠並肩前行。

隨著全球設備市場逐漸擴張，家登持有子公司－家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛，搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造，家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品，結合成智慧型工廠解決方案，貢獻一己之力於智能化發展。此外，檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能，確實能達到產線齊備、集中管理之功效，資源不需重複配置，卻能綜觀全局達到最佳排程，人力、設備獲得最妥善安排，進而大幅提升公司整體產能，結合工業園區供應鏈整合力道，創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品，執行聚焦策略，同時不忘分散風險，採取多元的經營方案，並相信專業分工能精進營運效力，自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘，再加上家登母公司載具本業的更上層樓，全面強化家登於半導體業界無可取代之地位，帶領整體集團在一○七年穩定扎根，並於後半年展現強勁成長力道。

半導體產業

家登光罩載具系列明星產品：新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年獲致全球最大半導體設備商ASML認證，G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品，家登加速進入EUV微影技術先進製程，大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗，眾所期待10年之久的極紫外光（Extreme Ultraviolet，EUV ）微影技術加速實用化腳步，為此，家登眼光甚遠，早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫，至今已邁入第九年，終收穫巨大成果。家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰，世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成，直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後，目標放在備戰與整合生產基地，期能跟上甚至超越客戶腳步，在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下，家登的載具本業迎來新一波歷史高潮，伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術，家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升，訂單能見度極高，搭配其他光罩載具成熟產品，提供完整解決方案。堅信未來十數年，家登重要的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面，伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫，全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢，導致其價格不斷攀升，漲幅近2成，8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建，並會在五年內成長至近兩百座，其中又以中國成長率最高，產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下，勢必加速各新廠投產速度，以供應電源、感測器等用量。此外，中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區，達200億美元以上，隨之吸引許多供應商進駐，家登與產業環環相扣，且深耕中國市場十年，晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求，使家登在12吋載具之外，在中國市場又增添主力商品，8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單，與客戶建立信任的夥伴關係，近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績，該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨，將有效加速其他大廠的訂單效益；加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊，可以快速反應客戶需求，並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

汽車4S產業

一○七年，中國房價高漲，直接擠壓中等收入家庭乘用車需求，隨之影響家登子公司-吳江新創，然吳江新創已備妥相關對策，以因應大環境的影響，其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中，仍然名列銷售第一，並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠，吳江新創採以企業購車為主軸，包括計程車及駕訓班使用等，承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值，吳江新創堅持這「用心」的品牌文化，從台灣、中國延續到全球。

展望未來

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩，一○八年更是蓄勢待發，看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨，新技術皆仰賴七奈米以下高階製程，家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展，追隨客戶先進製程，開發新材料、新設計，調配產能即時供貨，在研發技術持續發展，產能全數供應的前提下，家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過，一○八年半導體先進製程載具將量產出貨，又乘著國際局勢，家登深耕十數載的中國市場，關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用，並與家登培養互惠的密切關係，促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下，續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率，提供最即時在地服務，持續經營客戶夥伴關係，確保品質台灣製造，在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外，整併生產基地於台南半導體聚落，降低營運成本，落實專業分工、精實生產，皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年，吳江新創將推出新能源汽車，新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV，包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等，其發展深受國家政府的大力支持，提供購置稅全免的補助，且企業取得來源於政府的經濟資源，故不需要向政府交付商品或服務等對價；加上吳江地區並無限牌，可大大提升民眾購車量，相信可為一○八年奠定堅實基底，創造有力的成長及發展。

展望一○八年，半導體產品聚焦策略持續發酵，提供關鍵客戶更專精且優異的產品，同時，家登台南生產基地已備妥充足產能，同時引進高階全方位清洗機及檢測機台，落實精實生產，面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求，精益求精並持續改善，家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源，而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年，不論是光罩及晶圓載具，設備或耗材，家登在半導體聚焦策略運用下，持續穩健成長，併同集團業外投資效益挹注，家登整體表現步步提升，再創新高。

敬祝各位股東

身體健康

事事如意

董事長邱銘乾敬上

顧客是上帝嗎？

你想要從那些客戶身上獲取利潤？

「行銷」：最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰？他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務，而其他人提供不了的？這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢？而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢，而且競爭者要模仿、取代更是不易，那就恭喜你了，你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業，要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務，但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢？尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題，一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等，但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活，於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」：就是要思考你要專注在哪種客戶？切記，你的資源與能力是有限的，不可能一家公司會有無限的資源與時間，你不能想要通吃全部的客戶，若是能這樣那世界豈不會太無趣了，因為一定早被某些少數公司給佔據了，就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例，即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」，先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除，集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群，他們才是「王」才是「上帝」，當然，所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字，這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人，因為你不是上帝可以拯救眾生，確定產業，確定客戶群，確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作，這個所謂老闆資源配置的選擇權，正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點，認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業，殊不知，所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶？資源其實是容易找到的，沒錢可以去找錢，沒人才可以去挖角，但是清清楚楚地明白客戶是誰？我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點，出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎？中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋，再根據你選擇的客戶調整出合適的組織，招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎？」這句話太攏統，應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝，什麼是「顧客資產」？就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少，但是隨著時間的遞增，他的財務價值會慢慢增大，其實他也可以稱之為好顧客，是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮，但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源，其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

邱總是久久長長股份有限公司的總經理
小王是久久長長公司資深業務人員
小謝是久久長長公司的工程單位主管。
小鳳是久久長長公司的智財人員。
小中是久久長長公司的工廠處主管。
小強是久久長長公司的製造單位主管。
阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商，除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠，員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主，是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下，邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案，協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制，邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求，便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略，以客製化的手段，提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作，拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商，藉由完全不同於國際大廠的策略定位，以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑，也就是說，如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題，就會來找該公司，該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的，解決問題的同時會將專利一併建立起來，成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天，邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡，走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠，思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞，但是從來未出現在他的競爭對手名單中，但是此次他為何會如此大動作來提告？連事先的警告信都沒有發，就直接對我們提起侵權訴訟，想必是對他的生意產生很大的威脅，才有可能如此做法，但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺，他卻當成寶，想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低，不值得投入資源的產品線，依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看，幾乎是沒利潤的，如果公司內的成本資訊是正確的話，為何一個沒利潤的產品線，會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單，於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業，先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上，公司專利的負責人小鳳報告說，他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計，我們也有申請新型專利了，只是慢了他們三個月，所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳，他問說這是什麼狀況，怎麼專利被人家搶了，現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說：「根據她調查的結果，我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良，例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度，並且降低成本，客戶要求是可拆裝式的設計，所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換，這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果，我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的，而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現，他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定，等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後，就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權，看起來是一個周密的訴訟計畫，完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說：「如果是這樣，難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說：「沒有辦法，因為專利是申請主義，如果我們比別人早發明但是晚去申請專利，該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明，在他提出申請前，我們已經在銷售的銷售證據，例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等，但也是僅止於該客戶而已，在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說：「那趕快去找這些證據，幸好我們現在就只有這一個客戶，如果你說的是真的，我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉，這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到，報告內容如【附件一】所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟，因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒，而且整個市場規模與毛利率，跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反，也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻，讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志，想要跟久久長長公司走一樣的路，帶領公司朝向上市上櫃的道路前進，因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發，並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來，例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單，這是邊懶公司的主力產品與客戶，如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域，一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾，邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利，當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他，就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料，另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品，全球市場的市場狀況分析與評估作業，邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了，才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前，並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前，幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間，久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了，但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高，而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價，所以整體業務一直都沒有什麼起色，他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售，但是也是沒有用。

邱總還記得，為了這幾個產品線的拓展，他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作，而他卻一直抱怨公司的產品定價太高，所以他無法順利將產品銷售出去，最後邱總同意他的建議，將此產品移去大陸當地生產以降低成本，公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產，專門作為大陸當地的產品使用，但是這件事情因為執行力不佳，最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他，真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初，業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電，詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品，當時市場主要的供應商是美商英格爾公司，一個售價將近120元，業務評估完公司內部成本將近70元/每個，覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線，因此，此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議，最後會中決議通過進行此產品專案開發，當時依照業務單位提出的資料顯示，市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月，故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1)，中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力，送樣給客戶測試及成品試模與修改，工程條件的確認等等，最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過，取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服，所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生，導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上，客戶要求透明度要好一點，上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高，廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上，根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多，工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了，而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上，所投入的資源與人力一定是會被排擠掉，當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決，最後客戶當然不會再下單，所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線，一家公司積極、一家公司消極，最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線，而競爭者慢慢養大了，就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品，最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生，才讓邱總警覺到，原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品，不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者，他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組，自己親任專案負責人，他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外，藍寶石晶舟盒也有很大的營收，於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組，每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程，徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來，他請業務重新再收集全球市場實際需求量，並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略，因為他知道，接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單，他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後，在每周的會議上報告，他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月，預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案，進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場，並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒)，所以公司長期以來投入了許多研發經費，取得許多專利，也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在，這個低毛利的產品線邱總決定接單，這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略，如果最後公司有能力接單並從中獲利，就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能，提高整體生產稼動率，也可以減少公司虧損的金額，正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調，模具開始安排整修及試模驗證作業；由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤，久久長長公司當然也不能例外，除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場，不管是台灣還是大陸市場，都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策，台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析，希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道，從事後結果來看，這個方式真的能有效降低成本。

首先，針對之前原有的兩家送樣失敗客戶，請業務小王重新進行業務拜訪。當然，小王免不了被客戶一頓奚落，小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會，同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估，但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是，由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因，使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之，以致公司產品無法與現有供應商品質競爭，在客戶端的送樣，經過三個月的驗證，還是以失敗告終；面對如此的結果，邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員，使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產，以減少黑點雜質之產生；他們重新量測客戶端樣品，再次確認所有尺寸是否符合，有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果；針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質，增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會，最後總算取得認證通過，重新獲得訂單，但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路，咻！一下子，8 個月的時間就過去了，若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升，到了12月時，出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效，有些客戶甚至親自找來要買盒子，使得後續的訂單量持續看漲，業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案，因現有一模一穴的模具，它最大產能約每個月3萬PCS，這無法滿足業務端未來的需求量，故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具，一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫，及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線，在某一次的專案會議上，邱總指示，為填飽台南廠產能，自2014年1月以後，將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之，新增的射出成型機也要安排放在南科。同時，在2013年底公司的年度目標會議中，業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量，保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個，但是在推估其可能獲利時，卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元，查其原因是因為售價為35元，但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元，呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯，讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃，看起來會有生產越多賠越多的問題發生，這問題到底是出在那裡呢?

此時，許協理在會議上提出建議，放棄這個虧損巨大的產品線，但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說，該產品材料成本不到10元/PCS，剩下的都是工廠攤提的間接作業成本，這讓邱總百思不解，為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此，他還是要求業務不得放棄這個產品線，他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利，而非看到問題就放棄，這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間，業務同仁持續努力開發新的客戶，以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加，在每個月的經營管理會議上，財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS，而且為公司帶來黑字獲利才行，參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員，以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上，工程部做問題報告，報告說:2吋中框射出成型時間為65秒，而上下蓋的成型時間卻只要48秒，兩者的成型週期相差如此之大，這並不符合邱總的射出成型經驗，小謝解釋說，中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻，目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生，故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況，所以製作了兩組的整型治具在使用，根據過去的生產經驗，中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘，就可以確保其變形量符合規範，但是現在治具不夠，也怕成型週期太短還是會變形，只好將成型週期調慢一點，調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少，所以生產週期可以較快。

邱總問起來，如果不考慮治具不夠的問題，射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來，他只有在想可以出貨就可以，從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合，邱總看到這些狀況後沒差點暈倒，他心想，為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來，靜下心好好想想如何才能追根究底，找出問題的根本原因徹底解決問題，而非，只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨)，難怪永遠都會被事情追著跑，形成一個惡性循環，最後自己累垮了不說，事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標，此專案會議每周都在持續性的進行，大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力，廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟，由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題，並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的，而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已，李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高，可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量，迅速帶走)，廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果，但是在專案會議上邱總知道這個改善方向，就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責，他要求盡快進行測試，並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然，同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後，也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼；首先，先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具，已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現，竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接，而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路，因為上面只有兩組水路，可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管，所以才會不夠用，而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路，一經詢問現場的成型師傅，他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路，但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外，再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法，也發現原始的設計會有問題，原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象，這會導致後續射出成型參數條件調整不易，以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後，小李去量測公模模具表面溫度，實際量測出來左右側溫度真的有差異，而且發現公模溫度消散速度不佳，會隨著生產模次的累積而慢慢變高，以致整個中框後收縮的品質問題，持續困惱著生產單位，經過這些聚焦於問題發生原因的討論，大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時，RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具，在公、母模仁上加裝溫度感測裝置，來驗證前面水路設計的推論，小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係，希望找到中框變形的解法；首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水，水溫約25~28℃，經由實際生產之後約生產三模次，公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右，接著，再持續生產至15模次後，公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右，此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測，發現有隨著生產模次越多，其變形量會越大的現象，初期由收縮0.25mm，慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸，所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知，現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走，熱量會殘留在公模仁上，導致生產的時間越長，模具溫度將逐步上升，上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止，所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量，但是這些都不是最佳解。

小李發現，只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下，它的變形量會小於0.2mm，而這個變形量就小於客戶要求的公差，就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考，例如，可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達，加大冷卻水流量、改善模具水路設計；因為模具公模與母模溫差越小，成型後之後收縮越大，故在生產時須將公母模之溫差拉大，來減少材料後收縮，可藉由母模裝普通水，公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論，迅速導入在第三套多模穴模具的開發上，模具水路被重新設計，以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的；公模仁材質選用散熱係數較佳之材料－鈹銅－來製作；模具內部加裝模具溫度感測裝置，以利隨時監控模具的溫度變化，以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短，中框變形問題也被克服，在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作，大量節省了工廠空間及人力，並能有效及時監控產品的品質，非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品，是屬於低毛率的產品，LED產業因為過度競爭的緣故，大家都無利可圖，誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活，只有提升生產效能才能從中獲取利潤，想要達成降低成本目標，工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對，但是，這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有，在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒，有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知，在微利時代就該錙銖必較，就算是每個生產週期就只少一秒，它可以為公司帶來的獲利，就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升，他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看，他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒，最後以24HR連續生產假設，計算出數量的差異數，再去乘以售價，每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差，經由此計算的展示，整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據，最後也都表示認同此計算邏輯，且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋，其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆：上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒，邱總看到此資料又傻眼了，他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大，冷卻時間卻相差了4秒，其原因為何?小強想了一下後回答：是為了解決氣泡問題，因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題，所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後，猛搖頭，對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性？你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊，不要遇到問題就隨便提方案，還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士，這些射出成型的基本常識都應該要會啊，不會也要去找會的同事請教，這些基本功都不會，也沒有主動學習的意願，難怪公司的生產效率零零落落，問題一直持續出現，也沒有能力解決，邱總好生一頓訓話，其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間，因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間，如果可以找出最佳化的條件，就能大幅度縮短成型時間，相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標，邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒，市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式，良率及效率也可以維持在最佳化狀態下，這個產品線將會比光罩盒更有利潤，也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題，經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論，問題已經解決了大半，品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低，2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗，約佔出貨量的七成到八成，它的售價較低、毛利率也低，剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項，它的售價較高，毛利率也較好，如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率，那這將可為公司帶來可觀的利潤，正符合80/20法則，百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上，邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗，得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問，由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算，但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字，最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是，需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後，放置於無塵室裏面晾乾，隔日再進行包裝出貨；經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘，如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗，只需要再製作專用之清洗架即可，而且南科廠內自己本來就有鈑金線，自己製造只要原料成本而已，並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低，拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用，並不需增購其他設備，而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低，而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素，還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後，邱總為了讓主管們實際了解成本上差異，依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量，並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量，每次清洗時間及人員上下料時間等因素，兩者相互比較後高達70%成本降低的成效，這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住，往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理，但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事，整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事，又是一個不用腦袋思考，而只是憑直覺式的反應在做決策的例子，邱總實在是傷腦筋，他思考著該如教導這些主管，學會利用數據資料來解決生產與管理的問題，而非使用經驗及直覺來下決策！看來會是一條長路要走。

附件一

年分	營收	稅後淨利
2011	4.9億元	0.78億元
2012	3.28億元	0.58億元
2013	4.5億元(預估)	0.51億元

【個案問題與討論】

個案公司市場評估方式是否恰當，以致錯失開發先機，應如何建立市場評估機制，以提供精確市場資訊，以利後續產品評估及開發執行?
個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業，想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
從個案來看，為何只有邱總才能驅動專案進度的推動，其他主管又扮演著被動角色，應如改善整個管理架構及機制，讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
從公司系統獲得之成本資訊，無法滿足市場成本需求時，業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜，並達到獲利目標。
由個案中資料顯示，同樣一套產品，總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴)，如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
現場人員對於成本計算及產能分析方式，應如何培養其此方面技能，才不至於造成決策錯誤?
低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
為何產能稼動率提升後，對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?

好策略的本質

什麼才是好策略?

很多企業執行長都會說他們已經成功實施策略轉型，而在檢驗他們的財務指標時往往看不到跟策略實施之間的攸關性。所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本。策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤，這樣子的策略才有資格稱之為好策略，這樣的商業組織才有可能長長久久。好策略不會是只有單獨一方受益，而其他利益相關者卻沒有好處，如果是這樣的話，這個策略一定沒有辦法可長可久的實施，也不能稱之為好策略。

什麼是競合關係?

企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已，成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢？如果你的策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製，那這樣子的策略也不能稱之為好策略。好策略著眼於創造好的顧客價值主張，就是眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求，然後運用你的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為他們創造價值。

一個好的CEO千萬不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因，是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上，而不是競爭者身上。

競合關係的真正意義是，如果產業內所有的競爭者，大家都將眼光放在如何為客戶創造價值，透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。大家一起把餅做大而不是只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭，大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們，而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務，例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭，則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況，「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設，這意謂產業沒有吸引力，漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入，這對既有的客戶一定是不好的。

好策略需要一個英明的老闆來制定 ?

好策略來自一個可以洞察商業環境的領導者的策略佈局，但這會是一件好事嗎?一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事，但是如果不注意不一定是好事。一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限，怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?雖然我們知道一個好的領導者是公司珍貴的資產。但是如果他沒有意願與能力培養出接班人，就長期而言對於組織不一定是一件好事。

“英明"應該會是如何識人授權，如何看到總體經濟環境的新機會，做好策略佈局承接這個新機會，最後有能力培養出眾多接班人，再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書，也許是去上課、聽演講等等，但是最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

好策略的原點是"顧客價值主張"來自於"客戶關切"問題的有效解決，你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶，你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?如何讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一，但是若是對於一個在沙漠之中的落難者，它可是無比珍貴的救命水，這時候水質來自何方已經不是重點了。相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化這就是策略的本質。

銘乾寫的個案-20 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 2

角色介紹

小邱是久久長長股份有限公司的董事長兼執行長。
小林是久久長長股份有限公司的總經理。
小年是久久長長股份有限公司的管理處協理。
小芳是久久長長股份有限公司財務經理。
小玲是久久長長股份有限公司財務專員。
小王是久久長長股份有限公司設備課副理。
阿宏是久久長長股份有限公司法務經理。
小施是葳真科技公司董事長，是總經理小許之好友也是大股東。
小許是葳真科技公司總經理，是創辦人。
小儀是葳真科技公司財務主管，同時也是總經理小許之妻與公司大股東。

 個案本文 Part 2

小邱一行人從韓國考察回來以後，這強化了小邱投資葳真科技公司的信心，於是他趕緊督促收購團隊主要負責人趕緊去做好盡職調查(DD Due diligence)的工作，從上次初步的財務調查之後，小芳就覺得這不是一件好的投資標的，因為一家本來就年年虧損的企業，一直吹牛說它未來會多賺錢等等話術，在她眼裡她根本就不相信小許所說的未來商業機會與成長的潛力，如果真的那麼好賺，為何他的公司到現在還是在虧錢?好賺小許他幹嘛還要找人投資，她一直覺得小邱被小許甜言蜜語騙得團團轉，然後她又勸不動這個固執的老闆。

縱使小芳百般的不願意公司去投資，但身為一個專業經理人還是要去執行老闆交代下來的任務。小芳經理乃依照公司的投資作業辦法查核完成葳真科技公司的財務報表。但是一個重要的合約查核工作卻被遺漏沒有做。

而此時負責業務方面的評估人員楊協理於此段時間提出辭職，說要回去半導體產業去當某個半導體廠的廠長，所以在業務面上的評估就少掉一個人，小邱將此重任委與小芳經理，小芳經理在查核工作完成後有再跟小邱提起就財務面的考量她仍然不建議投資葳真科技公司，小邱聽完她的建議後問起她幾個問題?

除了過去財務報表所表現出來虧損狀態，她有沒有看到什麼其他非財務面的風險?
小許提出的業務計畫有什麼地方是根本無法執行的?
若是投資失敗，公司最大虧損的金額可以預先估算出來嗎?
這個最大虧損的金額，公司是否可以承受得起?
最近時期有沒有其他的案子的條件跟風險比起這個案子更佳，同時又可以達成公司要分散風險的目標?
就算未來葳真科技公司現在的管理層全部一起離職，我們有沒有相關的人力與能力承接起來?

小芳經理聽完之後含含糊糊的回答了小邱的問題，第一項問題，她認為她只負責財務面上的評估，至於其他非財務面的問題非她現有能力所及，可能要問當初引薦小許的楊協理或小年比較清楚，至於第二項她初估以威真公司一個月的管銷成本約100萬來看就算都沒有收入來支撐最多兩年虧約2400萬，而這個金額公司應該承擔得起等等回答，小邱聽完她的回答之後就跟小芳講，他知道了。在小芳聽來她覺得看起來小邱並沒有接受她的觀點，她想再多說也沒有用了，既然老闆堅持要投資了，所以她只好轉而聚焦在如何可以將投資的金額降低的方向上努力。

葳真科技公司因為過去一年半以來虧損過大淨值已經低於10 元/股，於是小芳規畫以先讓它減資到淨值然後再讓久久長長公司用增資新股的作業方式入股，小施他們先辦理減資，讓股本只剩下900萬讓公司淨值由負值轉成正值，然後久長公司增資2000萬現金到葳真科技公司讓股本變成2900萬，這讓葳真公司就有2000萬的資金可以持續營運下去解決了資金短缺的問題。同時由鮑顧問協助雙方簽訂許多投資協議書，本協議之生效日期訂為103年6月1日，小邱也在公司的董事會說明這個投資決定，取得董事會通過此投資案，於是在2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金(佔葳真科技公司股權69%),讓葳真科技公司資本額增加至2,900萬。同時維持董事長小施、總經理小許原經營團隊不變，久久長長公司取得5席董事中的3席，另外監察人也由久久長長公司派任。

原本小邱要求小許之妻小儀財務長需要離開葳真科技公司，財務人員要由久久長長公司來派任，但是在小許、小施的苦苦要求下最後小邱勉強同意暫時還是讓小儀留任，但是每個月的財務報表需上呈總公司這邊審核。小許的理由是小儀已經擔任這個職務已久熟悉公司現有流程與相關事務處理，現在貿然再派人來接手財務工作，不僅不容易順利交接工作，也會增加公司成本，另外還有其他一些業務助理的工作也是小儀在處理，例如銀行貸款是以小儀個人的房產做抵押，更何況公司現在每個月的管銷成本與費用金額不大，總公司有沒有直接派人來接手就風險上的控制意義不大。小邱心想也是，於是就同意了這件事，想不到最後的結果卻是，從這個決策錯誤最後引爆出公司結束的一連串事件。

入股之後的發展

葳真科技公司2014年年初在久久長長還未投資前就已經陸續在承做太陽能多晶片Wafer原材料買賣業務，它向韓國Wafer Friend 公司進貨總價值NTD840萬元新台幣的矽多晶磚，送去給大陸的切片廠做太陽能Wafer切片，切好的產品運回台灣交給台灣的益通、茂迪等太陽能廠，它主要在利用韓國的過多的矽晶磚產能，因為產能過剩想要便宜殺出賣去海外市場的需要，再使用大陸的切片廠多餘產能用較低的單價去切片，希望來取得最低成本的太陽能片再回頭賣給台灣客戶，小許他預估若成功的話會有5000萬以上營業額毛利約會有8%左右。

想不到在執行的過程中因為客戶要他一次下大量的單才能更便宜給他及切片製程因技術問題造成成品報廢甚多，讓原本認為低價切片的效益消失殆盡。然後再跟中國切片廠協商此報廢問題的過程，小許拒不付款，導致他們扣留了切好的成品，等到全部協商完畢已經是久久長長公司入股之後的事了，太陽能多晶矽的產品跌價非常快，經過這超過半年的拖延，多晶矽晶片銷售單價已經下跌30%，最後千辛萬苦總算找到買家後才勉強修售出去，這大大影響原本業績預估，最後精算之後總共虧了 350萬元新台幣。

第二項業務也是在小邱公司入股之前就已經開始執行的TFT LCD 產業上的PI配向液回收的機台銷售與廢液回收技術的銷售，小許當初提給總公司的業務計畫上說：預估機台與技術取得成本為NTD2,000萬元，初期可獲利NTD1,000萬元，且未來仍可推展在XXX以外的廠商持續創造營收，另外在機台的吸附劑上還有持續的耗材收入，展望未來大陸的LCD顯示器產業，這是一項重要的降低成本技術，因為在台灣的LCD產業的大廠PI配向液已經幾乎100%都全面回收再利用，它能有效全面降低成本達15%，而在大陸的新進業者還沒有取得相關技術，所以這是他們確定需要的設備跟生產技術。

葳真科技公司的小許努力的在台灣找PI回收液設備商及技術顧問公司，終於讓他找到一家台灣的合作廠商願意提供設備及技術。小許他聯繫到大陸TFT LCD最大的生產廠商-XXX，找到負責這個技術引進的XXX子公司-欣S樺的相關負責人員，由於這個案件是在久久長長還未投資前就已經開始接觸，當時的小許公司正在嚴重虧損中，所以小許急著要做成這一筆生意，在跟他們的談判條件之上做了許多的讓步與同意許多不利於葳真公司的交易條件，最後在小邱入股前就簽訂好整個技術授權與設備買賣合約，其中一個非常不利的條件是當實驗失敗，欣益樺公司可以求償三千多萬元台幣，連這樣的條件小許也答應，後來在久長公司入股時的DD，小許並未將此一合約誠實交出給小芳查核。後來小邱投資入股的2000萬資金其中很大一部分就是付款給台灣的PI回收液設備商買設備及技術顧問公司顧問費，所以才會很快的資金一下子就用盡，這使得小邱派小芳去接管財務。

小許原定2014年9月就可以啟動該設備讓它開始運轉，然後跟欣S樺公司申請後續尾款的請款及廢液回收後的提成分紅，因為一開始的合約簽訂了不平等條款，再加上設備交機時間延誤及PI回收液品質無法符合XXX公司的要求，所以遲遲營收無法進來。因為XXX使用回收PI液做出來的螢幕會有殘影的現象，台灣的技術顧問公司發現是從工廠送回欣S樺公司的保存方式不理想造成PI回收液裡面含水率太多的緣故，他希望欣S樺公司幫忙處理回收的保存過程，但是欣S樺公司認為是葳真公司該負責的事他們不想幫忙。就這樣雙方就僵持在這個地方。

葳真科技公司的負責這個案子的PM李經理一直認為欣S樺公司相關負責人員在惡意拖延遲遲不願好好配合要讓這件案子失敗。他回來跟小許報告說他認為欣S樺公司方面可能是不想付錢買設備與要自己偷偷學技術，擺脫掉未來需付給我們的材料節省費用的分紅，所以在後來每個月小許回來母公司做財務業務簡報時，他也跟小邱報告說可能是大陸方的惡意欺瞞。由於整個PM團隊未能解決這PI回收液機台無法上線的問題，到2015年5月被欣S樺公司正式通知拒收。接下來欣S樺公司對葳真科技公司提出存證信函的要求退機並且要求依合約賠償三千多萬元，小許瞞著小邱自己去找相關的律師去跟大陸方面協商，他同時也跟小邱報告說原本預估的獲利1000萬將無法達成，他會努力去爭取希望不要造成葳真科技公司的損失，小邱基於授權經理人的心態並沒有做太大的追究，但是後來在開除小施、小許的事情之後，小邱接手公司之後才經法務方得知該合約內容，合約內容的賠償條款高達NTD3,600萬，這個金額導致公司的需認列的虧損金額會更高，小邱只好親自走一趟北京，面見欣S樺公司的總經理，表達接手處理的誠意，這讓他們暫時停止相關法律上的動作沒有求償。

由於投資2000萬資金進入葳真公司兩個月後，竟然小儀來母公司說公司已經又沒有錢了希望母公司背書保證讓他們跟銀行借款，這讓小邱非常的驚訝，怎麼錢花得這麼快。他不同意母公司背書保證，他請小施去背書保證，並讓小芳經理去了解狀況，發現除了花在買PI回收液機台技術的費用上，他還幫日本大相公司代買材料費等等。看了這些沒有監管機制的隨意花費行為讓他對小許的財務控管概念搖搖頭，小邱只好收回葳真公司的財務自主權，請母公司財務部同仁協助，訂定並落實監管子公司的財務資金管控作業。

所有子公司進與出的資金流都要事先經由小芳經理核准、超過一定金額以上要母公司總經理核准之後才可放行，每天要有當日銀行往來日報表，再要求葳真科技公司的銀行公司大章由久久長長財務部保管，小印負責人章還是由小施負責保管，所有付款須經久久長長財務部確認審核才放行，子公司的監管作業由財務部負責執行。但是保留每個月30萬元的零用金撥補，給小許他們作為臨時性的支出，在事後補給母公司審核即可，但是就連給小許這一點點自由使用的財務權，最後也可以從這裡產生問題，可見在對高階管理者授權與信任之前最重要的是衡量他的品格是否值得信任與授權，不然這將會是一場災難。

雖然小許對財務方面一竅不通又紀律不好，但是他到處去找商業機會的能力這是小邱之所以會投資該公司的重要理由。小邱知道現在母公司最重要的策略目標是發展耗材類相關事業。小許的業務能力是可以補足母公司在這方面的不足，他也知道如果要發展貿易與代理事業，財務上的充足支援將是不可或缺的要素，他很清楚初始投入葳真的資金2000萬資本要做成原本營運計畫中的營業額是不可能的事，所以小邱他也願意在財務上投入必要之資金，務必讓它能趕快提升營業額並且獲利。

但是由於小許、小儀等葳真科技公司的經營層一直認為現在母公司已經是最大股東理應幫他們背書保證銀行貸款，而小邱認為經營者要承擔財務擔保責任才不會私自亂花用錢然後造成母公司更大的風險，在這一點認知上雙方有了一些初步的不愉快，加上後續許多財務上支出控管問題被小芳擋下，小儀這個自認為自己是老闆娘身份的態度與小芳雙方起了很大的摩擦，小芳對於他們的夫妻兩人有著極大的不信任感，小許也是認為母公司內有一群人專門在找他的麻煩，但是礙於公司資金困境也只能無奈的低聲下氣跟小芳、小年示好，但是小儀就會不斷地因為一些小事跟他們起衝突，常常需要小邱出來仲裁與協調雙方，事情才會有機會獲得通融與推動，這實在讓小邱非常頭痛。

為了能順利做到半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材的代理貿易生意，小許介紹了一家日本的大相公司社長給小邱認識，這家公司最主要的客戶是台灣的台XX，幾乎佔它營業額的75%以上，一年光台XX的總營收就約將近3億元新台幣，由於過去它是由小許創辦的前一家集力康公司所代理的產品，而現在大相公司他們現在缺乏資金買原料來滿足台積電的需求，所以希望母公司這邊可以幫忙他買原料來加工，小邱認為這是一個不錯的生意機會，尤其它又是台XX的主要供應商與他的產品是耗材類，當下就同意小許發展這方面的生意，為使之在資金面能融通來取得生意，他必須解決葳真科技公司的資金問題好讓他可以有資金買材料賣給大相。但小芳一直認為小許只是在到處騙錢而已，他一直跟小邱說不要再借錢給葳真科技公司了，因為她認為這筆錢最後會肉包子打狗有去無回。

小邱反問小芳既然頭已經洗下去了，資金也進去了，難道要丟在一半不管它就能解決問題?有看到問題我們的態度應該是去面對問題、解決問題，而不是逃避問題，妳若擔心什麼地方會出事為什麼不去事先做好防範的工作，而不要只是一昧地在阻礙公司創造價值的行動。我們現在不願意解決現在的問題，未來我們會有更大的問題會在遠方等著我們。今天不給子公司融通資金，萬一子公司跳票了，母公司不會有什麼事?這不是一個很奇怪的邏輯，小邱強調子公司就像自己兒子，如果兒子斷了一隻腳，父親也會像斷了另一隻腳一樣不好過的。最後在小邱的命令下，雖小芳有百般的不願意，仍只得去執行這個命令，後來在久久長長公司董事會上提出NTD2,000萬資金貸與案過關讓他有機會購買材料給大相公司賺取傭金，這個葳真科技公司，終於在小邱入股十個月後即2015年五月開始單月獲利由虧轉盈。

小許在公司漸漸進入佳境，為了快速拓展業務，透過KST介紹開發台灣後段封裝測試的廠商，由於小許的業務性格加上公司漸漸好轉，可能對一些費用的控管就逐漸失控，葳真科技公司的交際費慢慢增高，因為每次小許都用上簽呈核消該交際費，讓財務部同仁無法控管此一費用，但是財務部透過每個月的經管會議上報告小邱此一現象，小邱要求小許要控制一下交際費，不要再有暴增交際費的情形發生，經由這些事件不斷的積累，最後讓小年發現小許一件非常令小邱震驚的事，小許在大陸的子公司並非是葳真公司100%控股的子公司，反而是小許私人公司，他在與客戶的接單作業承諾函中用自己私人設立的大陸子公司來做接單，並未用久久長長投資的葳真科技公司來接單，但是費用卻是由台灣葳真科技公司買單，這讓小邱開始質疑小許個人了。

誠信問題種下小施、小許被掃地出門的結果

另一個小許計畫中的業務是晶圓傳送盒清洗機(FOUP Cleaner)的生意，由於小許過去常常跑韓國市場，所以認識了一家創辦人是從三X半導體部門出來的韓國設備製造商NX-Semicon。由於現在奈米製程的關係，FOUP的清洗頻率越來越高，連帶的FOUP Cleaner的需求量也就跟著水漲船高，現行市場上的平均單價將近90萬美金一台，光tsmc就需要將近50~60台的需求量，而tsmc現在分別是跟德國及日本兩家公司購買。NX-Semicon公司的社長一直希望公司可以在韓國股票市場掛牌上市，但是他現在清洗機的主要客戶都是集中三X及SK Hy兩家公司，客戶集中度太高導致他無法順利掛牌，在小邱第一次跟小許去韓國市場考察時，社長他便跟小邱說明只要他能進攻台灣市場他願意全力配合台灣久久長長公司方面的要求。

後來在小許的努力搓合之下，小邱與社長達成共識，NX-Semicon公司答應未來此FOUP Cleaner將以久久長長公司自有品牌的名義在台灣銷售，前十台整機由韓方直接交貨並付15%佣金給台灣方，後續的訂單韓方願意除了關鍵組件其餘技術轉移給久久長長公司，價格再另訂，但是第一台的DEMO機器由葳真科技公司支付USD35萬元給韓方。於是在2014年6月初在久久長長玉山廳會議室裡，小邱及顧問團隊與葳真科技公司小施及小許簽訂一份FOUP Cleaner買賣協議書，明訂售價為USDXX萬，而韓方的合約則由交由葳真科技公司與之簽訂。

同時鮑顧問也提醒小許這次的買賣合約由葳真科技公司與韓國NX-Semicon設備商簽訂，葳真科技公司將以賺取佣金15%方式與之合作，但XX萬元將由母公司暫時先付款方式處理，合約內容需與久久長長跟葳真科技公司簽訂內容要一致，以保障三方的合作，回去之後小許回報順利完成合約簽訂。

在2014年7月15日久久長長公司先行匯出訂金USDXX.X萬,而後NX-Semicon 於9月初陸續將機台運送到久久長長公司南科廠辦理驗收作業，久久長長公司也依照合約的規定，匯出驗收尾款USDXX給葳真科技公司，請小許轉付給NX-Semicon。但想不到小許收到這筆款項後卻欺瞞母公司，未將此筆款項匯出給韓方，他將之此貨款挪用作為公司的週轉金，拖延付款給韓國NX-Semicon公司，使得該公司的相關負責人員開始對久久長長公司有了不信任感，也為雙方基層人員的互動埋下了不好的元素。

在2014年10月在機台安裝完畢後，由久長公司小王副理負責該清洗機的驗收作業，小王副理到南科廠就該台清洗機展開驗收作業，小王光看到機台設備的外觀就傻眼，部分外觀已經有鏽斑，另外一些內部零件看起來都像是使用過一般，在經過小王確認一些功能之後，他回到總部打報告說：這樣的機台設備他懷疑是一台使用過的中古機台，清洗功能無法使用，尤其是夾取TXXX版本的FOUP還是無法達到此一基本的要求，小邱聽完小王的報告仍然要小王想辦法解決，因為母公司想要在晶圓傳載解決方案中有一個完整的產品線，對小邱而言它是一個重要的產品，如果要靠自己獨力發展到相關的成熟度仍需要相當長的時間，而跟韓方的合作可以彌平這些開發所需耗費的時間與研發成本，小王在不理解這樣子的公司策略考量下很勉強的回去處理後續的驗收作業。但是每當他跟韓方的相關人員的互動中，總是得不到相關的技術支援與報告，這讓他非常的惱火。

最後在拖延了幾個月後，韓方的配合狀態依舊不好，小王決定提出無法驗收的報告讓小邱知道，因雙方合約載明於2015年4月8日須完成驗收交機作業，小王最後提出一份完整的報告給他的主管知悉，該主管最後跟小邱報告說，韓方的配合狀況很差，致使有許多的問題因素一直沒有解決，無法啟動該機器去tXXX端做清洗展示。小邱聽完小王的報告後，他判定一定是雙方的溝通出了問題，於是他要求小許跟他一起前往韓國NX-Semicon跟他們的社長及相關技術人員開會。會議中小邱很明確地聽到對方的經理認為這台設備有經過我方的破壞與拆解他一直規勸老闆不該再繼續與我們合作。

小邱終於明白問題出在雙方在規格認知及無法互信的基礎上，會議上小邱與社長的一段對話，小邱方才明白原來他們是認為雙方是交易行為，他們出售機台給久長公司，但我方並未付清尾款，所以他們的經理人員並不想給予太多技術資料與裝機協助，才會有了現在仍未裝好機器一事，小邱因為這段對話才知道小許挪用了我們已經付了的尾款，他在社長面前當面質問小許為何挪用這筆款項，還有這是一項協助雙方交易的DEMO機的原意，為何變成社長認為是我們要買下這一台機器?小許含含糊糊的回答因為公司缺錢所致等等，社長看了小邱的反應後好像明白了什麼狀況的樣子，於是他直接跟小邱說了一句話說：他大概知道彼此是有誤會了，他跟小邱再次面對面協商雙方未來的合作模式，他願意趕快修改設備使之能順利運轉，也同意了小邱未來若是台灣客戶無法賣出去，他願意無條件退回原本的35萬美金，小邱為表示誠意也在會中答應NX公司回來一周後付清尾款給他們。

6月28日小邱從韓國回來一週之後，小許原本在韓國承諾NX-Semicon公司回國一週後付清此機台尾款，但是時間到了，葳真科技公司仍未將此設備款匯出給NX-Semicon，因為小許實在生不出這一筆錢付給韓方，小邱知悉之後嚴厲斥責小許為何沒有準時付款給對方，小許辯稱他有想要付錢，但是要匯款的時候被小林總經理阻擋要求要簽訂完整的合約後才可以放款，因為在韓國雙方社長所談定的條件，並未寫成一份正式合約予以簽訂，小邱說雙方的條件當然要形諸合約的規範才可以匯款，不是我說要匯錢給對方就不用遵照公司的規範來做了，他要求小許盡快去說明清楚，簽完合約後我們會趕快付款給他們。這個第二次跳票狀況又再造成該公司對久久長長公司的印象大打折扣。

經小許的奔走協商之下，三方於7月21日在NX-Semicon 公司社長飛來台灣久久長長公司與小邱及小施&小許簽訂一份三方新的交易合約，小邱也當面跟社長道歉說，公司是上市櫃公司有許多繁文縟節要遵守所以這次付款有拖延到，合約簽訂後我們會準時付款，也請社長務必全力協助技術支援，早日有機會成為台積供應鏈的一環。

一週後，7月28日早上一大早小邱打電話給小芳提醒她這個葳真公司的財務控管負責人員”今天務必記得要請葳真科技公司付款USDXX萬給韓國NX公司，他們要自己生出這一筆錢來付，假如他們真的沒錢，就由母公司先代墊這一筆款項給韓國他們，這是我的命令，小芳妳要確實完成這件事不准出差錯，我不要一而再再而三地在韓國人面前信用破產，我已經代表母公司去簽訂這份合約，簽完合約就是不可以因為內部原因而不執行，不然你讓我小邱的信用再次破產我就摘下妳的烏紗帽”。小芳一大早聽完小邱莫名其妙的電話提醒覺得非常委屈，她又沒有被通知參加7/21的三方會議，她哪知道今天是付款的最後期限，她覺得很冤枉又沒有人告訴她，她只知道老闆之前第一次沒有付錢給對方又沒有簽訂好合約一事曾經發飆過。今天付錢一事應該是小許的事，怎麼又是小芳她被罵!!真是一件為難大家的鳥事。

雖然小芳很不高興一大早被罵，但是事情還是要做，她在想這筆錢是該如何在合法合規下來完成作業咧!小芳她不願意母公司的錢好像無底洞似的去填葳真公司這個錢坑，她與小玲倆查出他們在銀行仍有一筆額度可以付這一筆錢她希望小儀要去藉這筆錢來付，但是小儀竟然表示不願意配合因為這是他們準備應急的錢，這讓小芳很頭大，她先找會計師與銀行討論匯款方案，萬一葳真科技公司小儀不付款時母公司該如何不至於讓老闆再度跳票，小芳先行準備好這筆錢預防萬一。她請小儀過來久久長長公司商討問題出在哪裡?小儀認為公司真的沒錢，請母公司提供擔保母公司又不願意，而這筆款項是她個人房地產去質押的借款，她不想動用，小芳好說歹說的請小儀顧全大局面對面溝通到15:27分，小芳終於出手撥電話給華銀作匯款作業，最後終於在15:45順利說服小儀匯款給NX公司完成對小邱不會再次跳票的承諾。

恰巧，不久之後久久長長公司被證劵主管機關OTC抽中2015年第一季實審作業，小芳因需作完整的資料來讓OTC查核，她利用假日在家裡回覆子公司監理的補充說明事項時，想到為什麼都沒有葳真科技公司與NX-Semicon簽訂的第一份合約，小芳就在假期中直接發Line給小儀告知因母公司補充說明作業需要合約當佐證資料，她請小儀給她，小儀也很快速回傳該份合約給小芳,當小芳拿到合約之後看到一些奇怪的內容，好像葳真科技公司跟久久長長所簽訂的合約內容不一致，她不敢確定只好告知法務阿宏請他確認，阿宏說他一直拿不到這份小許他們跟韓方簽的合約，因為小許多次都藉故不給，小芳告知阿宏這份是有問題的，因為我們跟葳真科技公司合約上面定的價格是USDXX萬，葳真科技公司小許跟NX簽訂的合約卻是USDXX萬，當小芳把這份合約呈給小邱時，小邱非常的震驚，他說他想不明白為什麼小許願意再讓利USDXX萬美金給韓方?難道他可以從中獲得額外的好處嗎?當他發現小許如此欺瞞的行徑，他知道他該做一個了斷了，這個事件也是壓倒駱駝的最後一根稻草!!

從2014年6月1日久久長長公司投入NTD2,000萬的資本金入股葳真科技公司到七月底，在這一年多的時間裡，葳真科技公司一直無法獲利，總計最後的損益為虧損NTD985萬元，久久長長公司已於每個月認列的投資損失，總損失為679萬元(股本69%，認列69%損失)，這已對久久長長的合併損益表上造成壓力，因為在2015年第一季及第二季，母公司累計虧損已達900萬。小邱在那個當下必須對一些虧損產品以及事業做一些整頓，加上對於小許這個經營團隊的誠信經營已產生不信任感，他決定先換掉經營團隊，由他接手董事長再來評估後續葳真科技公司存廢問題，他將這個議題送入董事會討論，後經久久長長董事會的決議以購入葳真科技公司100%股權，將管理權收回，原來的團隊全部解散進行資遣只留下少數1~2個員工做善後問題的處理，後續已有的訂單與客戶仍然持續進行交易，但是整個運作主體由總公司相關負責人員代管與操作的決議。

2015年8月小芳遵照董事會的決議進行購入葳真科技公司少數股權對財務、業務及稅務影響的評估，及更換負責人及專業經理人之合法程序提出建議及影響面分析。於是她要求董事長小施先發會議通知討論召開臨時董事會討論更換董事長事宜，小許與小儀看到這個議案非常的反彈，他們對小施施壓不准他召開這個臨時董事會。在召開會議的當天原本預計早上9:00開始，小施藉故不來參加，小邱等其他董事在母公司會議室久等不到，小邱只好打電話給小施，他說如果他不來召開，他會請監察人召開臨時股東大會直接改選董監事來處理更換經營者的做法，小施無奈之下只好單獨來參加，完成了董事長改選與總經理的更換工作。小邱就任後，就要求去做登記變更與人員的資遣與辦公設施遷移等解散工作事宜。於是一個收購案就這麼以失敗作為結局。

後記

當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意運行例如:大相公司、KST的原材料採購、銷售等等，由於原有的費用不需再花費及人員幾乎資遣完，所以它的虧損立刻迅速下降，二個月後立刻有了盈餘，而一些設備類的業務小邱改派母公司的人員接手處理，整個業務進展的情況有了很大的改善，甚至於本要來告葳真科技公司的欣益樺公司在久長公司的業務及工程、研發人員的介入與服務之下，對案子的推動狀況非常滿意，甚至還來信感謝。另外FOUP Cleaner的進度也有了很好的進度。看到了這些個原本可以處理好卻未處理好的狀況，這讓小邱不知道是該哭還是該笑呢?

隨著年底將近，一連串的新年度預算編列又開始緊鑼密鼓的進行起來，一天業務處的小年在報告今年2015年1到9月底的營收產品分布狀況，小邱他注意到兩個品項，一個是大相的交易一個是 KST的交易，看到了這兩個慢慢冒出頭來的耗材類產品，這不禁讓小邱思索起來，就策略面上的考量這真的是一個100%失敗的投資案嗎?

全文完

【個案問題與討論】

小邱從韓國參訪回來，要求小芳等相關人員盡速做完盡職調查(DD)這其中的法律方面的簽約文件調查竟然付之闕如，這在此收購案為何會發生如此情況?
到底母公司久久長長需不需要一位耗材領域的銷售專家-小許，來協助公司轉型與成長(先排除他是否不誠信這個因素)。
小許是一位在銷售方面很有經驗與人脈的專業人士，但在整個個案中卻一直無法將人脈成功轉換成訂單與獲利，你覺得主要原因是甚麼?
小邱該不該投資葳真科技公司?如果答案是應該那需要考慮防止再失敗的作法為何?
你認為財務人員在收購/合併案該有的視角與能力是什麼?
這個案中NX機台遲遲無法驗收，雙方的經理階層為何無法有交集是什麼因素造成此一現象?
久久長長公司投資葳真科技公司未接管財務的相關工作，是不是造成日後虧損與解散的原因?
為什麼久久長長公司的小邱如此重視他與客戶或供應商的合約承諾?為何個案中的經理人卻不會將合約的簽訂履行當成非常重要的事情?
小芳認為他沒有參加NX清洗機台的三方會議，所以他不曉得要付款，後來被小邱一大早電話警告一事?她是否無須負責?如果她不需負責，那誰該負責?
你認為葳真科技公司的真正價值是什麼?
當小邱接任董事長兼總經理之後，他並沒有立即收掉葳真科技公司，而是繼續維持它的原有的生意例如:大相公司、川崎公司進而有獲利，你認為這個投資案最後觀之是失敗的案例嗎?

銘乾寫的個案-19 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

前言

久久長長股份有限公司是一家全球半導體的關鍵性材料創新技術整合服務的領導廠商。在新北樹林與台南科學工業園區擁有工廠，他自許是製造服務業，也擁有許多半導體關鍵技術與專利，主要聚焦在全球半導體大廠，成為他們關鍵技術的提供者，全世界重要的前段半導體晶片製造商都已經成為他們的客戶，同時為了配合半導體廠商主要客戶的先進製程技術的推進，久久長長股份有限公司必須投入大量的資本去做R&D，也需建置最新技術的檢驗、生產設備與廠房。這造成它每年的研發費用佔其半導體類總營收12%以上，然後因為新的模具與相關投入造成費用攤提大幅度增加。還有為了新的18吋產線設置的台南南科新廠，因客戶的關鍵設備商遲遲不願投入先進18吋設備研發，導致南科新廠設立完成後，這些原本預期的「高毛利、高單價」的新產品並無法順利量產提升公司營收。這讓公司從2013年開始就面臨獲利不佳的困境。

公司的CEO 小邱面臨這些接踵而來的困境，苦思其解決之道。他分析公司的客戶別與產品別還有公司主要獲利產品，他發現公司前五大客戶的收入竟佔了公司營收65%左右，而前10項主力產品也佔公司營收60%及公司獲利的65%。這個分析結果讓小邱更加苦惱，然後他發現這10項主力產品高達6項是屬於資本類的支出，也就是說當這五大客戶不再繼續擴廠時，這6項主力產品營收與獲利將隨之消失不見了，這對久久長長股份有限公司會有非常大的衝擊，也就是說剩下的4項非資本性支出的主力產品營收與獲利將支撐不了現行的公司規模與員工人數，他勢必要採取大幅度縮減公司規模的作法才有可能存活，然而久久長長公司已經在台灣的資本市場掛牌上櫃，這樣子的潛在風險不是小邱他所樂見，畢竟他必須對他上千上萬個股東負起經營的責任。

為了避免在不久的將來公司面臨如此之困境，所以小邱堅定的相信他必須去做一些具有風險的轉投資，即使因為這項投資可能會失敗，失敗它會帶來損失的風險，比起這個損失風險，與相對於主要客戶不會再持續擴廠的風險，小邱兩相權衡還是認為有做而且做成功的話，才是真正的減少風險之道。他認為為了害怕投資失敗的風險而不做任何之事才是對公司長期穩定最危險的事，畢竟未來台灣不再有足夠的土地與水資源來蓋晶圓廠之事是一定會發生的事，只是不知道會在何時降臨而已，一定要趁這件事還沒有發生之前，也在公司還有能力與時間之時，趕快改變公司營收與主力產品的結構，才是最佳的策略。

他在想最好將之反轉過來，也就是說6項產品線是非資本性支出，4項才是資本性支出，因為如此一來當未來全球的晶片需求趨緩之時，久久長長公司才能全身而退，更何況當t、í 已經蓋了那麼多的晶圓廠在運作中，如果切入其耗材類的產品線，雖然他的毛利低不像資本性產品類的毛利高，但是他的營收規模與可持續性，就算毛利低也是一項很好的事業，同時也會讓股東對公司有一番新的評價，這絕對是一項正確的決定。

所以小邱開始在市場上尋找可以投資的相關公司，他知道從0開始自己公司本身發展這類產品已經是緩不濟急之事了，唯一可行之道就是從事收購/合併一途了。

一通電話

2014年的1月份葳真科技公司總經理兼創辦人小許打了通電話到久久長長公司的總機，他詢問總機小姐想要跟公司相關業務主管聯絡，因為他想跟公司買12吋回收FOSB裝載晶片，總機小姐給了他當時的業務處長楊協理的聯絡方式，於是乎他與楊協理就連絡上了。後來也談成了幾筆生意。一天在一個交際的場合他問起楊協理看可不可以幫他介紹一些投資者投資他的公司？因為他的公司草創初期資金不太夠，成立到現在已經快一年半，已經燒光了原始設立的資本額NTD1,400萬，現在急需要再引進新的資金。

楊協理聽完之後，他大約了解葳真科技公司主要的營業項目都在晶圓片與小許過去的業務背景，他直覺覺得這不是CEO小邱要的耗材類產品線嗎?於是他再去小許的新竹公司總部深入了解公司現有的營業狀況與相關的銷售類別，在小許準備的簡報中，他跟小許說也許久久長長公司就有興趣投資了不必大老遠再去找別人，小許聽完非常高興，於是就拜託楊協理先口頭跟老闆報告一下，看看老闆有沒有興趣投資他們，如果有，他再登門正式拜訪。

楊協理回來後就跟小邱報告了這件事，他說葳真科技公司的創辦人小許過去在崇越科技主要就是負責石英跟晶圓相關的事業部門，曾經擔任崇越石英的廠長與副總，離開崇越之後自己與人合夥創業成立集力康公司擔任總經理長達五年，公司也獲利與賺錢，後來與合夥人理念不合拆夥，一年半前出來成立葳真科技公司。人是一個標準的業務人，很能能言善道。現在因為資金不足想要引進策略型股東，他認為剛好符合老闆一直想要進軍的耗材類市場，他覺得可以投資小許他們公司來達成這個目標，但是他建議要讓他們原始團隊來主導，不然他擔心以公司現況有許多條條款款SOP要遵守，反而會扼殺他們的彈性與效率。小邱聽完點頭稱是，所以就請楊協理安排跟小許的初次見面會。

小許在不久之後，在楊協理的安排之下來久久長長公司董事長辦公室做一次非正式拜訪，雙方聊的很愉快，小邱得知小許是建中、交大畢業也是他台北大學EMBA第一屆的學長，跟xx公司的董事長一起去讀書，深受當時董事長的器重與栽培，一路從職場新鮮人做到xx科技協理，小邱聽完以後問他說：「為何不繼續在xx科技待下去，老闆那麼器重你。」。小許回答說：「因為xx公司當時是幾個人一起拚出來的事業，事業群總經理的位置是永遠也輪不到他們這些年輕人的，我認為自己還年輕就該出來自己闖一闖，於是乎就出來自己創業成立集力康公司。

由於自己本身並沒有什麼雄厚的資金背景，當然就找了許多金主來投資集力康公司，但是草創初期都是我一個人在努力經營，想不到當公司開始賺錢以後，原始的投資大股東就想介入公司的經營權，於是在幾次的爭執下，我一氣之下就把股權賣還給他們自己再出來成立這家葳真科技公司。這次雖然我缺資金但是我不想再找太多股東來投資，以免人多嘴雜又重蹈覆轍。」小邱聽完後說聲明白了，他請小許去準備相關的公司資料，他會在公司內部正式啟動評估入股葳真科技公司的專案計畫。

一個月後，小許帶著小施與小儀等葳真科技公司重要經營團隊，到久久長長公司玉山廳會議室做公司簡報，小邱請財務、業務等相關部門同仁到會議室聽取簡報說明，會議一開始，小邱跟大家說明這個投資併購葳真科技公司評估專案的總目標是什麼、希望達成的成效為何?

因為，半導體產業的耗材市場是一個競爭激烈的市場，現有的供應商早就穩穩地佔據住這個市場多年，如何進攻這個市場是我們公司現有的人力跟資源是達成不了與緩不濟急的，唯有靠整合外部有經驗的公司加入我們久久長長這個團隊，我們就有機會達成久久長長公司在未來營收創百億的美麗願景與使命。

耗材市場的特性就是毛利較低但是營收規模很大，通常這就是所謂的代理商在玩的領域，公司過去只專注在技術研發上，對於「代理商」這個商業運作方式實在是一竅不通，因葳真科技公司在晶圓類耗材市場領域已有了很好的專業與市場人脈，只是現在財務上需要一些支援，因為「代理商」是一種資金要雄厚才能玩的起的行業，我相信如果我們提供必要的資金支持他們，將會創造雙贏的局面，希望大家好好去評估葳真科技公司的競爭力及未來的業務能力是否可以跟公司的業務相互匹配創造出綜效出來，我也期望未來兩年可以達到耗材類營收到達三億元，毛利率8%~15%之財務目標。

財務部依照邱先生的指示開始展開投資前的評估作業，根據葳真科技公司方面提供的資料顯示，葳真科技公司僅成立1.5年，該公司並沒有設立工廠生產線，也無購置辦公室等不動產，主要營業項目是以貿易買賣代理方式為主要營業項目，現在實收資本額為NTD1,400萬，員工總人數為7人，董事長小施與總經理小許兩人為相識多年的好同學，財務主管小儀是總經理小許之妻也是公司主要的大股東，小許在半導體晶圓 / LCD / LED業界經歷完整與資深(在XX科技14年及集力康總經理5年)，他相當了解半導體產業客戶之設備與原料需求尤其是石英、再生晶圓與矽原材料相關的產品皆非常熟悉。

公司成立一年半以來合作、代理的供應商，皆為半導體相關產業世界知名廠商，像設備類具有操作簡易、品質穩定價格合理之特性，一些耗材類的產品交貨準時，供應穩定，產品品質優具競爭優勢。如：矽晶圓來自於日本Sumco及韓國LG silicon，小許與這些晶圓片供應商高層關係良好，而這些廠商尤其是韓國廠商一直想要打入台灣市場卻不得其門而入，小許利用這個因素與矽晶圓廠商建立起關係，確保料源無缺，取得之低成本的晶片(通常比競爭者低15%~20%)還有晶圓研磨再生生產技術、與Pattern Wafer Chemical Removal 專利(與韓國Wand公司技術合作)。

美好又虛假的營運計劃書

該次會議之後雙方簽屬完MOU與NDA，小許陸陸續續將葳真科技公司的財務報表與相關業務計畫與未來的展望報告交給久久長長公司財務經理小芳、財務專員小玲。根據小許提出來未來一年的營收目標與財務計畫，2014年的營收預估為新台幣3.5億元，其中包括:

(1)Solar ingot slicing：0.5億

(2) 12”晶圓研磨再生生意:1.5億

(3)半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材：1.億

(4)大陸XXX LCD光電廠PI配向液回收設備及技術授權：5,000萬

損益預估:毛利:3500萬淨利:2000萬EPS預計14.28元。

另外財務經理小芳，就他過去成立至今一年半以來的財務報表展開財務上的查核作業，經由小儀提供給小芳和小玲的過去財務報表資料，小玲認真的努力收集整合所有的報表，最終完成最後的查核，卻發現這一年半以來的營收與財務數字是慘不忍睹，小芳看到最後的報表數字差點昏了過去，葳真科技公司過去以來的年營收不過一千多萬，但是費用卻居高不下，到現在已經連續虧損累計虧掉NTD1,58萬元，已經將其成立時原始股本給虧光了，現在公司淨值為負(0.88)元，小芳在想這樣子的公司可以去收購嗎?如果一收購它，公司不是立刻要面臨認列虧損的問題嗎?如果像小許他自己提出的財報是今年即可做到3.5億，為何去年的營收不過千來萬，這些營收一定是虛灌出來的膨風數字只是為了吸引我們來投資他，小芳她心裡在想一定要阻止小邱去做這樣子的傻事。

小玲檢視了葳真科技公司財務狀況，目前配合的銀行僅有板信銀行，該銀行提供的借款額度如下：

A.1.短期週轉額度500萬，2.依訂單購料額度1,000萬(XX 500萬+XXX 500萬)，共1,500萬。

該公司在銀行營運作業信用風險評等為12級等，是屬於高風險等級公司，公司營運狀況描述：僅成立1.5年，並未設立有工廠及生產線，也無購置辦公室等不動產，僅以貿易買賣代理方式做為營業主力，而公司營業費用一年高達1,350萬，已累計虧損達158萬，現在每股淨值為負(0.42)元。
該公司2013年年底現金僅剩餘30萬元，帳上還有與股東借款1170萬元。
應收款及應付款比例偏高，應收帳款週轉率：46.25天，應付帳款週轉率：15.1天。營運資金現金流出速度較流入速度快，公司發生資金週轉困難可能性偏高，這表示尚無一個有效的產品來支撐其營運成本，考量公司整體財務風險甚高，公司隨時可能面臨財務危機。

財務部小芳經理就依照這些查核出來的數字出據了一份詳細的報告，就其針對該葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估，基於上述幾項查核出來的評估報告分析，在財務面整體考量上，財務部門的結論是建議不要投資此案，因為以過去的財報已經呈現淨值為負數，又無可以預見之未來獲利新產品出現，財務部門認為投資葳真科技公司在未來需每個月認列虧損金額，這會拖累母公司之獲利表現。但是若公司在營運策略上仍有其他策略性投資的考量，這不在財務部門的建議範圍內，需請CEO小邱自行裁量。

如果小邱仍然堅持收購入主該公司，小芳建議整個購買價格須再更謹慎評估，因為葳真科技公司董事長小施在之前簡報中有提到希望現增新股的價格為10元/每股。這個購買價格與該公司實際的淨值價差甚至達到將近10元之譜，她認為這個價格是非常離譜的價格，故請小邱務必再三斟酌議價以達到一個合情合理的價格。

小邱聽完了小芳的評估報告以後，他問了小芳一件事：「如果葳真科技公司現在是一家已經很賺錢的公司，你想他會低聲下氣的來找我們投資嗎?投資就是在投資未來，就像買股票也應該為著眼於該公司未來的成長潛力，而不是單純考量過去的財務表現，當然我同意過去是衡量未來的重要指標，但不是唯一的指標吧?收購須考量什麼是公司未來需要投入的策略性目標?有什麼是公司沒有的能力或資源而對方剛好可以滿足我們所不足的部分?如何驗證這些能力是否真實的存在而不會因為收購之後反而消失不見?他的產品或服務是否是真的具有獲利的空間，只要我們投入足夠的資源是否就可以取得商機與利潤?這些觀點多麼的重要，可是我在你的報告中都沒有看到，只看到你說他已經虧損累累不宜投資，這種財務上的投資建議對我而言實在遠遠不夠的。」小芳聽完頓時無言以對，雖然她無法立刻回答老闆，但是她仍然認為這家公司實在不宜投資。只可惜從老闆的言談之中看來老闆是鐵了心要投資它了。

小許後來與楊協理不斷的溝通，也一直不斷地更新給予久久長長公司相關的營運計劃書與未來的產品線佈局，目的無非是希望小邱能投資葳真科技公司，小許提出的業務計劃與相關客戶與廠商之間的生意機會如下所列表：

太陽能多晶磚

太陽能多晶矽晶磚，跟韓國多晶矽製造商購買尚未切片的晶磚，交由大陸的切片廠切完片後賣回台灣的茂迪、玉晶、聯景等太陽能矽晶片製造商生產太陽能板。預計毛利率6%。

300 mm TEST WAFER (12吋測試晶圓片)

前段半導體製程，在轉換光阻或一些耗材初步更換時需要有一個測試晶片，先做一個初步的測試，看看製程參數是否跟前一批一致，來確保整個製程品質穩定，所以有一個穩定的需求量，後段封測廠的十二吋廠也需要做相同的測試片，加上最近大家大幅度擴廠，製程用的空白晶圓片(Dummy Wafer)與測試晶圓片(Test Wafer)有短缺現象，各大型矽晶圓生產廠商將產能投入生產晶圓片(prime wafer)，無暇自己製造Dummy Wafer來做為測試晶片，另外後面Dummy Wafer的主要代工廠如果自己磨壞掉的晶片是需要自己去買新的來補充，所以有一定的需求量。

FOUP CLEANER

現有的奈米製程需要增加清洗FOUP的頻率與次數才能確保良率，以某國內大廠現有奈米製程需要新增清洗設備約將近有100台需求，隨著未來奈米製程比重越來越大的趨勢下，對此清洗機設備資本支出會大幅增加，該葳真科技公司計畫將從韓國引進FOUP Cleaner製造/銷售的技術來台灣，藉由台灣在地化生產希望有機會成為該大型客戶購買的另一項選擇。由於該FOUP Cleaner現有台灣市場的供應商皆為德商及日商把持，售價一台將近2400萬，若能成功引進台灣將會很有市場競爭力，也能迅速提升公司營收與獲利。

同時也希望未來與久久長長公司在南科合作此專案由韓國引進FOUP Clean製造/銷售的技術由進口逐漸技術轉移給久久長長公司，充份發揮“台灣生產”的成本優勢,也藉由台灣在地化生產提高客戶對葳真科技公司的信任度。而另一方面成本上預估可降低約 30 %的成本。希望藉由半導體高階FOUP Cleaner設備國產化，進而爭取X公司高階奈米製程的FOUP清洗訂單。

中古機台回收買賣、半導體製程廢氣處理系統、PI配向液回收系統、設備軸承及閥件維修、設備周邊耗材及維修。
全新12吋Wafer銷售：

向韓國LG Silicon進貨，出貨給台灣晶圓代工廠XXX公司，XXX公司目前月需求量約600K/M，初期約以10K/m出貨，USDXX/PCS，毛利約8%。

有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer：

由於一些最終端已經有圖型的晶片，其測試後良率不足而報廢，要將之回收做為測試晶圓片，故需用技術將之剝離才能使用，T公司目前回收利用率約只有80%，韓國廠商專利可以提高到99%，未來韓國廠商會以專利技術作投資，以葳真科技公司、久久長長及韓國廠商三方合作替台灣的廠商做回收工作，該公司初估一條生產線約須投入3,600萬，生產量約15K/M，售價約USD20-30元/PCS，毛利約8%~10%。

預計主要客戶:

1.半導體前段:XXX公司，Maxchip，Ep，NDL

2.半導體後段封測 : AWDSE , StatcHJ , SFFF。

3.太陽能客戶 : 茂X,昇XX, Woongjin Energy (韓)。

4.LED 客戶 : FoDD , 三X光電。

5.Touch Panel客戶 : WiFF, 正X光電玻璃。

6.LCD 客戶 : 京XX。

經由小許提供的營業計劃與展望，久久長長內部專案人員整理出有以下幾點疑慮待釐清。

太陽能多晶磚

太陽能產業非常地糟糕，如果只是這樣買晶磚給人做切片之後再賣回來台灣真的會有利可圖嗎?

Test Wafer/ Reclaim Wafer

經客戶認證可成為其供應商，認證期間可能會很冗長，未來不確定性高，如果不是賣給終端使用者會不會沒有什麼利潤?

FOUP Cleaner

由於台灣的主要客戶對於韓國製造的產品其實是有所擔心跟抗拒，很有可能即使便宜也不願意使用。

全新12吋Wafer銷售：

向韓國LG Silicon進貨，出貨價格可能有競爭力，但是同樣擔心台灣客戶對於韓國製造的產品的不支持與信任。

有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer：

由於有圖型的晶片去除代公司服務牽涉到設廠問題，可能需要等公司穩定再來決定是否進行。

一趟韓國行

為了驗證小許是否真的如他自己所言跟韓國的供應商如矽晶圓廠商高層關係良好，他叫小許安排一次韓國之行，一一拜訪一下這些小許所說的供應商是否為真的如他所說都是韓國半導體主要供應商。同時他為了確保此次去韓國的視察結果確實能驗證這些營收機會是否有機會成真，他還邀請了一位在半導體產業晶圓相關產品非常熟悉的一個業界老闆好朋友，跟他一起去韓國看看，請他幫忙評估是否這個投資機會具可行性。

於是乎小邱、小許、楊協理，小邱的友人，四人就出發到了韓國去實地考察一番，看看小許所說的成長機會是否真的如他所說那樣。尤其小邱特別地對Test Wafer/ Reclaim Wafer及全新12吋Wafer銷售特別要去驗證是否具有可行性，因為他相信這個晶圓片耗材的生意，以他現有跟XXX公司相關人員多年建立起來的關係，絕對是鐵的生意。現在只要有管道找到穩定的供貨源，就能實現他多年期望的目標—建立起非資本性資出，最好是耗材類相關產品且營收一定要有上億元以上的規模的產品線。

到了韓國LG Silicon公司的晶圓產線，該公司負責的銷售經理及工廠廠長等高層盛大的列隊歡迎小邱的到訪，想不到此時銷售經理非常驚訝的問候起隨同小邱一起來訪的友人，他責怪起他來韓國竟然沒有告知他一聲，小邱的友人只好說他也不知道會在這裡碰見他，原來該銷售經理過去常常跑台灣，兩人也認識了非常久，於是兩個就在那逕自聊開了。隨後大夥進入會議室聽取了公司簡報，參觀了工廠產線，晚上LG Silicon公司因為小邱友人的關係還特地換了一家更好的高檔餐廳，大夥們吃了一頓豐盛的晚宴。

第二天參觀了FOUP Cleaner製造商NxnoSemicon 嶄新的生產線也看到了工廠裡面忙碌的裝機景象，簡報說他們最近訂單接不完客戶一直在催促交機只要是交韓國S與H公司，晚上跟總裁的晚宴他也是對於進攻海外市場有著無比的企圖心。第三天又陸陸續續參觀了許多其他供應商與設備製造商，最後才打道回府。

在回台的班機上，小邱特意安排跟他的友人坐在一起，支開楊協理與小許。在飛機上他很認真地詢問起他的友人關於小許這個投資案他的看法是如何?特別是晶圓相關的生意成功機率可以預估為多少?小邱的友人認為至少有80%左右的成功率，小邱說：「哇 ! 有這麼高喔」，他說是的因為這次接待我們的人確實是該公司可以做決定的人，而且當他們知道我跟你交情很好會更放心的把代理權交給你們的。

小邱問他說那剩下的20%的失敗機率你可以告訴我是什麼嗎?小邱的友人說品質跟交期會是我們這個商業模式有可能失敗的兩個關鍵因素，第一會是品質的原因是韓國產品的品質控制能力還是跟日本供應商有差距的，但是這一點可以用價格來彌補，第二是交期的原因是，他擔心因為我們的價格比較低，只要有缺貨他會優先供應韓國的本土廠商，我們可能會拿不到貨，小邱將之謹記在心。回來後他跟小許說了這兩個擔心，小許說沒有問題的，必竟LG Silicon他都是韓國晶圓片的第一大供應商，怎麼會有品質跟交期的問題，小邱想想也有道理，就不再繼續追問下去了。

待續………..

【個案問題與討論】

小邱看到自己公司在半導體產業產品大部分集中在資本性支出的現況感到擔心進而要冒險轉型的心態你認為是否合時合宜?
公司選擇的策略是走創新研發，導致費用高居不下，進而影響獲利，如果你是CEO會做出跟小邱相同的決定嗎?
小邱選擇用收購的方式進入新市場的策略你的看法為何?
如果不用收購方式進入新市場，而是用自我有機成長的方式，你認為好處是什麼?缺點為何?
楊協理建議收購案要讓原始團隊來繼續主導經營，不然會扼殺他們的彈性與效率，你認為這樣子的觀點是否正確?
小許個人的學經歷完整，又有成功創業的經驗，這份履歷是否在此次收購案中會有加分效果?
財務部小芳經理就依照葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估，單純聚焦在過去財務表現上，她最後建議不要投資?這個建議決定是否過於狹隘偏頗?
為什麼葳真科技公司小許給的未來營運計畫是如此美好，但是檢視他過去一年半經營績效卻是很差，原因為何?
葳真科技公司小許希望將韓國供應鏈引進台灣這個策略是否有價值?
小邱找友人一起去韓國實地考察韓國供應鏈進而驗證評估該投資案是否可行，這是否正確?

2015年致股東報告書

各位股東女士、先生：

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意，感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心。回顧民國一百零三年，面對半導體產業日益展現出大者恆大的局面，由於先進製程研發需要投入龐大資本，因此產業內之業者採取聯合結盟的研發模式日漸興盛，各大集團在此模式下逐漸建立起高不可攀的進入障礙。在這種以誰的技術具有領先優勢，誰就可以在市場上獲取競爭優勢的產業生態環境之下，產品品質、技術領先動輒影響整體產業之競爭態勢，所以誰能先期投入研發技術創造成果，誰就有機會在此狀態下獲得最大的成功，這不僅是我們公司的客戶可以如此成功的關鍵因素，也是我們這些下屬廠商所必須具備的能力。

由於產業受到技術領先者贏家通吃的影響，致使本營業年度內公司的客戶集中度越來越高，對於其他的公司客戶對於公司的業務收入產生程度不一的擠壓。因此考量整個產業在「優勝劣敗，大者恆大」的長期演變趨勢下，家登精密於三年前開始啟動公司多角化佈局，以本身的核心能力與核心策略做為公司跨產業發展的基石，尋找志同道合的合作夥伴，來共同為我們最珍視的客戶提供無法輕易被替代的創新技術為其創造競爭優勢。家登精密認為串聯策略夥伴的資源能力，並持續投入研發資源，才能與產業及客戶的脈動一致，也是公司可持續成長的關鍵要素，所以我們一直在找尋優秀的人才與投資具有核心技術的公司來承接起我們以服務為核心要素的商業模式。

在過去的一年裡，家登精密在「深耕關鍵客戶」、「開拓新客戶」、「發展新市場」三大策略重點的發展下，耕耘許久的新產品線陸續開花結果，成為營運新動能，有效帶動南科廠的稼動率，穩定生產效率並貢獻整體營收成長。民國一百零三年全年合併營收為新台幣18億6389萬元，較前一年16億7330萬元增加11.39%；毛利率為19%，前一年為17%；稅後淨利為3,030萬元，較前一年稅後淨利2,010萬元成長50.71%，每股盈餘為新台幣0.51元。

民國103年營運成果

載具類產品方面，在下一個半導體技術節點10奈米以下，極紫外光微影技術(EUV)是必須成功導入才有可能突破10奈米的生產製程瓶頸，也就是說唯有這個技術成熟，半導體線寬持續微縮這個方向才有可能實現，而家登精密現已積極配合客戶端 10奈米試產，長期佈局高效能微紫外光光罩盒(EUV Pod)全球市場，已經取得非常具有優勢的技術領先，對於全球所有要往先進製程推展的客戶而言，家登精密都是他們不可忽視的重要供應商，在過去五年間所面臨的眾多挑戰與瓶頸，我們都能逐一克服，也相信每一次堅持克服技術難關所建立的技術壁壘，已構築起其他後進挑戰者難以撼動的城牆。極紫外光微影技術的順利發展，對身為EUV研發聯盟一員的家登精密而言，無疑是一種無形的自我肯定與驕傲，也是我們公司對於全世界人類的一個小小貢獻。

同時另外的12吋前開式晶圓傳送盒(300mm FOUP)與8吋晶圓載具產品已經成功地打入後段封測兩大龍頭企業，這證明家登精密的技術能力是具有獨特的競爭優勢，過去以來由於公司一直聚焦在前段的半導體廠商，我們一直沒有在後段封裝市場投入太多資源，在未來新的年度裡我們會更聚焦在後段封測市場，期望可以創造出更豐碩的成果。

在設備機台面，為加速發展高階自動化核心技術，家登精密2013年入股迅得機械後，展開密切合作，期望帶動自動化技術走向國際市場。受惠於在設備在地化策略持續推動下，日本設備大廠的代工合作模式已從單一機台的組裝進入到多元零組件生產管理，逐步將產品製造移至台灣。

同時為實現「協同創新Co-Creation」的經營策略， 2014年家登精密轉投資威榛科技、旭然國際及日本川崎企業，積極進行上中下游的供應鏈整合佈局，共同開拓載具耗材的潛在客戶群。我們相信整合公司上下游策略夥伴專業與技術，運用供應鏈管理的能力，不僅可以為所有我們珍視的客戶夥伴創造價值，更可活化台灣產業的發展動能。

展望未來

身為台灣半導體產業重要供應商一員的家登精密，深刻感受到在此產業不進則退的道理，在技術要求越來越高深趨勢下，我們相信唯有健全的內部組織的管理能量才能因應這個技術升級的市場需求，為順利承接我們客戶的技術服務需求，我們不僅引進研發替代役、持續精進儲備幹部制度，跟公司總部所在地的新北高工技職建教合作來增進公司人才的有效儲備，同時我們也是不斷地提升公司形象以期吸引優秀人才加入公司提升整體人力品質。

以短、中、長期規劃為例，家登精密清楚自身現有資源、規模相對於全球尖端客戶群的需求仍有相當大的差距，為滿足半導體先進製程技術持續快速向前的步伐還有台灣客戶在地化之需求。因此在民國一零二年成功取得台南樹谷園區4.5公頃之土地，展開家登精密第三廠區－樹谷廠的興建計畫。在民國一零三年十月十七日開工動土，第一期將建造兩棟四層樓總面積為1.2萬坪的廠房，新廠將包含無塵室以及自動化設備機台組裝專區，此一建廠計畫預計在民國一百零五年的七月完工取得使用執照。

隨著樹谷新廠的加入，將可依照三大產品線不同特點，落實分區生產的目標，降低換線需求、有效帶動生產效率，達成創新服務之策略。依據現有廠房規劃，樹林廠區為光罩載具生產基地、南科廠區為晶圓載具生產基地、樹谷廠區為機台設備生產基地，各自分區獨立後的生產線，將能創造更大產能以符合產業需求。預計於民國一零五年下半年廠房設備進廠後正式啟用，估計可為集團創造至少八億元新台幣以上的年產值。同時為有效整合供應商之資源，該樹谷廠將會引進策略性之供應商進駐以創造出最大綜效，我們期待樹谷廠的興建完成將引領公司朝向智能化工廠供應商之腳步大步邁進。

整體而言，民國一零四年家登精密將以「製程站點間自動傳載解決方案領導廠商」為目標，持續提升整合製造之創新服務能力，並擴展協同創新的成功模式至其他產業，同時，與重要策略夥伴的合作將更趨緊密，攜手迅得機械與旭然國際共同加速高階自動化核心技術之發展並積極進行上中下游供應鏈整合佈局；另一方面也和熟習大陸市場的子公司威榛科技共同開拓耗材載具的客戶群．整體而言，家登精密認為在景氣加持與產品線、客戶群雙雙持續擴張的動能下，民國一零四年半導體事業將超越汽車4S事業表現，取得五成以上營收占比貢獻獲利．並持續維持兩位數集團營運成長。

最後謹代表家登精密全體經營團隊與同仁，感謝各位股東及全體董事、監察人過去一年以來的大力支持，期盼新的一年裡各位股東能繼續給予管理層更多的支持及愛護，我們將戮力以赴達成今年所訂定的成長目標及各位股東對公司之深切期許，在此獻上最誠摯的感謝及祝福。

敬祝各位股東

身體健康

事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長邱銘乾敬上

董事長　　　　　　　

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤，這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益，而其他利益相關者卻沒有好處，如果是這樣的話，這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論：好檸檬味道是酸，酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱，其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂，而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產？例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用，則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率，讓成本極小化取得市場占有率，但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險，而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇，因為它可以生產的品項較多，但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本，經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能，通常該專屬技能會在特定人員身上，一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網：競合關係

如何從價值創造到價值專享？眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求，不要忘記掉企業存在最根本的原因，是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上，而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值，透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭，而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭，例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭，則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況，而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來，蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義：一家企業所提供的產品或服務，它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你？如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩？你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂？或者是解決他們的痛苦？」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等，但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西，中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡，而中國又不需要西方的產品，最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等，而對方卻不需要你的機器等產品，這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他，尤其是當你的競爭者只會推銷機器，你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國，人們需要一些東西來逃避現實，而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方，直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展，成本管理就是競爭力，對於開拓市場與產生績效，成本管理是致勝關鍵，對於成熟市場產品與OEM，成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%，而是要積極的去思考兩大方向：

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼，公司為滿足這個價值主張的策略是什麼？因應這個策略所採取的行動方針是什麼？如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果，最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程，與多餘作業行為的驅動力？組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念，願意排除各部門間的本位主義，有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼？」

人不是機器，人有七情六慾，管人管心，管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色，每個人的想法與內心需求是不一致的，所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工？因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子，當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為，然後作觀察與測試，接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來，為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期？這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司，這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作，只要流程、規定明確，就可以有效管理，例如軍隊。這時組織的強制力會很強。高階知識工作者若是強調制式化管理，因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素，了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析：

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務，他們有沒有多餘的額外的附加價值？而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現，例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

網路外部性

該產品＼服務會不會有替代品？

a.該替代品附加價值\創新的程度？

b.該替代品相對功能\價格比？

c.買方之替換意願與其轉換成本？

如何確保整個交易的安全與風險？

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract 簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化，投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押，使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性，創造轉換彈性，彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時，基本上不會太在意價格，但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式，是由四個原素構成的，這四個原素彼此互相關聯，並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張：你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務，能協助顧客以更有效、更方便，或是更省錢的方式，完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式：由營收模型與成本結構組成，它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入，以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源：例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程：製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後，你從顧客端取得的資源（現金、技術、商譽等等）扣除你必須為此商業模式付出的資源（現金、時間、設備等作業成本）之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶，即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事，但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限，怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書，也許是去上課、聽演講等等，但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決，你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶，你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一，但是若是對於一個在沙漠之中的落難者，它可是無比珍貴的救命水。

什麼叫做最佳商業模式?

哈佛大學校長桑默斯說過

如果要說當今最成功的人士，他們最特別的特質，不是他們有多聰明，腦袋有了多少知識。而是在於他們看待與思考問題的方式，他們具有能把很多差異巨大的東西巧妙的結合在一起，呈現出異於我們普遍認知的觀點或知識，所以他們能夠發現人們從前看不到的新觀點或新模式。

我們都知道蘋果公司的賈伯斯非常成功的帶領蘋果電腦公司起死回生，是他看出了智慧型手機行動裝置的新商業模式(iPhone + iTunes APP)，所以蘋果公司引領出一個嶄新的時代。賈伯斯從消費者體驗出發，用軟體+硬體全新整合的新商業模式進入手機產業，當他剛剛宣布要進入這個產業時，還被華爾街地分析師笑說自找死路，但是我們現在看到的結果卻是那些傳統的手機行業轟然倒下，以後見之明來看當時賈伯斯被趕出去他創辦的蘋果電腦公司這件事，也許對於當時的他是一件殘酷的打擊，但是也是因為這個機緣，他才有機會入主 3D動畫公司”皮克斯”，他才有機會了解以”內容”為致勝關鍵因素的動漫產業。試想若是沒有這個經驗的加值，賈伯斯就會跟所有製造業思維的企業主一樣繼續堅持持續提升硬體技術的這條路，現在的蘋果公司也許也會像SONY一樣，也是奄奄一息的吧。

而要像賈伯斯這樣有能力引領出新商業模式的優秀創業家絕對不是那些傳統教育制度下所可以培訓得出來的。傳統的教育在訓練背誦傳統思維，那些是在過去的環境下所累積出來的知識，然後被切割成一個一個的專業科目教導給年輕人背誦與熟練，所以他們可以在固有的專業領域發揮他們學習得來的知識。但是這些人是沒有能力成為創建新商業模式的創業家的。試想十多年前有每一個人坐捷運都在划手機這種新鮮事嗎?

不是因此就否定專業分科教育制度或是現代的大學教育沒有用，而是告訴大家當你還是一個沒有知識與經驗的年輕人你到了學校學習了許多的專業科目，但是不要從此陷入了”專業的傲慢”這樣子的陷阱之中。要從許多宏觀的面向去探討這個複雜的世界，所有的知識都是互相關聯且協調一致的在運行不息，需要有一個跨界的思維與腦袋來整合這些知識才能發現一個新洞見，發想出新的商業模式。

變革舊的商業模式需要有新的價值理念，運用新的原理而且是跨界、跨科別的原理，需要運用整合跨界的技術才能設計出符合新環境的商業模式，記住放下過去思維上的枷鎖，從新環境出發找出新的價值需求點才能找到一個全新商業模式，而且是可以替所有利害關係人創造出價值的才是一個最佳商業模式。

所以限制與制約我們人生、事業是否成功是否幸福的關鍵因素，不是我們所身處環境裏的人、事、物，而是我們腦袋裡那些過去陳舊與迂腐的想法，要活出一個自己定義的成功與幸福人生，就要記得清掃自己腦袋裡那些制約我們行為的思維與觀念。隨時隨地的自省，以開放的心胸隨時隨地的觀察周遭環境的變化，知道自己的價值與使命，瞭解周遭人們共同的信仰及價值觀，看可不可以透過自己清澈超然的雙眼發現你所處的環境裡的最佳解決方案，請務必記住”最佳”代表的是所有利壞關係者損失最小，共同利益最大。

若是你可以找到這組最佳解，這在商業環境裡就是一個最佳商業模式。

銘乾寫的個案15—華力光罩清洗決策事件—決策的優先次序是猜測老闆的意向為先?

個案情境

上海華力微電子有限公司（簡稱華力微電子），成立於2010年1月，公司總部及工廠位於上海張江高科技園區。註冊資本金為七十九億元人民幣。它是中國國家”909”工程升級改造—12英吋集成電路芯片生產線項目的建設和運營單位。該投資計劃是中國國家《電子信息產業調整和振興規劃》中被確立的重大投資項目，也是上海市政府為推進高新技術產業化的一個重大項目。華力微電子它向宏力半導體公司租賃一個月產能3.5萬片的12吋晶圓廠，預計的微縮製程能力會從90nm~65nm到45nm。是中國大陸積極扶持新的12吋晶圓代工公司。

久久長長公司大陸事業處的張處長，他過去曾經擔任總部在美國的晶圓廠自動化設備供應商Asyst的中國區總經理，在他擔任中國區總經理任內跟許多中國境內的新興晶圓代工廠的高層管理者建立了深厚的友誼與關係。後來他轉任久久長長公司的大陸事業處處長一職就去拜訪了華力微電子的廠長與總經理，向他介紹了公司的相關產品，也希望華力能評估與採用公司的產品。由於華力的產線剛剛要Run 45nm的製程技術。張處長得知以後跟他的好朋友報告說久久長長公司有一個新產品300 FOUP它是由一種新的低濕性材料製造而成的，可以協助他們公司在新的45nm製程提升很大的生產良率而且價格還比它現有的FOUP供應商還便宜。張處長跟華力解釋道，若是貴公司未來要往28nm或者20nm繼續發展下去，現有廠商所提供的FOUP是沒有辦法使用的，美國的E公司勢必會要求貴公司再次更換新的由低濕性材料製造而成的FOUP，那為什麼不利用這一次採購新的舊版FOUP的機會正式評估使用久久長長公司的新版FOUP，這樣可以減少未來再次更換FOUP的成本。華力總經理聽完以後就對久久長長公司有了濃厚的興趣，張處長也順勢介紹了久久長長公司的光罩清洗機、RSP150等等產品，他聽完以後遂對屬下要求正式評估引進久久長長公司的相關產品。

久久長長公司的張處長後續就非常積極的與華力相關的部門主管例如工程單位、採購單位等聯繫，他非常認真地介紹產品的優點與益處也給他們相關的報價。由於華力成立至今都是採用USA的E公司的FOUP產品，相關的使用者對於久久長長公司並不是那麼的熟悉與有信心。他們之中有許多的工程師與管理人員甚至都沒有聽過久久長長公司的名字。現在一下子要他們去採用機台與相關產品，這對於他們而言是一個非常巨大的風險。雖然他們對於如何提升良率有所期盼，但是若是沒有一個謹慎的評估過程確認一切都沒有問題，而且真的是可以提升良率的話，久久長長公司的產品是絕對不會有機會攻入華力公司的，對於這一點張處長是心知肚明的。

由於機台與產品並未在華力半導體工廠裡使用過，所以客戶必須遵照工廠裡嚴謹的評估程序謹慎執行評估的動作，經過雙方的討論總共分成兩大部分，第一部份他們希望引進光罩清洗機來減少他們光罩外送到光罩製造公司清洗所浪費的等待時間與成本，評估的第一步驟是由華力公司提供他們廠內已經使用過後的二片光罩寄來台灣的久久長長公司做試清洗的實驗，如果最後實驗結果證明清洗效果比送去光罩公司清洗的效果要更好，那麼華力公司就會編列預算採購一台光罩清洗機來清洗他們廠內的光罩。第二部分是他們要評估低濕性材料製成的FOUP，他們先需要一顆全部透明的FOUP來觀察他們現有設備的相關尺寸穩定性，如果此顆透明的FOUP尺寸通過所有機台的測試，則他們會再測試小批量的FOUP一段時間，如果小批量測試通過，他們才會正式的下訂單。張處長得知華力的要求以後非常高興的跟台灣方面的相關業務主管們告知了這個好消息，也希望大家幫忙務必全力以赴讓這個案子能順利接單。

張處長與華力公司的會議過了兩周之後，華力公司的兩片光罩就經由空運送到久久長長公司的樹林廠區了，但是工廠的物管人員並不知道為什麼突然之間會莫名其妙地收到了來自中國的空寄物品一箱，也莫名其妙的簽收下來，由於上面並沒有標註要寄給誰或者做什麼事，所以就這麼地被放置在倉庫裡的角落將近三周的時間沒人聞問。五周之後由於張處長追問華力方是否已經寄出光罩了，他才知道原來三周前已經寄給公司了，於是他趕快打電話回到台灣找李廠長詢問最後總算在倉庫的角落裡找到那兩片光罩。

找到那兩片光罩之後，在久久長長公司裡原本的光罩清洗機2.0版本的機台卻被告知無法清洗光罩，而具體可以完成清洗的時間沒有辦法確定。設備研發部副理小王，告知大陸事業處負責的業務小魏說，公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏，如果現在直接在該設備組裝區無塵室環境下清洗就會有洗不乾淨的問題產生。他的經驗建議是在Class1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果，而樹林廠區的另一個Class1000載具生產區無塵室它的潔淨度不夠也沒有超潔淨的無塵氣體（XCDA）可供吹氣清洗。Class1載具生產區無塵室現有產能滿載沒有空間可以使用等等原因所以暫時還無法清洗。

小魏將小王的說明上報給張處長知道，張處長於是打電話回來請業務單位最高主管楊協理幫忙協調與處置。經過楊協理與小王討論之後決議將該光罩清洗機2.0版移到久久長長公司位於台南科學園區的新建工廠廠區ISO 1無塵室內做清洗的工作，同時也將兩片光罩一併給寄下去了台南工廠，希望可以在一周內將光罩洗乾淨後寄回中國的華力看看是否符合他們的規格。

第二天，在久久長長公司由邱董事長例行主持的主管會議上，小王在會議中報告未來一周預計要執行的工作事項，其中就有一項工作是要將光罩清洗機2.0版本移往台南的工廠做二片光罩的清潔工作，邱董事長就詢問了小王:「為何不在台北樹林廠區趕快清洗完畢送回中國而要大費周章地把設備機器移到那麼遠的台南廠區清洗?不僅浪費成本也浪費寶貴的送樣認證時間?」。小王表示：「報告董事長，因為公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏，如果現在直接在該無塵室環境下清洗就會洗不乾淨。他建議在Class 1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果，我有去詢問樹林廠區的工程部小嚴副理，他跟我說最近台北廠區急著趕一些大客戶的訂單，所以沒有辦法將機器移進去Class 1的無塵室裡面試清洗，而台南廠區現在的產能是空的所以我們大家經由討論之後決定要將機器移去台南」。

邱董聽完之後提出疑問：「安裝好機器並將兩片光罩清洗完成需要多少時間?」。「報告老闆」；小王回答道：「大概需要4~5小時吧!」。邱董聽完回答之後轉頭問一下也在裡面開會的李廠長。「李廠長，你們最近無塵室都是趕工排班24hr制嗎?」。李廠長回答說沒有只有排班12hr左右。所以接下來邱董劈頭就罵小王副理：「客戶要實驗認證就要趕快做實驗給人家，你想想一旦客戶通過認證我們就可以有一台光罩清洗機價值近千萬元的訂單拿到手，現在最快的辦法就是在台北廠區的Class 1的無塵室裡面清洗，若是有衝突你不會安排你底下的工程師來上晚班趕工一天就可以搞定，白天請他們回家先休息也不會?我們付給工程師加班費的總費用應該比把機器運下去台南來的又省又快吧?請趕快照此辦法去執行。」最後會議結論是留在台北廠清洗盡快送回客戶端。

兩天之後邱董事長飛到了中國大陸的上海視察業務同時拜訪華力微電子的總經理與廠長，在往華力公司的路途中張處長跟邱董報告說明整個業務推展情況還有今天的會議大概的討論重點。張處長跟邱董說：「報告老板，等等你見到華力的李總經理時要有心理準備，我猜他們會跟你抱怨我們公司對於整個新產品與設備評估作業積極度不好，反映與回饋的速度很慢很慢」，邱董詢問例如什麼事? 張處長回答說:「很多評估案的樣品或者是實驗的回覆，公司方面相關處理人員都回應的很慢很慢，比如說光罩清洗機的評估案，華力公司早在三周前就已經寄達二片待驗證的光罩到我們公司要給我們試清洗，公司相關倉管人員收到以後已經過了三週也沒有人告知收到了，也是經由我們單位的追蹤以後才知道還未清洗完畢，到現在業務單位也還不知道何時才會清洗完畢送回給華力公司。」

邱董對此說法提出疑問：「為何現在還不知道何時可以清洗完畢？兩天前的主管會議中已經指示他們要趕快在台北廠區清洗完畢給客戶，怎麼可能現在還不知道送回的時程?」。張處長跟邱董報告說：「設備研發單位的小王告訴我們在上次的主管會議上，有跟董事長說明原本要將清洗機遷移台南廠區清洗，但是會議上董事長不准，只好安排晚上在台北廠區的Class 1無塵清洗區做清洗，但是要安裝光罩清洗機的時候，發現Class 1無塵清洗區並沒有超潔淨氣體(XCDA)，沒有了XCDA氣體機台將無法進行清洗的工作。因為聽說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區，因為費用廠商還沒報價，也不知道需要施工多久所以現在還沒有辦法確定何時會洗乾淨送回來。」

邱董聽完張處長的報告後，回應他一句話:「亂講，如果我們家台北廠區的的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA)，那怎麼生產我們家潔淨度要求最高的RSP150產品。要知道我們家的RSP150產品出廠之前可是都要經過微汙染物的偵測，要用ICP檢測到2 ppb以下才可以出貨。而生產每一顆RSP150都需經過氣槍吹乾淨水分等等動作，如果此氣體不是XCDA，也沒有不乾淨，那久久長長公司生產那麼多年的RSP150產品怎麼都能通過客戶的認證?」當下邱董立刻致電給台北廠區的李廠長，並說明有沒有像張處長報告的事項那樣台北廠區的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA)，李廠長立刻跟邱董報告說：「不對啊! 台北廠的Class1無塵室裏面有超潔淨氣體(XCDA)啊，而且氣量還非常大，是由50噸級的無油空壓機所驅動的，平常都是用它來吹乾產品的。」於是邱董要求李廠長去搞清楚事情的來龍去脈以後再跟他報告是怎麼回事。

之後邱董就去見了華力總經理，當然了，有如張處長所言，總經理希望久久長長公司能重視這個評估專案，他很期望能趕快引進機器與產品的，邱董也是連忙陪不是，並保證會加快公司這方面專案的回應速度的。

過了四天之後，邱董從大陸出差回來，在當周的主管會議當中，李廠長回覆給邱董報告說: 「台北廠的Class1無塵室的氣體確定100%是超潔淨氣體XCDA，可以作為光罩清洗機清洗光罩氣源不會影響最後的清洗品質。但是後來聽說楊協理與沈協理協調之後已經將機器運到台南工廠的ISO 1無塵室內清洗，好像昨天機器剛剛安裝完畢預計今天清洗完畢送回給華力公司」。邱董聽到最後是機器還是移到台南工廠去，差一點沒昏倒，他當場詢問楊協理為什麼明明台北廠的Class 1無塵室的氣體就可以使用，為什麼還是決定要將機器移到台南廠區呢?

楊協理回答說：「因為小王報告說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區，而廠商報價要8萬元左右還要2~3天的施工時間，我認為這樣子不符合成本也會拖延到送樣時間所以我就下命令將之移到台南廠區了。」而沈協理也出來告知邱董 :「就這次的華力光罩清洗事情，就她得知的訊息，以為是要幫華力公司做光罩清洗代工的服務，因為這是長期的工作，如果只是將機器移到台北廠Class 1無塵清洗區洗個一次兩次還要再花費8萬元左右的配管費，她覺得太浪費了，她也知道一旦她花了這筆錢，邱董回來一定會被邱董罵。因此她也贊成要把光罩清洗機移至南廠區，以後讓台南廠區負責光罩清洗代工的工作，加上台北廠區產能目前滿載，她也不贊成將機器硬塞進去Class 1無塵清洗區，如果她知道此兩片光罩是客戶急需認證，她也不會同意把光罩清洗機南遷去台南了。

邱董問楊協理：「你聽完小王副理的報告以後，有沒有再去確認他得到的Class1無塵室裏沒有XCDA這個消息到底是誰提供的?還有你為什麼不再跟工廠端確認是否真的是這樣?小王他是研發單位他跟你報告如此的結論，你如何確定他的報告是否為真?好歹你怎要有在台北工廠會比較快完成的思維，工廠的事你是否該詢問一下李廠長做再次確認的動作?」。楊協理倖倖地說他沒有再去跟李廠長確認消息是否為真。而邱董問起小王：「你這個訊息是誰提供的?」。小王回答說是台北廠的廠務小匡告訴他的，邱董再問小王是否知道小匡才剛剛到任沒多久?小王說他知道。邱董提醒他，那為什麼不去多問問一下其他人一下。楊協理可以跟李廠長再次確認小王的報告是否為真，沈協理可以去多問一下張處長到底是要代工清洗光罩還是急著要實驗，小王可以再多問一下台北廠比較資深的洪副理看是否廠務的說明為真。結果最後是公司花了錢浪費了寶貴的送樣時間，還要讓老闆跟客戶陪不是的多輸局面，原因只是專案管理協調上出現了很大的問題，這些的參與人員對於整體目標認知不清，沒有一個起始的會議確認整個專案的總目標，然後大家各自為政，造成跨部門的橫向溝通與聯繫出了問題，最後結果就成了這個樣子。

在這整個專案管理決策的過程中，由於沒有先行建立共識與專案要達成的總目標，導致每個人決策的優先順序與考量點都不一樣，對於完成的任務目標的認知也不同。如果整個華力認證的專案經理(如張處長)可以讓大家可以理解公司的策略是聚焦在如何趕快取得客戶的認證，大家在決策的認知上也不至於像此一個案一樣每個人都只有見樹不見林，不知道決策的重點是趕快將樣品清洗到符合規格送去給華力認證通過，交出拿到訂單的成果。如此一來就不會有出現一些不必要的雜音影響到最後結果，目標清楚大家就會多問問一些正確的人，也才會做出正確決定。

一開始沒有這樣建立共識機制，結果是一群主管在原地瞎忙了好幾天，遇到許多要他們決定的事，又不知道該怎麼辦，最後就是覺得挫折、左右為難，因為這件案子剛好有老闆拜訪高層而介入，所以所有主管決策思維便聚焦在猜測老闆的心意，由於害怕被老闆責罵，擔心只要做決定老闆就會有意見，乾脆等老闆受不了以後讓他直接指揮才不會老是被罵，殊不知老闆介入也是希望趕快達成最終成果-「取得訂單」。一個沒有能力最終交出成果的經理人，就算在每一次的過程中都有一篇完美的說詞，可以將責任推給其他人，這個沒有成果的經理人在久久長長公司的最終結果一定是被降職或者離開。所以當他開始展現了不決定等待老闆決定的行為時，就是他經理人職涯惡夢開始的起點。

在這個個案中，我們可以看到整個決策的過程荒腔走板，雜亂無章像一群沒有管理經驗的小朋友卻身居高位。主管因為聽到老闆說不想花費運費到台南，猜測老闆在乎的重點一定為成本選項，在第一次主管會議上被老闆質問，以為是要花昂貴運費將機台運至台南廠區所以老闆不高興。所以當第二次聽到需花8萬元加裝XCDA管路，當下就認為會被罵，所以最終還是決定將機台運至台南廠區，結果還是花了8千元運費與耽誤了許多天。沒有人知道根本的重點不是成本而是一個符合清洗認證通過的樣品被安全的送回去中國華力最後取得訂單，這才是大家該努力的重點。

如何快速服務好客戶，交出客戶期望成果，讓客戶跟公司之間建立起非常緊密的客戶夥伴關係，這是久久長長公司經營最重要的策略主軸，上從老闆下到基層主管，大家管理的職責是督促公司裏的每個人如何快速滿足客戶的需求，而一旦客戶需求沒有被滿足，會變得跟此個案一樣狀況，將會有來自客戶端的懲罰，而客戶端的處罰是什麼?就是不給訂單、公司就沒有了營收，沒有營收的公司不走下坡會非常奇怪的。公司的經理人如果不是聚焦在關注客戶而是關注老闆的反應，那這家公司走向滅亡只是遲早的事，而久久長長公司此次事件看到許多事情。是”客戶”沒有真正被經理人關注，是事件所呈現出來的重點問題！服務好客戶，並滿足客戶的需求，才是大家該關心的事情，而不是去猜測老闆的心意。

結果一周之後來自於華力客戶端的回覆，「該兩片光罩沒有通過測試，光罩雖然有比送來的原始狀況乾淨，但是卻有許多大的灰塵附著在其中。所以客戶認為沒有通過認證測試」。邱董得到消息以後要求楊協理去查清楚為何會如此結果，結果楊協理的報告可真的是跌破大家眼鏡，因為客戶送來的光罩盒，工程師最後沒有將它清洗乾淨以後再裝上這兩片清洗好的光罩送回去。結果是一個髒盒子裝上了洗乾淨的光罩，想當然耳怎麼會通過測試。

收到這樣子的最終結果報告，邱董在辦公室裡他的座位上為此陷入了沉思，他該如何解決經理人此一只見樹不見林的現象?

個案問題與討論

為什麼華力不直接採用久久長長的設備即可，還需要如此的評估動作?
業務傳遞客戶的訊息給內部執行，如何能正確地傳遞給每個支援相關單位目標與重點順序?
你認為大陸事業處的張處長在此次的個案中哪裡沒有做好?
一個專案的策略目標與欲達成的成果如何被專案的相關人員理解?
專案的決策優先順序該如何形成大家一致的標準?
光罩來到倉庫三周之久才在大陸事業處的業務人員方面追蹤後才知道已經寄到台灣了，這個責任該由誰主動追蹤?
小王得到的訊息來自工廠端的廠務人員，他依廠務給他的訊息回報給他的主管，你認為他有過錯嗎?
華力公司那兩片光罩清洗最後的測試結果失敗，你認為真正的原因是什麼?
楊協理、沈協理最後決定南移清洗，你認為他們兩個下決策犯下什麼錯誤?
為何一家好公司應該是聚焦在關注客戶而不是關注老闆的反應?